砸碎海爾，張瑞敏想通過第二曲線來拯救“慢”海爾金融
海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏喜歡在媒體面前援引“管理哲學(xué)之父”英國人查爾斯·漢迪的“第二曲線”理論：必須在第一個曲線到達(dá)峰值之前就開始，只有這樣才會有足夠的資源來彌補(bǔ)初期的投入。
然而，在當(dāng)下的海爾，其實(shí)正面對著另一種“第二曲線”。一方面，根據(jù)張瑞敏對外宣稱的數(shù)據(jù)，從2007年到2014年，海爾利潤復(fù)合增長率為35.1%。而2015年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額為1887億元，營業(yè)收入近10年復(fù)合增長率6%，但2015年出現(xiàn)了同比微幅減少，實(shí)現(xiàn)利潤為180億元，同比增長20%，近10年復(fù)合增長率30%。從2009年開起連續(xù)6年成為全球白電第一品牌，這是正能量曲線，而另一方面，相較起格力、美的近年來的快速發(fā)展，“海爾10年間只增長了1000億”經(jīng)常被拿來作為海爾衰落的證明。
在整個白電行業(yè)，包括海爾的老對手格力、美的，都面臨著大盤頹勢帶來的“利潤在增，營收下降”的尷尬窘境時，從2014年開始，亮出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的新招，意圖砸碎自己、打拼出另一條上升曲線的海爾，正處在一個十分尷尬的境地中。
直面沖擊
盡管在公布2015年營收之時，海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰表示，營業(yè)收入小幅回落，不僅僅是受經(jīng)濟(jì)下行的影響，也是因為企業(yè)主動進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，放棄沒有用戶價值的收入，短期內(nèi)對收入造成了影響，但是轉(zhuǎn)型方向和轉(zhuǎn)型成果在樣板小微已經(jīng)得到驗證。
但對海爾的第二曲線構(gòu)成最大外部威脅的，是格力、美的日漸成型的包圍圈。尤其是美的，在并購GE家電中敗給海爾后，它于3月17日和東芝發(fā)布公報，美的已與東芝株式會社就收購白色家電業(yè)務(wù)達(dá)成諒解備忘錄，預(yù)計月底簽署正式協(xié)議。據(jù)日本媒體報道，交易價格預(yù)計在10億美元左右。實(shí)現(xiàn)了由中低端向高端邁進(jìn)。需知，這是1993年美的和東芝合作以來，真正意義上掌握洗衣機(jī)、空調(diào)制造的核心技術(shù)的開始。
而另一個對手格力，表面上雖然沒有如海爾、美的那般大規(guī)模國際并購，但依舊保持著在空調(diào)領(lǐng)域第一的地位，同時更憑著對手機(jī)和新能源汽車領(lǐng)域的高度熱情，尤其是2014年初格力掌門人董明珠和小米雷軍之間的“十億元豪賭”，使得外界對其手機(jī)戰(zhàn)略給予了極大的關(guān)注。
霸道女總裁通過這幾年的營運(yùn)，已經(jīng)在輿論各種揶揄下，證明了格力的地位。“當(dāng)格力電器營業(yè)收入是800億元的時候，我們有9萬多接近10萬的員工，現(xiàn)在我們做到1400多億元，但只有6萬多不到7萬的員工，這就是效益上的變化。”董明珠在2016年面對媒體時拋出的話題，亦說明了格力以“工匠精神”立足下，以擁有核心技術(shù)而特異于海爾、美的超然優(yōu)勢。
反觀海爾，天花板離它太近了。
2013年、2014年，青島海爾營收866.06億元、887.75億元，同比增長8.3%和2.5%，歸于母公司凈利潤41.74億元和49.92億元，增長27.5%、19.6%。在凈利潤增長的同時，營收增長明顯放緩，這意味著企業(yè)外延性增長動力不足，只能通過提高效率、改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來提高利潤。海爾是此中高手，但練內(nèi)功是有天花板的，特別是在大勢不好時。
海爾正在推進(jìn)的智慧家居和U+生態(tài)圈還處于投入期，雖然海爾進(jìn)入了彩電、手機(jī)、電腦、物流和服務(wù)等多個領(lǐng)域，同時還孵化并投資了多個小微企業(yè)，但這些都很難替代冰洗空成為主營業(yè)務(wù)。一位家電企業(yè)高層指出：“海爾這幾年空調(diào)上沒有進(jìn)步，冰箱和洗衣機(jī)業(yè)務(wù)在退步。過去海爾服務(wù)很好，對品牌提升作用明顯，最近幾年在服務(wù)上也沒有創(chuàng)新，反而有所退步。海爾轉(zhuǎn)型在市場層面還沒有得到檢驗。”
核心技術(shù)空間狹窄
