傳統媒體轉型：盈利模式仍無進展，媒體轉型路在何方？自媒體
原標題：媒體轉型的一個中心四個基本點（全文）
作者：郭全中
近幾年來，傳統媒體積極進行各種轉型探索，雖在傳播渠道、影響力等方面取得了初步成效，但是在互聯網用戶、商業模式和盈利模式等方面仍然沒有明顯進展，這也充分說明，傳統媒體轉型已經進入深水區，亟待以全新的思路來推進轉型。
一、何為“一個中心四個基本點”
所謂“一個中心四個基本點”，其中中心是指用戶，四個基本點是指觀念、體制、技術和資本。
一個中心，是指“以用戶為中心”，即通過搭建大數據平臺，變受眾為真正的用戶，以重建用戶連接，并結合不同的場景為用戶提供個性化、定制化的服務。即，用戶在哪里，我們就到哪里，用戶喜歡什么，我們就提供什么樣的服務。
四個基本點是指“以觀念為先導，以體制為保障、以技術為驅動、以資本為手段”。觀念決定思路，思路決定出路，觀念不轉則轉型要么穿新鞋走舊路，要么遇到巨大阻力而使得轉型夭折；體制決定機制，機制決定活力、活力決定效益、效益決定發展，體制不轉則轉型依然是名不副實，只能落得個“空轉”的下場；互聯網技術帶來第三次工業革命和第四次傳播革命，當前成功的互聯網媒體如谷歌、騰訊、百度等都是以技術起家，具備“技術基因”，這就要求“內容基因”的傳統媒體徹底轉基因，建立起實實在在的“技術基因”；互聯網媒體是一個大投入、長期培育的過程，而這就需要雄厚的資金作為支撐，這就需要資本運作來提供充足的資金。
二、以用戶為中心重建用戶連接
1.傳統媒體只有受眾而無真正用戶
在當前的語境下，傳統媒體及其從業人員經常把讀者、觀眾或聽眾等同于用戶，動輒號稱自己擁有數以千萬計甚至過億計的用戶，而實際上傳統媒體并沒有搞清楚用戶與讀者、觀眾或聽眾之間的本質區別，本質上傳統媒體并沒有真正的用戶。
首先，受眾是互聯網和大數據時代之前的概念。在互聯網和大數據技術出現之前，媒體雖然也有大量的受眾，但是對自己的受眾卻缺乏系統而細致的認識。傳統媒體雖有數量巨大的受眾，但是只能通過CTR等市場調研公司用抽樣調查的方法了解到受眾的整體數據和概貌，如受眾的整體年齡結構、收入水平、地區構成等等。而至于對每一個受眾的年齡、區域、收入、家庭構成、交易等深層次數據，尤其是對每一個受眾的真實需求和偏好等高價值數據更是一無所知。當然，從技術上講，要了解受眾的各類數據及其真實需求在互聯網和大數據技術出現之前是根本不可能的，一方面是因為技術手段達不到，沒有跟蹤和分析受眾的數據、偏好和需求的技術，另一方面通過市場調研的方式去分析受眾的數據和需求受到巨額成本和數據頻率太低的制約。因此，從這個意義上來說，受眾是互聯網和大數據技術出現之前的概念。
其次，互聯網和大數據時代下才有真用戶。在當今互聯網時代下，互聯網尤其是大數據技術的迅猛發展，使得互聯網媒體搜集、存儲和分析數據的能力大大增強，成本大幅度降低，阿里巴巴、騰訊、百度等互聯網媒體掌握了每一個用戶的電話、微信號、QQ號、微博號等聯系溝通方式，阿里巴巴通過分析每一個用戶大量的交易行為，就掌握了用戶的交易需求，騰訊通過分析每一個用戶大量的交流行為，就掌握了用戶的交流需求，百度通過分析每一個用戶大量的搜索行為，就掌握了用戶的搜索需求。更為重要的是，這種對用戶的分析是基于大數據技術的智能分析，不僅成本低而且效率高，使得對用戶的大數據分析才具有可操作性，尤其是可以相對精準地分析出用戶的收入、消費偏好、潛在需求等細化的數據，進而媒體可以為每一個用戶提供真正滿足他們需求的產品和服務。
第三，所謂用戶，是指媒體能夠切實掌握其各方面的數據和真實需求的用戶?；谏鲜龇治觯瑹o論對于讀者、觀眾還是對于聽眾，媒體都不可能詳細而精準地掌握其真實數據和需求，而唯有對于用戶，媒體才有可能完成此任務。
