砸碎海爾，張瑞敏想通過第二曲線來拯救“慢”海爾金融
海爾集團董事局主席張瑞敏喜歡在媒體面前援引“管理哲學之父”英國人查爾斯·漢迪的“第二曲線”理論：必須在第一個曲線到達峰值之前就開始，只有這樣才會有足夠的資源來彌補初期的投入。
然而，在當下的海爾，其實正面對著另一種“第二曲線”。一方面，根據張瑞敏對外宣稱的數據，從2007年到2014年，海爾利潤復合增長率為35.1%。而2015年，海爾集團全球營業額為1887億元，營業收入近10年復合增長率6%，但2015年出現了同比微幅減少，實現利潤為180億元，同比增長20%，近10年復合增長率30%。從2009年開起連續6年成為全球白電第一品牌，這是正能量曲線，而另一方面，相較起格力、美的近年來的快速發展，“海爾10年間只增長了1000億”經常被拿來作為海爾衰落的證明。
在整個白電行業，包括海爾的老對手格力、美的，都面臨著大盤頹勢帶來的“利潤在增，營收下降”的尷尬窘境時，從2014年開始，亮出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的新招，意圖砸碎自己、打拼出另一條上升曲線的海爾，正處在一個十分尷尬的境地中。
直面沖擊
盡管在公布2015年營收之時，海爾集團輪值總裁周云杰表示，營業收入小幅回落，不僅僅是受經濟下行的影響，也是因為企業主動進行結構調整，放棄沒有用戶價值的收入，短期內對收入造成了影響，但是轉型方向和轉型成果在樣板小微已經得到驗證。
但對海爾的第二曲線構成最大外部威脅的，是格力、美的日漸成型的包圍圈。尤其是美的，在并購GE家電中敗給海爾后，它于3月17日和東芝發布公報，美的已與東芝株式會社就收購白色家電業務達成諒解備忘錄，預計月底簽署正式協議。據日本媒體報道，交易價格預計在10億美元左右。實現了由中低端向高端邁進。需知，這是1993年美的和東芝合作以來，真正意義上掌握洗衣機、空調制造的核心技術的開始。
而另一個對手格力，表面上雖然沒有如海爾、美的那般大規模國際并購，但依舊保持著在空調領域第一的地位，同時更憑著對手機和新能源汽車領域的高度熱情，尤其是2014年初格力掌門人董明珠和小米雷軍之間的“十億元豪賭”，使得外界對其手機戰略給予了極大的關注。
霸道女總裁通過這幾年的營運，已經在輿論各種揶揄下，證明了格力的地位。“當格力電器營業收入是800億元的時候，我們有9萬多接近10萬的員工，現在我們做到1400多億元，但只有6萬多不到7萬的員工，這就是效益上的變化。”董明珠在2016年面對媒體時拋出的話題，亦說明了格力以“工匠精神”立足下，以擁有核心技術而特異于海爾、美的超然優勢。
反觀海爾，天花板離它太近了。
2013年、2014年，青島海爾營收866.06億元、887.75億元，同比增長8.3%和2.5%，歸于母公司凈利潤41.74億元和49.92億元，增長27.5%、19.6%。在凈利潤增長的同時，營收增長明顯放緩，這意味著企業外延性增長動力不足，只能通過提高效率、改進產品結構來提高利潤。海爾是此中高手，但練內功是有天花板的，特別是在大勢不好時。
海爾正在推進的智慧家居和U+生態圈還處于投入期，雖然海爾進入了彩電、手機、電腦、物流和服務等多個領域，同時還孵化并投資了多個小微企業，但這些都很難替代冰洗空成為主營業務。一位家電企業高層指出：“海爾這幾年空調上沒有進步，冰箱和洗衣機業務在退步。過去海爾服務很好，對品牌提升作用明顯，最近幾年在服務上也沒有創新，反而有所退步。海爾轉型在市場層面還沒有得到檢驗。”