在媒體報道國內(nèi)白電產(chǎn)業(yè)狀況時，總不免會用上一段類似的話—無論是在傳統(tǒng)時代，還是互聯(lián)網(wǎng)時代，對于中國家電產(chǎn)業(yè)來說最大的短板就是缺乏在核心零部件上的競爭優(yōu)勢，其中白電產(chǎn)業(yè)最突出的就是“缺心”，核心壓縮機(jī)、控制器、芯片等部件長期以來都是依靠外資企業(yè)和進(jìn)口。
這種狀況，首先表現(xiàn)在國外市場競爭力之上。有媒體就曾在2014年末報道稱：“歐盟已成為中國家電出口的第一大市場，但出口產(chǎn)品基本上是以貼牌加工為主。”而用以破解這一難題的法子，除了進(jìn)口核心部件外，就是借助自己的財力進(jìn)行并購。如海爾并購新西蘭斐雪派克、華意壓縮并購西班牙的Cubigel、美的第五大海外基地落戶印度等。但這一動作的施展空間也在日漸縮小，如2014年7月，傳聞有海爾和美菱加入的意黛喜收購戰(zhàn)落下帷幕，最終卻被美國最大家電制造商惠而浦收入囊中。對此，業(yè)界普遍認(rèn)為，這是國內(nèi)白電企業(yè)遭遇到了歐美同行的狙擊。
2016年1月15日，青島海爾斥資54億美元（折合人民幣355億元），買下GE家電業(yè)務(wù)。然而，這次海爾整合GE的難度巨大，至少需要三到五年時間。吞下營收59億美元、擁有12000名員工的GE家電，對海爾來說，難度可能不亞于張瑞敏正在領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型，海爾2016年面臨的挑戰(zhàn)將是前所未有的。并且，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，GE在品牌、渠道、技術(shù)方面，對海爾能夠有多大助力，尚存疑問。
無法直接通過并購獲取核心技術(shù)，而自身的研發(fā)能力又長期止步不前，這使得盡管依靠價格優(yōu)勢和背靠世界第一大白電消費(fèi)市場的利好，但在國內(nèi)市場的中高端產(chǎn)品上，依然難以占據(jù)真正的優(yōu)勢。更何況，國外廠商也在敲打國內(nèi)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，并積極進(jìn)軍中國市場，如惠而浦就在并購意黛喜的同時，宣布以34億元控股合肥三洋。
整個國內(nèi)白電行業(yè)面對的，同時也是海爾一直無力打破的癥結(jié)，而共和國的同齡人張瑞敏在花甲之年，最終將希望寄托在砸碎海爾這一舉措之上。
簡言之，正面攻堅有難度，就從邊路進(jìn)行突破，這其實(shí)就是互聯(lián)網(wǎng)思維里最常見的邊緣化創(chuàng)新思路。
平臺化之下的競賽與失去
“人單合一提出十年，到今天正式進(jìn)入2.0時代。1.0時代我們推動員工和用戶連到一起，表現(xiàn)出來的是把企業(yè)和市場連到一起，于是內(nèi)部就劃分了單位，變成一個自主經(jīng)營體，直面市場和用戶。但是隨著時間的推移，問題來了，受到原來組織機(jī)制框架的限制。”在張瑞敏看來，2.0版本的人單合一體就現(xiàn)在“三化”上，在2.0階段海爾要做的除了顛覆原有傳統(tǒng)模式以外，還要建立共創(chuàng)共贏的新模式。
這是其砸碎海爾，重塑生命的由來。而平臺化、創(chuàng)客化、個性化也是當(dāng)下，許多互聯(lián)網(wǎng)公司正在致力打造的組織架構(gòu)。較為成功的案例當(dāng)屬韓國第一大手機(jī)應(yīng)用提供商Kakao，其通過砍掉中間層，減少組織層級，以“4+2”小組模式（每一個產(chǎn)品小組由4個人組成，包含一個產(chǎn)品經(jīng)理、兩個程序員和一個設(shè)計師，密集專注于項目開發(fā)，2個月后若無明顯成效，就立即舍棄換下一個項目）快速生成創(chuàng)新產(chǎn)品，直擊市場，讓這個600人的公司成為了成為全球前十大移動互聯(lián)網(wǎng)公司。
海爾要達(dá)到的目標(biāo)，其實(shí)就是如此，通過這樣依托于海爾平臺的眾多創(chuàng)客化團(tuán)隊，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代和海量爆發(fā)。而在當(dāng)下的海爾內(nèi)部，據(jù)稱已經(jīng)有了2000多個自主經(jīng)營體，形成了強(qiáng)大的內(nèi)部競爭，并誕生了諸如雷神游戲筆記本、巨商匯等為人所知的成功樣本。
但請注意，截至2014年底，這些創(chuàng)客團(tuán)隊中最終有212個成功孵化為小微企業(yè)，成活率約為十分之一，和風(fēng)投的“活粉率”相似。
這足夠了，如此眾多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，為海爾積淀了足夠多的突圍方向和為數(shù)眾多、市場反應(yīng)不一的產(chǎn)品鏈接，這恰恰是張瑞敏想得到的。
