文 | 新眸，作者｜葉靜，編輯｜桑明強
作為 A 股母嬰零售品牌 " 市值之王 "，外界對孩子王的爭議從未停止。
創(chuàng)業(yè)路上長跑 12 年，孩子王單店平均面積在 2500 平以上，和傳統(tǒng)母嬰產(chǎn)品零售小店相比，它更側(cè)重經(jīng)營用戶關(guān)系，類似于日本阿卡加的 " 商品 + 服務 + 社交 " 的運營模式，建立 " 門店—線上互動—新零售式營銷 " 閉環(huán)。
外界對孩子王的爭議，多半停留在 " 流血上市 " 層面：它曾歷經(jīng) 2014 — 2016 年累計 10.26 億元的虧損，一度被外界稱為 " 虧損王 "，加之曾短暫在新三板上市，又因融資等問題退市，孩子王一路較為坎坷。近幾年的孩子王，營收增長幅度緩慢，毛利率水平一般，坪效接連下滑，質(zhì)量問題也頻頻被消費者點名。
政策利好在一定程度上加速了母嬰市場的蓬勃，賽道的玩家不斷增加，孩子王也在二次上市的招股書中提及，要在未來三年內(nèi)擴張 300 家線下門店，作為國內(nèi)母嬰賽道的頂流，孩子王再度被拉回大眾視野。為此，這篇文章我們將主要討論：
和傳統(tǒng)母嬰店相比，孩子王模式有什么特殊的地方？
篤定 " 大店模式 " 的孩子王，榜一位置究竟穩(wěn)不穩(wěn)？
國內(nèi)母嬰賽道，還能容下幾個「孩子王」？
孩子王的 A 面
孩子王成立于 2009 年，第一家店開在南京建鄴萬達，經(jīng)營面積達 8000 平方米。
第二年，孩子王開始走出江蘇，向周邊安徽地區(qū)擴張，次年進軍西南市場。2012-2016 年，孩子王的發(fā)展進入加速期：在獲得大筆融資后，孩子王上線了微商城服務號，并正式對外推出線上線下全渠道戰(zhàn)略布局，全國門店數(shù)量也突破 100 家。
2016 年的孩子王，估值已達百億，市場擴張至全國 1/2 省份，成為新三板母嬰零售第一股。
2017 年后，孩子王開始試行收費會員制度，推出了付費黑金 PLUS 會員，并于今年完成二次上市。從營業(yè)模式上來看，國內(nèi)大部分母嬰店多分布在步行街、百貨超市、居民區(qū)附近，出售的商品品類主要以母嬰用品為主，也會為寶寶們提供洗浴、理發(fā)、游泳等服務，反觀孩子王，它的特殊之處在于它的「超級門店」。
" 平均約 2500 平的超大面積、選址大型綜合商場，提供多元的商品和數(shù)字化服務項目，孩子王的門店除了賣貨，也是線下活動舉辦的場地。"
在新零售、智慧零售、無界零售概念層出不窮的背景下，孩子王押寶體驗經(jīng)濟：以孩子王南京建鄴萬達店為例，去年重裝后，新增了孕媽用品專區(qū)、家庭乳飲專區(qū)等五項商品專區(qū)，孕產(chǎn)體驗室、成長星空間兩項服務板塊；蘇州龍湖第六代智慧門店中，孩子王重新構(gòu)建了體驗場景、服務內(nèi)容和用戶關(guān)系，提供掃碼購、店配速達的全渠道體驗方式。
對私域流量深耕，并將服務商品化，是孩子王區(qū)別于其他母嬰企業(yè)的最大特征。
在這個過程中，會員制度是它的最大 buff 加成。眾所周知，會員制是企業(yè)實施用戶管理，深挖用戶商業(yè)價值的常見手段，用戶在享受特權(quán)和服務的同時，也為企業(yè)提供了長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，那么，孩子王的會員策略是怎么玩的呢？