第四，用戶必須是在線的和高頻的，也必須是基于大數據技術的。唯有如此，才能積累起能夠有效分析用戶需求的數據量和合理的數據頻度，也才能切實有效地掌握用戶的真正需求。
因此，從嚴格意義上說，傳統媒體由于并不真正掌握消費者的真實數據，也并沒有真用戶。即使受眾數量再多，也沒有一個真正的用戶，即使相逢也依然是形同陌路。
2.用戶連接失效是根本原因
傳統媒體陷入困境的根本原因是與用戶連接失效。近幾年來，在互聯網媒體對傳統媒體的猛烈沖擊下，傳統媒體的受眾大量流失，導致入口價值大大貶值，廣告收入大幅度下滑，而結果是骨干人才流失，傳統媒體核心競爭力被極大削弱，陷入惡性循環。
首先，受眾尤其是年輕受眾大量流失。近幾年，用戶在傳統媒體和互聯網媒體之間快速此消彼長，傳統媒體的受眾在大量流失，而互聯網已經成為用戶獲取信息的第一入口。根據中國互聯網絡信息中心發布的 《第36次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2015年6月30日，中國網民規模達到6.68億，互聯網普及率為48.8％；手機網民規模為5.94億，滲透率為88.9%，隨著4G的大規模推廣和應用，未來的手機網民規模必將迅猛增加。2015年上半年，網民人均周上網時長達25.6個小時。[1]
其次，入口價值喪失，經營陷入困境。當受眾流失之后，傳統媒體的二次銷售的商業模式坍塌，作為傳統媒體的主要收入源的廣告，在互聯網的強勁沖擊下，根據筆者的實地調研，報紙廣告實收額在2012、2013年連續兩年15-20%的高速下滑之后，2014年的下滑速度更是高達25%以上；2014年，期刊廣告實收額的下滑速度也超過10%；電視廣告在2013年首次出現2.75%的下滑之后，2014年出現8%左右的下滑速度。而2015年上半年，一些都市報的廣告實收額下滑50%左右，實際已經陷入虧損，而電視的廣告實收額也出現了兩位數的下滑。在傳統媒體廣告大幅度衰落之時，2014年互聯網廣告收入依然保持40%的高速增長，高達1540億元，此消彼長的背景下，互聯網廣告收入超過電視臺和報社的廣告收入之和，而到了2015年，互聯網廣告收入將超過全國電視、報紙、廣播和期刊的廣告收入之和，而百度、淘寶的廣告收入各自都將超越全國報紙廣告收入之和。
第三，骨干員工大量流失。當傳統媒體的經營陷入困境而囿于體制導致新事業難以開展時，大量的骨干開始成建制地流失，目前已經成全國蔓延之勢：無論是央視等中央級傳統媒體還是地方性傳統媒體，無論是東部沿海地區的傳統媒體還是中西部地區的傳統媒體，無論是市場化程度強的傳統媒體還是市場化程度弱的傳統媒體都在經歷著從業人員離職大潮的折磨。
因此，傳統媒體要實現自身的真正轉型，就必須以用戶為中心重建用戶連接，進而重構自身的商業模式和盈利模式。而要重建用戶連接，既需要通過自身的互聯網媒介以盡可能地抓取用戶的信息，并利用大數據技術對用戶進行畫像，當然這需要打造基于大數據的大數據信息資源平臺、智能傳播平臺和用戶沉淀平臺，具體見下文。
三、以觀念為先導
媒體轉型作為極為艱巨的系統性工程，如思維和觀念不轉變則轉型基礎就不牢固，因此，轉型首要是轉變思維和觀念。
1.變“內容為王”為“用戶體驗為王”
傳統媒體以內容起家，長期以來奉行“內容為王”的圭臬，但是在互聯網帶來了第三次工業革命，并已經成為整個社會和商業的底層架構和標配的情況下，就要求世易而時變，揚棄以往成功的經驗，樹立起適應互聯網思維的新想法。