核心技術空間狹窄
在媒體報道國內白電產業狀況時，總不免會用上一段類似的話—無論是在傳統時代，還是互聯網時代，對于中國家電產業來說最大的短板就是缺乏在核心零部件上的競爭優勢，其中白電產業最突出的就是“缺心”，核心壓縮機、控制器、芯片等部件長期以來都是依靠外資企業和進口。
這種狀況，首先表現在國外市場競爭力之上。有媒體就曾在2014年末報道稱：“歐盟已成為中國家電出口的第一大市場，但出口產品基本上是以貼牌加工為主。”而用以破解這一難題的法子，除了進口核心部件外，就是借助自己的財力進行并購。如海爾并購新西蘭斐雪派克、華意壓縮并購西班牙的Cubigel、美的第五大海外基地落戶印度等。但這一動作的施展空間也在日漸縮小，如2014年7月，傳聞有海爾和美菱加入的意黛喜收購戰落下帷幕，最終卻被美國最大家電制造商惠而浦收入囊中。對此，業界普遍認為，這是國內白電企業遭遇到了歐美同行的狙擊。
2016年1月15日，青島海爾斥資54億美元（折合人民幣355億元），買下GE家電業務。然而，這次海爾整合GE的難度巨大，至少需要三到五年時間。吞下營收59億美元、擁有12000名員工的GE家電，對海爾來說，難度可能不亞于張瑞敏正在領導的轉型，海爾2016年面臨的挑戰將是前所未有的。并且，業內人士認為，GE在品牌、渠道、技術方面，對海爾能夠有多大助力，尚存疑問。
無法直接通過并購獲取核心技術，而自身的研發能力又長期止步不前，這使得盡管依靠價格優勢和背靠世界第一大白電消費市場的利好，但在國內市場的中高端產品上，依然難以占據真正的優勢。更何況，國外廠商也在敲打國內企業的薄弱環節，并積極進軍中國市場，如惠而浦就在并購意黛喜的同時，宣布以34億元控股合肥三洋。
整個國內白電行業面對的，同時也是海爾一直無力打破的癥結，而共和國的同齡人張瑞敏在花甲之年，最終將希望寄托在砸碎海爾這一舉措之上。
簡言之，正面攻堅有難度，就從邊路進行突破，這其實就是互聯網思維里最常見的邊緣化創新思路。
平臺化之下的競賽與失去
“人單合一提出十年，到今天正式進入2.0時代。1.0時代我們推動員工和用戶連到一起，表現出來的是把企業和市場連到一起，于是內部就劃分了單位，變成一個自主經營體，直面市場和用戶。但是隨著時間的推移，問題來了，受到原來組織機制框架的限制。”在張瑞敏看來，2.0版本的人單合一體就現在“三化”上，在2.0階段海爾要做的除了顛覆原有傳統模式以外，還要建立共創共贏的新模式。
這是其砸碎海爾，重塑生命的由來。而平臺化、創客化、個性化也是當下，許多互聯網公司正在致力打造的組織架構。較為成功的案例當屬韓國第一大手機應用提供商Kakao，其通過砍掉中間層，減少組織層級，以“4+2”小組模式（每一個產品小組由4個人組成，包含一個產品經理、兩個程序員和一個設計師，密集專注于項目開發，2個月后若無明顯成效，就立即舍棄換下一個項目）快速生成創新產品，直擊市場，讓這個600人的公司成為了成為全球前十大移動互聯網公司。
海爾要達到的目標，其實就是如此，通過這樣依托于海爾平臺的眾多創客化團隊，實現產品的快速迭代和海量爆發。而在當下的海爾內部，據稱已經有了2000多個自主經營體，形成了強大的內部競爭，并誕生了諸如雷神游戲筆記本、巨商匯等為人所知的成功樣本。
但請注意，截至2014年底，這些創客團隊中最終有212個成功孵化為小微企業，成活率約為十分之一，和風投的“活粉率”相似。
這足夠了，如此眾多的創業團隊，為海爾積淀了足夠多的突圍方向和為數眾多、市場反應不一的產品鏈接，這恰恰是張瑞敏想得到的。