新眸在實地調(diào)研后，總結(jié)了孩子王的三種玩法：門店的自然客流轉(zhuǎn)化、工作人員向目標用戶地推以及外界推薦或參加線下活動。
當你踏進孩子王門店的那刻起，就已經(jīng)被導購鎖定為目標客戶，即使是 " 隨便逛逛 "，熱情的店員也會時不時詢問一句，" 需要些什么呢？親是我們家會員嗎？" 如果不是，她們也會嘗試將你發(fā)展為會員，提高自己的 KPI，流程也相對簡單：掃碼添加、填寫信息、一元購完成。
在如何構(gòu)建私域流量池上，孩子王頗有心得。據(jù)了解，孩子王 80% 的門店員工是認證育兒師，以育兒顧問為紐帶，建立密集的消費者觸點，通過為顧客提供幫助和解決育兒難題，與顧客快速建立良好的信任關(guān)系和情感基礎，這么做的好處在于，不那么讓用戶反感。
我們注意到：2018 年，孩子王曾更新了會員制度，推出了線上、線下通用的黑金 PLUS 會員。雖然和亞馬遜 Prime 會員制度一樣，為客戶提供額外的權(quán)益服務，但后者并沒有為客戶分級，而是主動豐富會員權(quán)益，前者是按照客戶不同等級提供不同服務，消費者可以通過購買孕享卡、成長卡享受現(xiàn)金券、滿減券、限定禮盒、育兒服務等差異化權(quán)益。
根據(jù)公開資料，截至 2020 年，孩子王黑金 PLUS 會員人數(shù)達近 80 萬，比普通會員滿半年的購物頻次高出 3.5 倍，公司收取的會員費用，占到母嬰服務比重的一半。相較于 " 理發(fā)店 "、" 健身房 " 等通過讓客戶先體驗的方式吸引辦卡，孩子王的先付費后享受模式可以追溯到最早的山姆會員制，算是保守與潛力并存的策略。
但問題是，孩子王似乎過分注重拉新，忽視了運營層面的留存問題。
孩子王的 B 面
對于現(xiàn)階段的孩子王來說，它的首要任務是證明自己。
從線下渠道的競爭格局來看，孩子王在市場份額上并不占據(jù)絕對優(yōu)勢。除了少數(shù)龍頭企業(yè)外，國內(nèi)母嬰線下渠道主要為中小型連鎖店和個體門店，競爭格局也相對分散，根據(jù)華泰證券研究數(shù)據(jù)：以孩子王去年 73.86 億元的商品銷售規(guī)模和約 2 萬億元母嬰商品市場規(guī)模來計算，孩子王的市占率僅為 0.37%。
根據(jù)去年的同期數(shù)據(jù)，未上市的愛嬰島在全國擁有 9000 余家 " 直營 + 加盟 + 伙伴門店 "，同樣沒有上市的樂友，也在國內(nèi)開了超過 700 家 " 直營 + 加盟店 "，兩者在數(shù)量上遠超孩子王的 434 家直營門店。
增值服務變現(xiàn)能力弱，也是孩子王當下所棘手的問題。這體現(xiàn)在 " 商品 + 服務 + 社交 " 模式未能如愿，盈利項目單一，偏科嚴重，根據(jù)它的招股書，在營收方面，母嬰商品仍是主力，占總主營業(yè)務收入 93.17%；對應的作為毛利率高達 90% 以上的母嬰服務業(yè)務收入，只在 2% 至 3% 間徘徊。
具體到業(yè)務收入中，2017 — 2020 年，母嬰商品給孩子王帶來的收入貢獻，保持在 85%-95% 之間，其中，奶粉營收就占據(jù)了 60% 左右，但對于奶粉商品品類來說，各大品牌也都有多個銷售渠道，孩子王的競爭優(yōu)勢并不明顯。