互聯網思維的本質就是“用戶體驗為王”，即以用戶為導向，以體驗為核心。傳統媒體的融合更需要以用戶為導向，通過為用戶提供喜聞樂見的產品，潤物細無聲地“以文化人”。正如浙報集團的高海浩社長所說：我們必須把服務用戶、吸引用戶、集聚用戶作為出發點、落腳點和著力點，作為內容創新的評價標準，作為辦好媒體的終極目標和追求。在實踐中，浙報集團以互聯網思維指導自身的轉型，截止到去年年底，其新媒體業務的營收已經占總營收的40%以上，凈利潤占總利潤的50%以上。
但在實踐中，很多傳統媒體還依然固守傳統思維，主要表現為：一是固守“內容為王”思維，這種思維方式是典型的“自我中心”思維方式，并沒有以用戶為中心，自然難以贏得用戶的忠誠。二是一把手和班子成員思維沒有實現轉變?；疖嚺艿每烊寇囶^帶，領頭人的思維不轉變則很難徹底實現團隊思維的轉變。三是缺乏有效的轉變思維和觀念的方式和手段。雖然有些傳統媒體認識到了轉變思維的重要性，但是由于方式和手段不夠合理，思維轉變的效果并不明顯。
一方面，要切實轉變傳統的“內容為王”思維，確立“用戶體驗為王”的思維，真正贏得用戶的信任；另一方面要實現絕大多數員工和管理層觀念的徹底改變：一是核心是一把手和班子成員的觀念轉變，在一把手的思維轉變之后，通過班子務虛會等方式來統一班子成員認識，實現班子成員思維的徹底轉變；二是通過互聯網相關知識的培訓，使得大家了解和認識互聯網及其商業模式；三是通過內部創業等方式來實現中層和基層員工觀念的轉變，在這方面，浙報集團提供了很好的范例，去年其拿出3000萬元來鼓勵內部創業嘗試，吸引了幾百號員工提交了100多個新項目，在實踐中這些員工的觀念得到了較為徹底的改變。
2.變“剩者為王”為“自我革命”
當前，傳統媒體無疑已經深陷困境，必須回答未來到底向何處去、如何實現自身的轉型等難題，不少傳統媒體仍然僅僅立足于傳統業務，過于自信，信奉“剩者為王”。
現實情況是，在互聯網廣告對傳統媒體廣告的快速替代下，傳統媒體的市場規?？赡苁Ｏ碌倪B一半都不到，這樣的話即使剩下的市場全部給一家占優勢的傳統媒體也不會比以前的日子過得更好，更談不上“王”者風范了?，F有傳統媒體之間的白熱化競爭使得利潤空間被極大地壓縮，這是“剩者為王”難以成立的現實邏輯。為了生存，當傳統媒體的日子越難過時，它們之間的競爭必定會更加激烈，看看當下同一區域內各大傳統媒體的價格戰等近乎自殺的行為就可見一斑。因此，在經歷過白熱化的競爭之后，即使能夠剩下的傳統媒體，如果還單純依靠傳統業務，其日子也一定會難過無比。尤其需要指出的是，當每一家都幻想自己能夠剩下，但是真正能夠剩下的只能為少數幾家甚至只是一家時，憑什么剩下的就是您呢？
在互聯網已經成為整個社會的底層架構和標配的情況下，互聯網媒體必將大行其道，而傳統媒體將處于邊緣地位，因此，能夠在市場上剩下的并且為王的一定是按照互聯網的規律而成功轉型的媒體，否則即使剩下，也不過僅僅是能活下來而已。毫無疑問，未來能夠剩下的一定是勇于轉型和自我革命的傳統媒體，那么該如何自我革命呢？首先，要清醒認識到傳統媒體危機的根源并勇于承認傳統媒體的困境和根源，否則就可能會自我麻醉而不會尋找真的轉型方向。其次，采取切實的措施保證自身先活下來，就是要以凈利潤為目標。一是降低無效發行量，使得廣告收入/發行量的比例處于合理區間；二是降低版面，使得廣告占版率保持合理的比例。如果連成本都沒有辦法縮減，就必然會出現壯志未解身先死的悲慘結局。第三，要有充足的資本手段。傳統媒體向互聯網的轉型，必然是大投入和長期培育的過程，如果沒有有效的資本手段，根本撬動不了轉型。第四，跨界思維。在當前產業大融合的時代大背景下，傳統媒體的轉型，必須具有跨界思維，一方面要跳出傳媒看傳媒，除了傳媒業之外還要積極進入其他產業，以充分發揮傳媒的品牌價值；另一方面，跳出經營看產業，不能僅僅在經營層面來看待產業運作。
