這家公司動了一場“手術”，今年營收將超2000億創投
沒有所謂“成功的企業”。
最近幾個月，方洪波在美的管理層會議上，舉得最多的例子是GE（通用電氣）——曾經被美的、海爾、華為、萬科奉為學習的榜樣。它曾是美國最成功的企業，美國歷史上第一個市值超過4000億美元的公司，公司CEO所寫的《杰克·韋爾奇自傳》就像企業界的圣經。
“為什么這個地球上曾經最偉大的企業今天也面臨了困境？那我們美的有什么資格談成功？”方洪波反問道。
此時正值美的2017年第三季度財報面世不久，投資界喜形于色，2017年1~9月美的實現營收1869.49億元，同比去年增加60.64%。雖尚未到年底，但是“2017營收鐵定突破2000億”已經提前在市場上鼓噪，幾個小股東在微信群發了紅包。
一個象征性數字的背后，是方洪波怎樣的商業邏輯？五年前的美的還廣受質疑，五年后，美的不但解決了接班人的問題，其資產結構、產品結構、市場結構、公司治理機制甚至未來的業務方向竟然在這五年多的時間統統發生了轉變。
方洪波對《中國企業家》記者說，我1992年加入美的經歷過很多家電業的興衰更替。越是資本市場認為你好時，越要清醒，保持冷靜理性。
在美的中層會議上，方洪波談的幾乎都是讓管理層坐立不安的話題，每一條都沒法讓事業部的負責人安心地躺在飄紅的業績單上。
“美的不是航行在內河上，我們已進入太平洋的深海，我們的壓艙石是否足夠？”
“我們的價值觀、戰略方向、執行力是不是一致？我們的問題是行動力還不夠。”
“有些事業部有不同的聲音，這也不對，那也不對。那你告訴我，像今天這樣永遠不去改變？”
這樣的情景猶如“美的在2012”，兩個截然不同的時段，一樣對未來的焦慮。當年8月，美的原董事長何享健把企業的接力棒交到了方洪波的手上，同時也把“未來向何處去”的難題交給了他。
2012年美的的營業額比2011年下跌了30%，這種斷崖式的下跌還可能持續。
方洪波仍然感到后怕。后怕他沒有進行那樣一次壯士斷腕和暴風驟雨式的變革，也后怕當時的情景重現。雖然《中國企業家》記者一再追問、鼓勵他，那一年的歷史足可以讓記者寫一部劇本，他仍然諱莫如深。
變革是被動的，也是主動的。在美的，方洪波一貫以變革者的角色示人，這未必不是被何享健選中接班的原因之一。
“我當時問了幾個問題：美的作為一個民營企業，為什么看起來像一個國有企業，人員復雜、機構運作低效、內部交易成本過高？美的當時已經1000多億營收了，為什么和100億的企業沒有任何區別？做的東西一模一樣。”方洪波說。
在營收下跌之際美的卻開始砍業務線，各種非家電業務關停并轉。之前美的產品品類繁多，電吹風、剃須刀、按摩椅等等有六十多種，產品聚焦后剩下了三十多種。
最關鍵的方洪波看到的是大勢，他說，中國家電業過去30年發展的舊模式已經失效了——過去靠人口紅利和廉價勞動力的低成本優勢和規模優勢獲得增長，大規模制造，大規模分銷，靠廣告炒概念拉動銷售行不通了。中國制造業轉型還是要依靠技術進步、技術積累和技術創新。
對美的來說，2012年變革的意義在于，它至少解決了美的未來5年的發展戰略和方向——產品領先、效率驅動、全球經營。這是方洪波用極簡語言概括的三大主軸。
此前，美的是“營銷驅動型”的，廣告支出很高，也打過價格戰。2012年之后，美的的產品形態和產品結構都變了，以競爭最慘烈的微波爐為例，美的砍掉了599元以下的產品，甚至還推出了萬元以上的產品，這幾乎打破了人們對微波爐廉價的認知了。產品定位高端的方太董事長茅忠群說過，要占領高端市場，就要舍得。美的把產品定位在中高端市場，在細分市場做出了選擇，而撬動中高端市場需要的是產品力，產品力和企業轉型需要的是技術創新。
美的業績壓力下生存的事業部中，只有一個部門日子似乎好過一點，那就是研發部門，因為沒有KPI考核。美的在研發上的投入幾乎是不惜血本的，2017年研發費用超過了10億美元，在美國硅谷、日本、意大利、德國等都設立海外研發機構。2017年美的的定位有了一個微妙的調整——“全球經營的科技集團”，方洪波說，“我們必須走技術密集型的方向，不能再走勞動密集型的老路。這樣的定位調整是作為一個愿景和使命來牽引美的經營思路和戰略思路的。”而科技能力也是方洪波提到的深海中的“壓艙石”之一。
美的的市值在2017年達到了500多億美元，投資者看的是未來預期。
一位投資人告知本刊記者，美的的價值在于至少在未來幾年內做好了公司治理和業務發展的鋪墊。1967年出生的方洪波是家電業最年輕的領導者，美的解決了企業的接班人問題；其次，許多中國企業主營業務遇到天花板，陷入了未來多元化抉擇的迷茫期，美的除了家電業務，已進入物流、機器人、工業智能化領域并作為未來的主要陣地。而且從市場結構上，把以國內市場為主調整為全球市場。
好的公司治理機制或者決策機制會降低決策的失誤。比如2016年收購德國庫卡這樣決定未來業務方向的案例中，美的是通過決策委員會來決定的。方洪波說，企業治理就是責權利在不同的層次怎么分配。企業的責任不是我一個人承擔，每一個事業部的總經理都要承擔，權力也絕對不是我一個人的，我一個月出差也沒人找我簽字，有相關部門的負責人來簽。利益也不是只被大股東分享，是核心管理層、骨干層、一般管理層，甚至骨干員工來進行分享。這樣企業運行就跟一部機器一樣。
11月上旬見到方洪波的時候，他剛剛從國外回到順德，倒時差幾乎是常態了。美的市場結構的變化幾乎改變了方洪波乃至整個集團的工作狀態。因為業務已經進入200多個國家，在財報上美的海外業務營收和國內業務營收幾乎平分秋色，所以美的集團每天都是24小時運轉，每天22種貨幣結算，連管理層的團隊都是由19個國家成員組成的，集團開大會的時候更像聯合國會議。
在世界500強名單上，中國企業上榜數量連續14年高速增長，美的也是其中之一。這意味著美的與全球企業站在了全新的起跑線上。方洪波該如何駕馭未來的不確定性呢？
他說他會焦慮。最大的焦慮還是自身團隊的成長，包括團隊的思維能否跟上企業的發展和時代的變化，能否應對競爭的激烈性。
“2012年的轉型是急風暴雨般的，今年年初我提出，現在的轉型進入到深水區，轉型要比2012年來得更徹底。2012年的轉型大刀闊斧都能看見，現在則是思維的轉變，人員結構的轉變，組織形態的轉變，甚至企業經營方法也要進行改變，這些都是看不見的。”方洪波說。
過去很多年，中國企業的成長過程，不是靠學習，也不靠理論，而是靠模仿。而美的作為一個國際化形態的中國公司事實上已經沒有可供模仿的對象了。方洪波覺得自己一直在做的就是不斷的否定自己，不斷的變革、創新。
來源|微信公眾號：中國企業家雜志
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