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這兩天看到財(cái)經(jīng)板塊關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)的股價(jià)的報(bào)道，10日，聯(lián)想的港股股價(jià)暴跌了8.25%，在盤中以5.18港元觸底四年多以來的最低點(diǎn)，成為表現(xiàn)最差的藍(lán)籌股。匯豐銀行和摩根士丹利等公司都對聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)保持悲觀，紛紛降低了對聯(lián)想股票的評級(jí)。創(chuàng)辦才32年卻已經(jīng)開始面臨“中年危機(jī)”的聯(lián)想，讓人不勝唏噓。

核心業(yè)務(wù)失守，研發(fā)乏力

首先，是聯(lián)想在其核心PC業(yè)務(wù)上的失守。無法轉(zhuǎn)變銷售主導(dǎo)思維，研發(fā)乏力。

聯(lián)想剛誕生的時(shí)候，PC行業(yè)由微軟和英特爾等高科技企業(yè)掌握話語主導(dǎo)權(quán)，聯(lián)想要發(fā)家必須在他們制訂的游戲規(guī)則下另辟蹊徑。柳傳志主張發(fā)揚(yáng)中國制造的成本優(yōu)勢，80年代初中國改革開放不久，人力成本、土地成本都很廉價(jià)，聯(lián)想便被植入了貿(mào)易、制造、技術(shù)為優(yōu)先次序的貿(mào)工技基因。

可以說，聯(lián)想的成功是建立在分銷體系的基礎(chǔ)之上的，這種實(shí)用主義帶來的是立竿見影的回報(bào)，是聯(lián)想市場份額的連年上漲。

“貿(mào)工技”下的聯(lián)想以銷售為主導(dǎo)，研發(fā)被逐漸邊緣化。在整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中，市場需求是風(fēng)向標(biāo)，研發(fā)隨勢而動(dòng)，是最不起眼的一環(huán)。而在整個(gè)企業(yè)策略上，聯(lián)想也很少有大筆資金投入到研發(fā)領(lǐng)域。過去12年，聯(lián)想研發(fā)支出占收入比從未超過2%，累計(jì)投入研發(fā)成本44.05億美元，與華為一年的研發(fā)支出的一半持平。

根深蒂固的“貿(mào)工技”基因在當(dāng)下崇尚高科技的工業(yè)4.0時(shí)代顯然嚴(yán)重阻礙了聯(lián)想的發(fā)展，創(chuàng)新能力的嚴(yán)重缺乏使聯(lián)想無法研發(fā)出新產(chǎn)品抵御競爭對手。接二連三的大筆資金投入到IBM服務(wù)器、摩托羅拉的收購，聯(lián)想依然更重視通過市場、營銷渠道的整合來實(shí)現(xiàn)變革。

移動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略失策，品牌定位混亂

在2016年3月，聯(lián)想做出組織架構(gòu)調(diào)整之后，全新定位了四大業(yè)務(wù)集團(tuán)——個(gè)人電腦與智能設(shè)備集團(tuán)、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)、數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團(tuán)和聯(lián)想創(chuàng)投集團(tuán)。目前，PC業(yè)務(wù)發(fā)展較為穩(wěn)定，移動(dòng)業(yè)務(wù)則嚴(yán)重掣肘了聯(lián)想的發(fā)展。

具體落實(shí)到產(chǎn)品上就是沒有清晰的產(chǎn)品策略，從最初的高端定位到后面轉(zhuǎn)戰(zhàn)機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，每年4-5款的旗艦機(jī)，從硬件到軟件相比競爭對手毫無獨(dú)到之處。

混亂不堪的手機(jī)品牌定位在收購后摩托羅拉后更甚。將摩托羅拉定位在高端品牌使得本來在中高端市場就表現(xiàn)不佳的Vibe品牌難免受到擠壓，進(jìn)而將這種市場和用戶對于聯(lián)想手機(jī)品牌Lenovo的認(rèn)知度不斷下壓。

其結(jié)果就是聯(lián)想非但沒有達(dá)到利用摩托羅拉品牌高端突破的目的，反而將聯(lián)想全線品牌全線下壓，即沒有高端，中段變低端，低端變得更低端。最終是聯(lián)想的三個(gè)品牌手機(jī)基本都是在低端市場爭奪，互搏，甚至是激烈的互搏自在情理之中。