四、以體制為保障
1.深化“分類改革”
2003年來，我國傳媒業在體制改革方面采取了“轉企改制”的改革措施，其本質是“分類改革”，即主要承擔宣傳任務的媒體依然保持事業單位體制，而市場化的媒體則采取企業化的體制。但從近年來的實踐來看，“轉企改制”基本陷入停滯階段，在傳統媒體轉型發展的生死存亡的關頭，亟需深化“分類改革”。
2.引入戰略投資者，建立起多元化的產權結構
股權結構決定公司治理機制，多元化的股權結構是科學的公司治理機制形成的前提條件，傳統媒體應盡快建立起多元化的股權結構。
首先，盡快建立起全國統一的國有文化資產管理機構。目前，我國尚缺乏全國統一性的國有文化資產管理機構，導致出資人缺位。
其次，對于轉企改制后的傳媒企業，通過積極推動其他類型的國有企業入股傳媒企業，變當前的“一股獨占”或者“一股獨大”的股權結構為多元化、社會化的股權結構。
3.建立起傳媒職業經理人制度
首先，要建立起職業經理人制度。一是對國有傳媒企業按照企業規律進行管理。二是淡化甚至取消國有傳媒企業領導人的行政級別。三是更多地采取市場化的選聘機制，把真正懂市場、懂經營的職業經理人充實到領導班子中。四是建立全國性的傳媒企業家市場。
其次，培養一大批高素質的傳媒企業家。應采取系統化的措施切實培育一大批傳媒企業家。一是在任命傳媒企業領導人時，打破論資排輩的舊習，任用一大批年輕的、有創新意識、有闖勁的干部，來優化傳媒企業領導人結構；二是在國家行政學院等相關培訓機構設立專門的班次來對傳媒企業領導人進行系統化的培訓；三是采取市場化的考核標準，促使他們快速從官員定位轉變為企業家定位。
4.改變“長老會”的決策機制
國有股過于集中的股權結構，使得公司治理機制難以發揮實質性作用，其公司治理機制的關鍵在于能否建立起科學的決策機制。在股東會、董事會難以有效發揮作用的情況下，公司治理機制的核心就是建立起能夠起到與董事會相仿職能的機制，而科學合理的決策機制無疑就是最佳的替代。但是在實際運作中，不少傳媒單位和企業的決策機構卻成了名副其實的“長老會”，不僅導致在重大事項上決策失誤，而且耽誤了傳媒單位和企業的轉型和發展。我國傳媒單位和企業的領導層多為采編出身，經營管理和技術方面的專業能力較為欠缺。而在傳媒單位和企業的主要決策為戰略和經營管理決策的情況下，決策人員的素質欠缺就成為重大制約。當前，傳媒單位和企業的決策機構常淪落為“長老會”，呈現如下三種情形：一是參與決策人員雖然能力不足，但是很負責，導致難以形成科學決策，容易貽誤戰機；二是參與決策人員能力不夠，并不負責，一切唯“一把手”馬首是瞻，僅僅是政治正確而沒有任何個人風險；三是決策班子內部矛盾重重，相互拆臺，導致科學決策難以出臺。
這就要求傳媒企業構建科學的決策機制。首先，提升管理層的能力。通過引進傳媒職業經理人或者通過大量培訓，提高決策參與人員的能力和素質，尤其是補齊經營管理相關知識，從根本上解決班子成員能力問題。當然，決策機制的關鍵是要讓董事會真正發揮作用，而不能以黨委會代替董事會。其次，建立起分門別類的專業委員會。在決策班子成員短期內難以改變的情況下，建議在現有的決策機構下分別設立不同的專業委員會，如戰略委員會、投資委員會、薪酬委員會、人事委員會等等。引入內部懂戰略和經營管理的人員，或者外部專業人士，在一定程度上解決現有人員某方面專業素質不高的難題。第三，完善決策程序?？茖W的決策必須有完善的調研和充足的信息做基礎，因此，對于重要的決策應有專門機構事先搜集充足的資料，為科學決策提供參考。此外，在決策前一周就應把相關資料送給決策人員，以讓他們能夠更好地理解決策內容。