但有得必有失。據(jù)海爾2015年三季報顯示，1～9月公司實(shí)現(xiàn)營收626.3億元，同比下降11.14%；歸屬于母公司所有者凈利潤34.31億元，同比下降18.62%。海爾主營業(yè)務(wù)增長放緩的同時，其主要產(chǎn)品的市場份額亦有所下降。
這就是失去，砸碎的海爾，也就無法向過去一樣，集全公司之力，對某個單目標(biāo)系統(tǒng)（核心技術(shù)）進(jìn)行全力以赴的技術(shù)沖刺，大量有志的內(nèi)部人員和外部創(chuàng)業(yè)者，也大多是游離于海爾主營業(yè)務(wù)的肌體之外，進(jìn)行獨(dú)立的創(chuàng)造，這必然導(dǎo)致一定程度的力量流失。
得失之利弊，張瑞敏必然早已有所權(quán)衡，畢竟在第一曲線已達(dá)到世界第一的巔峰時，稍許下挫也在承受范圍中，這也是轉(zhuǎn)型必然需要承受的陣痛。去中心化改革中，海爾將全職員工從8萬多人削減到只有6萬人，其中裁減了1萬名中層人員。
這些犧牲，都是為了張瑞敏所要得到的、更為宏大的第二曲線。
技術(shù)高峰VS體驗堤壩
簡言之，當(dāng)下海爾的目標(biāo)，已經(jīng)從過去的攀登技術(shù)高峰，變成了構(gòu)筑體驗堤壩。
“現(xiàn)在國際上有3種平臺，第一種是聚合平臺，它是交易平臺，最典型的是電商。第二是社交平臺，第三是移動平臺，比如物流。但是這三類平臺都沒有用戶體驗的參與，你可以有非常大的選擇范圍，價格很低，但自己提出的個性化需求不能被滿足。所以應(yīng)該出現(xiàn)第四種平臺，標(biāo)志是用戶體驗真正參與的平臺。”張瑞敏說。
這個第四種平臺，就是張瑞敏心中的平臺，而放出如此眾多的創(chuàng)新小組，且許多都和海爾主業(yè)無關(guān)，恰恰就是為了更親密的和用戶進(jìn)行接觸。比如媒體曾報道，一個叫做iSeeMini的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)了將電視投影到天花板上以此來方便孕婦的細(xì)分市場；一位兒子為喜歡書法的父親提供了一臺海爾定制空調(diào)，并刻上了父親最愛的一句成語“天道酬勤”，而當(dāng)下，用戶可以參與設(shè)計的定制版迪士尼冰箱更成為在海爾“眾創(chuàng)匯”平臺的一個亮點(diǎn)……而解決傳統(tǒng)高校公用投幣、刷卡洗衣機(jī)中排隊難、找?guī)烹y的海爾洗衣APP，解決洗衣機(jī)內(nèi)桶容易積塞污垢、號稱在網(wǎng)上與90多萬人次的互動得到解決方案的海爾免清洗洗衣機(jī)，甚至是品質(zhì)有保證、產(chǎn)量穩(wěn)定和價格可預(yù)測的雞蛋業(yè)務(wù)，也都成為了海爾旗下小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的經(jīng)典案例。
這一切，直白點(diǎn)，就是人海戰(zhàn)術(shù)，以小搏大。而這依然是核心技術(shù)難以實(shí)現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新、甚至于在現(xiàn)有技術(shù)上依然無法和國外巨頭比肩下的一種選擇。而選擇這條路，恰恰也是過去僅僅以功耗、功效等技術(shù)元素招攬用戶，已然越來越無力下的必然抉擇。“同樣芯片水準(zhǔn)、同樣走智能化路線、甚至在通話質(zhì)量和耐用上、知識產(chǎn)權(quán)數(shù)量更勝于蘋果的諾基亞，為何會敗，恰恰是忽略了用戶的個性化體驗。”業(yè)內(nèi)人士的如此分析，恰恰可以套用在海爾身上，也就是其平臺化、創(chuàng)客化之后的最終落腳點(diǎn)—個性化。
要達(dá)到這一點(diǎn)，非砸碎海爾不可，才能繞開技術(shù)壁壘，從看似沒多少技術(shù)含量的產(chǎn)品表面進(jìn)行突破，創(chuàng)業(yè)小組每一次對海爾現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行微加工，聚沙成塔后，都可能成為未來海爾主營產(chǎn)品里的元素，這恰恰和當(dāng)下許多互聯(lián)網(wǎng)平臺，如微信，每次升級均會將第三方平臺中較為優(yōu)質(zhì)的“外掛”吸納成為基本插件，實(shí)現(xiàn)快速迭代的思路相一致。
可問題是，主要部件依然如故，僅僅靠各種插件加持的海爾，能否在預(yù)期的3年轉(zhuǎn)型期，變出一個新海爾來？張瑞敏這篇砸碎海爾的散文，眾多的邊緣化創(chuàng)新帶來的邊路突圍能否做到“形散神不散”，重點(diǎn)依然還在核心技術(shù)的中路大腳射門上。
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