據(jù)行業(yè)研究公司IDC今年前3個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想的手機(jī)市場占有率由去年最后季度排名第四，今年第一季度被同樣為中國品牌的OPPO及Vivo踢出5大之列。

并購失策，反成拖累

聯(lián)想本來企圖通過收購IBM的低端服務(wù)器項(xiàng)目和摩托羅拉公司來彌補(bǔ)自身在核心技術(shù)上的短板，也將自身的進(jìn)一步全球化寄托在收購全球性品牌商，誰知對形勢的誤判不僅沒有為聯(lián)想的并購沒有帶來一加一大于二的效果，反而導(dǎo)致份額下滑。聯(lián)想同時(shí)還要面對整合兩個(gè)巨大包袱的尷尬。

斥巨資接手摩托羅拉這個(gè)爛攤子的結(jié)果是聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的子品牌產(chǎn)品更加混亂。同時(shí)，直接引入摩托羅拉的產(chǎn)品，還有文化磨合上的風(fēng)險(xiǎn)，和人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想CEO楊元慶早前在接受媒體采訪時(shí)曾表示，“員工的本土化策略，是早有預(yù)期的事情。但在美國，想要調(diào)整就必須要給錢，一個(gè)人多少美元。我們這一次人員的調(diào)整基本上都在美國，總共成本有6億-7億美元”。僅此一項(xiàng)，就讓聯(lián)想付出了大筆的真金白銀。

在花了29億美元收購摩托羅拉之后，聯(lián)想還在不斷為其整合投錢，就像一個(gè)無底洞。聯(lián)想只能用PC業(yè)務(wù)的盈利來貼補(bǔ)被摩托羅拉拖累的業(yè)績。

如何重生?加大研發(fā)力度!

從制造業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)，從新興行業(yè)到傳統(tǒng)行業(yè)，企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，沒有研發(fā)創(chuàng)新能力，企業(yè)終將走向衰敗。以聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)為例，聯(lián)想大部分手機(jī)產(chǎn)品都是以外包形式研發(fā)生產(chǎn)完成的，只有少數(shù)高端產(chǎn)品用自己團(tuán)隊(duì)研發(fā)。這是業(yè)界中低端產(chǎn)品通常采用的方式。長此以往非常不利于聯(lián)想的可持續(xù)發(fā)展。

因此，要充分重視研發(fā)能力。

首先，是研發(fā)人才隊(duì)伍的建設(shè)。一個(gè)高效的研發(fā)組織是確保企業(yè)高效運(yùn)作的基礎(chǔ)，合理的組織結(jié)構(gòu)，清晰的責(zé)任分工，良好的團(tuán)隊(duì)配合機(jī)制與問題處理機(jī)制，以及保證高效組織運(yùn)行的制度和相關(guān)支撐體系。

聯(lián)想成立之初是依靠倪光南等一批中科院計(jì)算所的優(yōu)秀人員發(fā)家的，但在柳傳志推行“貿(mào)工技”之后，導(dǎo)致一大批人才外流。聯(lián)想現(xiàn)任CEO楊元慶提高聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新能力的決心是很明顯的，只是由于轉(zhuǎn)向“貿(mào)工技”帶來約7年的延誤，科技骨干流失，技術(shù)積累不足等原因，短期內(nèi)還不能為聯(lián)想提供新的利潤增長點(diǎn)。

其次，是研發(fā)考核與激勵(lì)體系。研發(fā)人員的考核與激勵(lì)體系決定著研發(fā)人員的工作積極性和工作價(jià)值觀。在沒有把企業(yè)的工作當(dāng)成是自己的遠(yuǎn)大理想和實(shí)現(xiàn)夢想的時(shí)候，企業(yè)的研發(fā)考核與激勵(lì)體系直接關(guān)系到研發(fā)人員的個(gè)人利益。聯(lián)想應(yīng)當(dāng)努力把企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與研發(fā)工作掛鉤，讓研發(fā)成果的成功直接體現(xiàn)在研發(fā)人員的薪資水平上，提高研發(fā)人員的創(chuàng)新精神。