5.進行“體制外”制度安排
當前，傳統媒體在進行互聯網以及新業務轉型時，應采取“體制外”的制度安排，主要表現為市場主體、長期激勵約束制度等方面。
首先，真正的市場主體。當前，很多傳統媒體創辦的互聯網及新業務公司雖然也成立了企業法人，但很多不過是“翻牌”公司而已，并沒有真正“自主經營、自負盈虧”，只是母體的寄生體，更談不上建立起現代企業制度，成為真正的市場主體。
其次，股權等長期激勵約束制度?；ヂ摼W收益和風險都很高，這就需要設計股權等長期性激勵約束，給予骨干員工股權已經成為市場化的互聯網公司的基本制度，而傳統媒體創辦的互聯網公司卻常常囿于體制制約，尚未采取該項制度，這也使得自己辛辛苦苦培養的優秀人才禁不起高薪酬、股權的誘惑而快速流失。
第三，使用專業性的人才。互聯網、投資等都是高技術行業，從業者需要具備很高的專業化素質。目前，一些傳統媒體投資公司的決策委員會則是由黨委書記、總編輯、總經理等投資門外漢為主，明顯不符合專業性要求。
在“體制外”制度安排方面，股權激勵至關重要，如果沒有股權激勵安排，則基本上起不到有效的激勵約束，更不可能成為真正的市場主體。
五、以技術為驅動
對于傳統媒體來說，需要摒棄之前“重采編輕經營無管理無技術”的觀念，以技術為驅動，高度重視技術，當前主要的技術是移動互聯和大數據技術。
1.利用大數據技術實現信息智能匹配
當前，我們已經進入信息過載時代，傳統媒體的原創內容的價值被大大稀釋，一方面是互聯網海量的內容在很大程度上稀釋了傳統媒體的內容價值，另一方面相對于傳統媒體的原創內容，互聯網上生活服務類資訊對于用戶更為剛需。在信息過載的情況下，存在著多就是少的悖論，即過多過濫的信息與能夠滿足用戶的有效信息極度匱乏之間的矛盾，而要解決這個矛盾，真正滿足用戶個性化、定制化的信息需求，就必須通過數據挖掘和分析技術，關鍵在于打造基于大數據的信息智能匹配平臺，在不斷優化用戶信息需求的基礎上，實現信息和用戶需求的智能化匹配。
首先，打造巨型的云信息服務平臺，在該平臺上，云集著各式各樣的信息，既有文字的，又有音頻和視頻的，并能實現信息的分類篩選、摘編和深度加工。云信息服務平臺一方面是開放的，既能對接各種自媒體平臺，又能通過各類媒介進行傳播，另一方面能夠利用大數據技術對信息內容打標簽，只有標簽化后的內容才能夠更好地與用戶的需求進行智能匹配。
其次，打造大型的大數據信息資源平臺，在該平臺上能夠利用數據挖掘和分析等技術和方式，通過對用戶在互聯網的行為進行長期的、系統跟蹤和分析，實現對讀者和受眾個性化需求的準確定位和把握，其核心在于用戶畫像。
第三，能夠通過技術手段低成本地實現信息和受眾個性化、定制化的需求之間實現智能化匹配，并能通過各種支付手段，實現智能化信息的收費。目前，已經形成了一些巨型的信息平臺，如google、facebook、亞馬遜、百度、新浪、騰訊等，也出現了搜索、篩選、推薦等新技術手段，利用技術手段實現精準信息和讀者需求的智能匹配進而實現信息的收費將僅是個時間問題。
2.基于大數據的三大技術平臺
基于大數據技術，通過信息智能匹配獲取用戶以重新建立用戶連接，關鍵在于利用大數據技術和移動互聯技術，打造大數據信息資源平臺、智能傳播平臺和用戶沉淀平臺三大平臺，有效地吸引用戶，并在完成巨量用戶沉淀的基礎上，為用戶提供有效的服務，進而實現商業模式和盈利模式的再造。
（1）大數據信息資源平臺。