和同類愛嬰室相比，雖然孩子王的營收一直是前者的 2-3 倍，但就近兩年表現(xiàn)來看，愛嬰室各類商品的綜合毛利率都要高于孩子王，甚至在主營商品奶粉單個維度，孩子王連續(xù)三年平均低愛嬰室近 3 個百分點。回到坪效，雖然孩子王門店數(shù)量不斷擴張，單店營收卻呈現(xiàn)收縮態(tài)勢。
過去幾年，孩子王資產(chǎn)負債率遠高于愛嬰室和行業(yè)平均水平，這意味著，單靠資本拉動，對于孩子王來說，在單一盈利不占優(yōu)勢、產(chǎn)品可復制性又高的情況下，無異于寅吃卯糧。
孩子王將自身定位為母嬰全渠道服務提供商，近年來也的確在加強全渠道融合戰(zhàn)略，建立了 " 無界 + 精準 + 數(shù)字化 + 服務化 " 的運營模式，但線上銷量占比卻不及 10%。據(jù)新眸調(diào)查，以雙十二期間活動為例，隨機抽取十例不同品牌罐裝嬰兒奶粉，通過對比孩子王 APP、京東自營、天貓、唯品會等綜合電商發(fā)現(xiàn)，無論是從價格優(yōu)惠還是商品銷量，孩子王都表現(xiàn)遜色。
在奶粉、尿不濕等大型商品為主向電商轉(zhuǎn)移的趨勢下，孩子王的線上線下營收難以維穩(wěn)，這也從一定程度上說明了孩子王亟需做好業(yè)務的加減法。
母嬰市場的「變量」
從 1990 年細數(shù)過來，國內(nèi)母嬰市場已經(jīng)不再是野蠻生長，市場規(guī)模也超萬億，進入了整合期。這個時期的主要特征是，線上、線下渠道競爭漸趨白熱化，渠道成了搶占市場的核心。
母嬰產(chǎn)品，一直以來都是剛需，以奶粉為例，從供給端，更高端的奶粉品牌營銷、奶源保障、品控從嚴、配方升級意味著成本和價格上漲。在消費端，母嬰消費群體向年輕化群體的轉(zhuǎn)變，讓消費者品牌和質(zhì)量意識增強，支撐他們愿意為大品牌、高質(zhì)量的奶粉支付高溢價。
但母嬰產(chǎn)品的高端化，并不意味著消費對象集中于高收入群體。
據(jù)《2020 母嬰消費洞察報告》，母嬰家庭每月育兒花銷約 5200 元，而低收入家庭育兒花銷并沒有顯著降低，也體現(xiàn)了母嬰群體較強的消費意愿。母嬰產(chǎn)品線上化是趨勢，但線下渠道獨有的場景化引流也難替代，孩子王定位中高端，開店選址也集中在大型綜合商場，雖有電商平臺加持，但對下沉市場來說，消費者買不買單還值得商榷。
孩子王對門店構(gòu)造和設計沒少費心思：從蘇州龍湖時代天街店的第六代智慧門店 " 降維零售 "，減少商品展示，增加互動空間，到重慶來福士廣場的 G9 代店 " 全渠道母嬰 & 親子家庭體驗館 " 這種擴張門店、更新業(yè)務模式、多元化體驗的多重操作，和星巴克 " 第三空間 " 理念如出一轍，不過最終效果還有待市場驗證。
根據(jù)國內(nèi)的消費習慣，人們在消費決策上更傾向于專業(yè)性和專一度都高的母嬰機構(gòu)。
以月子中心為例，提供包括全周期護理、康復計劃、產(chǎn)后恢復、嬰兒護理、育兒知識等指導，另外還會根據(jù)產(chǎn)婦的個人需求提供其他特定配套服務。月子中心雖然起步較晚，但也建立了較為完整的服務體系，通過直營和加盟的模式進行全國擴張，甚至下沉到低線城市，相比之下，孩子王的實操過程并不理想，母嬰服務占總營收 2% 的業(yè)績表現(xiàn)也并不突出。
事實上，孩子王自有品牌涉及品類并不少，但質(zhì)量和知名度上都難以撼動大品牌。對于眼下的孩子王而言，或許應該先解決品牌機制、產(chǎn)品、線上線下失衡問題，進行原始資本積累，提升消費者好感度，擴張的事情倒是可以暫且放一放。