調(diào)整移動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

要如何扭轉(zhuǎn)聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的負(fù)盈利狀態(tài)，成為實(shí)現(xiàn)聯(lián)想整體盈利的重中之重。作為一個(gè)到了而立之年的中年企業(yè)，聯(lián)想若是還是用舊時(shí)的“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”來與小米、魅族這種玩網(wǎng)絡(luò)社群，以互聯(lián)網(wǎng)思維做硬件設(shè)備的新秀競爭時(shí)，難免顯得老氣橫秋。

所以，當(dāng)務(wù)之急是明確聯(lián)想手機(jī)不同品牌的客戶定位，年輕化自身品牌，并在營銷方面跟上目前市場的腳步。

就拿和聯(lián)想的差不多時(shí)期做手機(jī)的華為，它在目前國內(nèi)甚至是海外市場的表現(xiàn)如日中天，清晰定位的產(chǎn)品線與扎實(shí)的技術(shù)研發(fā)實(shí)力讓大家看到了華為戰(zhàn)略上和戰(zhàn)術(shù)上的突出表現(xiàn)。

華為終端業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，初期受益于保證能夠在低端產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)基本的市場份額，目前則借助中高端產(chǎn)品的自身優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的出貨，擴(kuò)大設(shè)備的利潤空間。

華為將旗下產(chǎn)品線劃分為了三個(gè)檔，其中199美元以下低端產(chǎn)品線包括G系列、Y系列和榮耀系列，199美元~399美元的中端產(chǎn)品線為G+系列和榮耀高端系列，399美元以上的則是華為高端產(chǎn)品線Mate系列和P系列。而這三個(gè)檔次正好分別對應(yīng)了目前市場表現(xiàn)與消費(fèi)者需求特征，并且在每個(gè)檔均有令人印象深刻的手機(jī)產(chǎn)品。

再比如小米手機(jī)，它的營銷策略幫助自身品牌迅速建立了市場知名度和調(diào)性。最近在推廣時(shí)，雷軍還結(jié)合當(dāng)下時(shí)新的網(wǎng)絡(luò)直播，親自上陣推廣小米MAX和MIUI系統(tǒng)。各種互動(dòng)營銷方式，加深了小米與粉絲之間的互動(dòng)感，形成新一輪口碑傳播。類似的營銷手段充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)人人參與的精神，也更容易被用戶接受。

品牌年輕化，著重輻射年輕人市場

如果要給聯(lián)想畫像，那它應(yīng)該是：處于事業(yè)上升期，誠實(shí)可靠、負(fù)責(zé)任的“中年男人”。這個(gè)穩(wěn)健的形象在PC時(shí)代很受用，但在消費(fèi)人群結(jié)構(gòu)趨于年輕化的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代卻讓聯(lián)想的營銷舉步維艱。“得年輕者得天下”，聯(lián)想應(yīng)該努力顛覆自己死板的大叔形象，努力向年輕人靠攏。

聯(lián)想在這方面也做出了努力，比如找小鮮肉鹿晗代言等等。利用粉絲營銷憑借精準(zhǔn)的用戶定位，能輕易增進(jìn)年輕人的心理認(rèn)同。但在借助明星獲得關(guān)注度之后，產(chǎn)品也要符合用戶需求，要想借助粉絲營銷來變現(xiàn)，只有產(chǎn)品端給力才能形成良性循環(huán)。

想要征服年輕人，首先，要充分尊重年輕人的文化，并且投其所好。其次，就是在營銷過程中不斷增加普通用戶的參與感，和用戶共同完成品牌的建設(shè)，從而營造歸屬感。

從調(diào)整移動(dòng)業(yè)務(wù)重新出發(fā)到品牌年輕化的嘗試，聯(lián)想也已經(jīng)意識(shí)到自身存在的問題，并開始嘗試改變。但這些嘗試是否能夠成為聯(lián)想的長期戰(zhàn)略并執(zhí)行到底，還是一個(gè)問號(hào)。聯(lián)想在革新的路上，還有很多的障礙要去跨越，是否能夠浴火重生，我們拭目以待。

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