大數據信息資源平臺，是硬件、軟件、數據、云存儲和平臺服務的組合，具體包括大數據資源中心、大數據智能分析中心、大數據組件服務、虛擬化云平臺、大數據運營系統、安全管理體系等方面的建設內容。
首先，大數據信息資源中心，通過互聯網采集、接口導入、歷史數據導入、遠程匯聚等各種方式，將傳媒集團內部資源、互聯網資源、第三方資源以及UGC資源匯聚到集團大數據資源中心。
其次，大數據智能分析中心，以文本挖掘、機器數據挖掘、個性化推薦引擎等作為核心技術，實現數據的存儲與檢索，敏感信息監測、用戶行為分析、報表分析、個性化推薦等深度挖掘。
第三，基于內容資源、用戶行為資源以及大數據智能分析中心提供個性化的大數據組件服務，包括資源搜索服務、輿論跟蹤服務、閱讀群體分析服務、數據探索服務和可視化市場、支持社交熱點匹配服務、熱詞生成、構建信息知識圖譜、智能信息專題庫設計等。
第四，虛擬化云平臺。虛擬化云平臺作為基礎硬件建設的私有云，總體建設從低至頂分成4個大的層次，分別是標準體系建設、云平臺建設、一體化平臺建設、各類業務應用系統。虛擬化云平臺需要做好如下工作：整合資源，提供統一高效的基礎設施環境；可伸縮的智能化云平臺；提供面向業務的健康監控和彈性支撐；構建綠色私有云。
第五，大數據運營系統。大數據運營系統分為廣告投放管理平臺、營銷活動策劃平臺、活動反饋收集平臺、過程改善支撐平臺、綜合統計分析平臺、活躍高價值用戶推送平臺等。并通過各平臺的分析結果，將其應用于網站、微博、微信、移動APP、報紙等全媒介業務，實現全媒體營銷。大數據系統的具體構成如下：廣告投放管理系統根據發布的網頁內容和讀者的地域用戶習慣等信息，實現廣告的自動最適化發布，實現廣告的精準投放。并能對廣告的顯示次數，點擊次數進行統計、分析；大力建設糖酒食品、房地產、旅游、養老、皮革等行業營銷數據庫，為媒體的營銷和開發新產品提供堅實的基礎；在基于現有的大量在線交易數據基礎上，利用高級統計分析軟件工具，快速地構建出簡單實用的營銷活動策劃模型；通過分析參加活動人員的相關信息，并給相關人員推送相關的活動；通過搭建過程改善支撐平臺，利用大數據分析技術來改善和提升活動的效果；搭建綜合統計分析系統，對收集來的數據進行分析，并實現可視化等的體現；通過活躍高價值用戶推送系統，優先向活躍高價值用戶推送新活動。
第六，同時構造多層防御的安全保障體系，確保信息和網絡安全、高效、可靠運行。
（2）智能生產和傳播平臺。
智能生產和傳播平臺，是立足于傳媒集團大數據平臺，以大數據智能分析工具作為技術支撐，將傳媒集團旗下媒體資源融合共享使用，以“中央廚房”的方式重構新聞生產，實現“一次采集、多元加工、多次發布”的智能生產和傳播平臺。包括新聞線索智能決策系統、融媒體智能創作系統、融媒體智能發布系統、傳播效果分析系統、中央廚房報道指揮系統、內容創作社區、PC互聯網改造升級等方面的建設內容。
首先，建設新聞線索智能決策系統，為傳媒集團的內容選題、新聞出版和事件分析等提供支撐。新聞素材來源來源于各地分社、新華社、讀者反饋、網絡熱點采集、新聞熱線等多種渠道，支持文字、音視頻、網絡截圖等多種形式。在大數據平臺的基礎上，通過網絡熱點采集，形成新聞熱點島圖和地域熱點島圖，幫助采編人員更好的判斷事件的關注度及影響范圍。
其次，建設智能創作系統，以信息大數據支撐新聞采寫創作，實現創作的智能化、個性化，提高新聞采編的效率和針對性。綜合利用了先進的信息技術、網絡技術、無線數據通訊技術、嵌入式控制系統、衛星定位系統、地理信息系統、LBS基站定位、數字移動網絡等高新技術，按位置和事件將各類新聞資源分圖層在地圖上展示出來。