但有得必有失。據海爾2015年三季報顯示，1～9月公司實現營收626.3億元，同比下降11.14%；歸屬于母公司所有者凈利潤34.31億元，同比下降18.62%。海爾主營業務增長放緩的同時，其主要產品的市場份額亦有所下降。
這就是失去，砸碎的海爾，也就無法向過去一樣，集全公司之力，對某個單目標系統（核心技術）進行全力以赴的技術沖刺，大量有志的內部人員和外部創業者，也大多是游離于海爾主營業務的肌體之外，進行獨立的創造，這必然導致一定程度的力量流失。
得失之利弊，張瑞敏必然早已有所權衡，畢竟在第一曲線已達到世界第一的巔峰時，稍許下挫也在承受范圍中，這也是轉型必然需要承受的陣痛。去中心化改革中，海爾將全職員工從8萬多人削減到只有6萬人，其中裁減了1萬名中層人員。
這些犧牲，都是為了張瑞敏所要得到的、更為宏大的第二曲線。
技術高峰VS體驗堤壩
簡言之，當下海爾的目標，已經從過去的攀登技術高峰，變成了構筑體驗堤壩。
“現在國際上有3種平臺，第一種是聚合平臺，它是交易平臺，最典型的是電商。第二是社交平臺，第三是移動平臺，比如物流。但是這三類平臺都沒有用戶體驗的參與，你可以有非常大的選擇范圍，價格很低，但自己提出的個性化需求不能被滿足。所以應該出現第四種平臺，標志是用戶體驗真正參與的平臺。”張瑞敏說。
這個第四種平臺，就是張瑞敏心中的平臺，而放出如此眾多的創新小組，且許多都和海爾主業無關，恰恰就是為了更親密的和用戶進行接觸。比如媒體曾報道，一個叫做iSeeMini的創業團隊發現了將電視投影到天花板上以此來方便孕婦的細分市場；一位兒子為喜歡書法的父親提供了一臺海爾定制空調，并刻上了父親最愛的一句成語“天道酬勤”，而當下，用戶可以參與設計的定制版迪士尼冰箱更成為在海爾“眾創匯”平臺的一個亮點……而解決傳統高校公用投幣、刷卡洗衣機中排隊難、找幣難的海爾洗衣APP，解決洗衣機內桶容易積塞污垢、號稱在網上與90多萬人次的互動得到解決方案的海爾免清洗洗衣機，甚至是品質有保證、產量穩定和價格可預測的雞蛋業務，也都成為了海爾旗下小微創業團隊的經典案例。
這一切，直白點，就是人海戰術，以小搏大。而這依然是核心技術難以實現顛覆式創新、甚至于在現有技術上依然無法和國外巨頭比肩下的一種選擇。而選擇這條路，恰恰也是過去僅僅以功耗、功效等技術元素招攬用戶，已然越來越無力下的必然抉擇。“同樣芯片水準、同樣走智能化路線、甚至在通話質量和耐用上、知識產權數量更勝于蘋果的諾基亞，為何會敗，恰恰是忽略了用戶的個性化體驗。”業內人士的如此分析，恰恰可以套用在海爾身上，也就是其平臺化、創客化之后的最終落腳點—個性化。
要達到這一點，非砸碎海爾不可，才能繞開技術壁壘，從看似沒多少技術含量的產品表面進行突破，創業小組每一次對海爾現有產品進行微加工，聚沙成塔后，都可能成為未來海爾主營產品里的元素，這恰恰和當下許多互聯網平臺，如微信，每次升級均會將第三方平臺中較為優質的“外掛”吸納成為基本插件，實現快速迭代的思路相一致。
可問題是，主要部件依然如故，僅僅靠各種插件加持的海爾，能否在預期的3年轉型期，變出一個新海爾來？張瑞敏這篇砸碎海爾的散文，眾多的邊緣化創新帶來的邊路突圍能否做到“形散神不散”，重點依然還在核心技術的中路大腳射門上。
【作者介紹：張書樂 微信號：zsl13973399819】
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