第三，建設多終端一體化的融媒體智能發布系統，實現新聞內容的一次加工和多渠道多終端統一發布，將新聞資訊和信息服務點對點推送給潛在用戶，實現信息服務的個性化、智能化。
第四，建設傳播效果分析系統，構建基于“融媒體”的智能傳播效果分析系統平臺，最終形成綜合性的量化影響力報告。
第五，建設中央廚房報道指揮系統，實現對重大事件、突發事件的深度和快速報道提供支持，從而實現新聞報道的數據化、流程化、協作化和可視化。
第六，建設內容創作社區，將PGC與UGC的內容生產相結合，面向傳媒集團覆蓋領域的自媒體人和認證用戶，實現對傳媒集團全形態媒體的投稿功能以及相關輔助性社交功能；
第七，此外，為適應融媒體轉型新形勢的發展，對傳媒集團PC互聯網等已有系統進行升級改造，改造成基于大數據的移動互聯網。
（3）用戶沉淀平臺
用戶沉淀平臺，是將傳媒集團通過優質內容資源、線下活動、經營行為沉淀下來的優質用戶數據進行整合、清洗、認證、管理、記錄以及深入挖掘、分析，并通過智能化、個性化的信息、數據服務，提高用戶的參與度和滿意度。用戶沉淀平臺包括用戶數據采集及處理、用戶數據存儲與管理、跨媒用戶統一管理、用戶行為分析、用戶肖像刻畫、互動應用管理等方面的建設內容。
第一，建立傳媒集團的用戶資產數據倉庫，實現對旗下各媒體不同渠道用戶信息的統一存儲、統一管理。無論從紙媒方陣、網媒方陣還是掌媒方陣，都采取統一認證、單點登錄的方式進行登錄，以更好地實現用戶管理，同時充分利用積分管理以提升用戶的體驗。
其次，對各渠道匯總的用戶數據進行分析，形成服務對象用戶的信息整合，分析對象的環境、聯網、偏好信息，進行輿論的跟進和引導。在用戶范圍方面，用戶沉淀平臺應收集集團旗下所有互聯網媒體的用戶，包括網站、微網站、數字報刊、微信公號和客戶端等等。在用戶行為方面，用戶沉淀平臺收集用戶全方位、豐富的行為，包括下載行為、購買行為、瀏覽行為、轉發行為、點贊行為、打標簽行為和評分行為。
第三，對采集數據進行分析，通過不同模型及算法實現對用戶肖像的刻畫、行為軌跡的分析等多維度的分析，為產品優化、精準營銷、以及面向用戶的智能化服務提供服務。對用戶行為的分析，要從內部資源和外部資源兩個方面進行分析，在外部資源方面，從閱讀興趣、事件分析、選題趨勢、熱點走勢、區域分析、數據探索、前端可視化和專題匯聚等方面進行分析。在內部資源方面，從稿件熱點匹配、聚類關聯、影響力分析、跨業務分析、多維標簽、歷史挖掘等方面分析。內部資源和外部資源的用戶行為分析整合為用戶行為知識網絡。
第四，基于用戶資產數據，提供問卷、會議活動等與用戶線上與線下相結合，實現O2O的服務管理。
三大平臺建成后，將努力實現集團媒體轉型融合的八大轉變：把受眾轉變成用戶；把內容生產以流程為中心轉變成以數據為中心；把信息技術從傳統技術轉變成智能分析；把媒體形式從單一媒體形式轉變成融媒體形式；把商業模式從單一廣告模式轉變為多元服務模式；把媒體平臺從封閉系統轉變成開放平臺；把媒體運營平臺轉變為“運營+創投”平臺；把媒體平臺轉變為孵化等綜合平臺。
六、以資本為手段
1.媒體轉型發展耗資巨大
媒體轉型發展既需要打造全新的互聯網平臺，又需要優化和升級現有業務平臺，無疑這都需要巨額的資金來支持。
首先，打造全新的互聯網平臺是耗資大、周期長的工程。當前，互聯網媒體尤其是移動互聯網媒體已經成為用戶尤其是年輕用戶獲取信息和娛樂的主要平臺，它們也已經成為傳媒業的重要組成部分，這就要求傳統媒體必須集合媒體之力打造全新的互聯網尤其是移動互聯網平臺，以搶占互聯網尤其是移動互聯網的輿論引導主陣地，并重建傳統媒體地位。而縱觀互聯網媒體的發展歷程，無論是國外的谷歌、雅虎、FACEBOOK、TWITTER、YouTube等，還是國內的新浪、騰訊、搜狐、網易、百度、優土、樂視網、愛奇藝等，一方面都經歷了5年以上的培育期才真正實現了盈利，甚至有些到現在尚未實現盈利；另一方面都實施了多輪融資，尤其是從資本市場融來了巨資來助力自身的發展，大多數融資額都為幾十億元甚至上百億元。從國內外互聯網媒體的發展經驗來看，傳統媒體要打造全新的互聯網平臺不僅需要億元甚至十幾億元的投入，而且還需要5到8年的培育期，才有可能成為承載傳統媒體互聯網轉型的主體。
其次，員工隊伍的優化轉型需要巨額的資金。一方面，互聯網媒體由于可以更多地利用技術，其單位產出所需的人員就更少。例如，百度每年近500億元的產出，其所雇用的人員僅為4萬人左右。如果按照這個標準，傳統媒體在實現了轉型之后，工作人員規模必將大大減少，這無疑有為數不少的人員需要安置，尤其是一些傳統媒體的收入水平較高，這一塊的費用所需甚多。另一方面，媒體轉型還需要招聘大量的能夠更好使用互聯網和新技術的年輕人，這也需要一大筆成本支出。
第三，轉變員工觀念需要大量的投入。媒體轉型以及互聯網平臺的打造需要具有全新互聯網思維的員工隊伍，而傳統媒體目前的員工無疑是不能滿足這種需求的，這就需要通過培訓或者內部創業等辦法來轉變。例如，浙報集團去年拿出3000萬元來支持內部創業，較為成功地轉變了500人的觀念，差不多人均需要6萬元左右。
2.打通資本通道的傳媒集團轉型較快
相比沒有打通資本通道的傳媒集團，已經上市打通直接融資渠道的傳媒集團轉型快、發展好，已經見到顯著效果，例如華聞傳媒、浙報傳媒、華媒控股、東方明珠新媒體等等。
首先，以華聞傳媒投資集團為例，作為國內渠道最全的綜合性傳媒上市公司之一。近年來，華聞傳媒充分發揮上市公司的平臺優勢，在準確把握傳媒業發展規律與趨勢的基礎上，通過整合、并購、持續重組等有效手段，大力推動傳統媒體和新興媒體融合發展，將公司業務從單一的報業領域向新興媒體領域全力拓展，取得了良好的融合效果。到目前為止，公司有近十項業務在全國垂直領域排名前三：時報傳媒——財經傳媒領域名列前茅；華商傳媒——都市報系行業前列；國廣光榮——廣播廣告經營行業領先；國視上海及掌視億通——手機視頻領域收入規模第一；漫友文化——原創動漫領域行業第一；澄懷科技——高端留學服務行業第一；邦富軟件——輿情監測輿情營銷領域行業第一；國廣東方——互聯網電視七家牌照運營商之一；精視文化——樓宇廣告全國排名第二。公司基本實現了“全媒體、大文化”的戰略目標，成功打造了融傳統媒體和互聯網媒體于一體的傳媒生態圈，形成了一個覆蓋數億用戶主要生活和工作場景的立體多樣、融合發展的現代傳播體系。截至2015年6月底，公司總資產近120億元，凈資產達82億元，總市值達426億元（以2015年6月30日收盤價計算）；2014年凈利潤10億元，納稅超5億元。
其次，以浙報傳媒為例。浙報集團通過收購邊鋒和浩方兩家游戲公司以及其他業務，取得了較好的效果。一是2014年浙報傳媒營收30.65億元，相比于2013年的24.11億元增長27.16%，歸屬上市公司股東的凈利潤為5.17億元，同比增長25.84%。其中在線游戲營收8.02億元，同比增長87.85%，毛利率為88.41%。二是收入結構大幅度優化，經營風險大大降低。在游戲業務快速增長的推動下，2014年年底，浙報傳媒的非報業務收入已經占比40%以上，非報業務的凈利潤已經占比50以上，在一定程度上實現了從傳統媒體向互聯網媒體的轉型。
原載于《現代傳播》2015年第12期
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