文 | 新眸，作者｜葉靜，編輯｜桑明強(qiáng)

作為 A 股母嬰零售品牌 " 市值之王 "，外界對(duì)孩子王的爭(zhēng)議從未停止。

創(chuàng)業(yè)路上長(zhǎng)跑 12 年，孩子王單店平均面積在 2500 平以上，和傳統(tǒng)母嬰產(chǎn)品零售小店相比，它更側(cè)重經(jīng)營(yíng)用戶關(guān)系，類似于日本阿卡加的 " 商品 + 服務(wù) + 社交 " 的運(yùn)營(yíng)模式，建立 " 門店—線上互動(dòng)—新零售式營(yíng)銷 " 閉環(huán)。

外界對(duì)孩子王的爭(zhēng)議，多半停留在 " 流血上市 " 層面：它曾歷經(jīng) 2014 — 2016 年累計(jì) 10.26 億元的虧損，一度被外界稱為 " 虧損王 "，加之曾短暫在新三板上市，又因融資等問題退市，孩子王一路較為坎坷。近幾年的孩子王，營(yíng)收增長(zhǎng)幅度緩慢，毛利率水平一般，坪效接連下滑，質(zhì)量問題也頻頻被消費(fèi)者點(diǎn)名。

政策利好在一定程度上加速了母嬰市場(chǎng)的蓬勃，賽道的玩家不斷增加，孩子王也在二次上市的招股書中提及，要在未來三年內(nèi)擴(kuò)張 300 家線下門店，作為國(guó)內(nèi)母嬰賽道的頂流，孩子王再度被拉回大眾視野。為此，這篇文章我們將主要討論：

和傳統(tǒng)母嬰店相比，孩子王模式有什么特殊的地方？

篤定 " 大店模式 " 的孩子王，榜一位置究竟穩(wěn)不穩(wěn)？

國(guó)內(nèi)母嬰賽道，還能容下幾個(gè)「孩子王」？

孩子王的 A 面

孩子王成立于 2009 年，第一家店開在南京建鄴萬達(dá)，經(jīng)營(yíng)面積達(dá) 8000 平方米。

第二年，孩子王開始走出江蘇，向周邊安徽地區(qū)擴(kuò)張，次年進(jìn)軍西南市場(chǎng)。2012-2016 年，孩子王的發(fā)展進(jìn)入加速期：在獲得大筆融資后，孩子王上線了微商城服務(wù)號(hào)，并正式對(duì)外推出線上線下全渠道戰(zhàn)略布局，全國(guó)門店數(shù)量也突破 100 家。

2016 年的孩子王，估值已達(dá)百億，市場(chǎng)擴(kuò)張至全國(guó) 1/2 省份，成為新三板母嬰零售第一股。

2017 年后，孩子王開始試行收費(fèi)會(huì)員制度，推出了付費(fèi)黑金 PLUS 會(huì)員，并于今年完成二次上市。從營(yíng)業(yè)模式上來看，國(guó)內(nèi)大部分母嬰店多分布在步行街、百貨超市、居民區(qū)附近，出售的商品品類主要以母嬰用品為主，也會(huì)為寶寶們提供洗浴、理發(fā)、游泳等服務(wù)，反觀孩子王，它的特殊之處在于它的「超級(jí)門店」。

" 平均約 2500 平的超大面積、選址大型綜合商場(chǎng)，提供多元的商品和數(shù)字化服務(wù)項(xiàng)目，孩子王的門店除了賣貨，也是線下活動(dòng)舉辦的場(chǎng)地。"

在新零售、智慧零售、無界零售概念層出不窮的背景下，孩子王押寶體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)：以孩子王南京建鄴萬達(dá)店為例，去年重裝后，新增了孕媽用品專區(qū)、家庭乳飲專區(qū)等五項(xiàng)商品專區(qū)，孕產(chǎn)體驗(yàn)室、成長(zhǎng)星空間兩項(xiàng)服務(wù)板塊；蘇州龍湖第六代智慧門店中，孩子王重新構(gòu)建了體驗(yàn)場(chǎng)景、服務(wù)內(nèi)容和用戶關(guān)系，提供掃碼購(gòu)、店配速達(dá)的全渠道體驗(yàn)方式。

對(duì)私域流量深耕，并將服務(wù)商品化，是孩子王區(qū)別于其他母嬰企業(yè)的最大特征。

在這個(gè)過程中，會(huì)員制度是它的最大 buff 加成。眾所周知，會(huì)員制是企業(yè)實(shí)施用戶管理，深挖用戶商業(yè)價(jià)值的常見手段，用戶在享受特權(quán)和服務(wù)的同時(shí)，也為企業(yè)提供了長(zhǎng)期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，那么，孩子王的會(huì)員策略是怎么玩的呢？

新眸在實(shí)地調(diào)研后，總結(jié)了孩子王的三種玩法：門店的自然客流轉(zhuǎn)化、工作人員向目標(biāo)用戶地推以及外界推薦或參加線下活動(dòng)。

當(dāng)你踏進(jìn)孩子王門店的那刻起，就已經(jīng)被導(dǎo)購(gòu)鎖定為目標(biāo)客戶，即使是 " 隨便逛逛 "，熱情的店員也會(huì)時(shí)不時(shí)詢問一句，" 需要些什么呢？親是我們家會(huì)員嗎？" 如果不是，她們也會(huì)嘗試將你發(fā)展為會(huì)員，提高自己的 KPI，流程也相對(duì)簡(jiǎn)單：掃碼添加、填寫信息、一元購(gòu)?fù)瓿伞?/p>

在如何構(gòu)建私域流量池上，孩子王頗有心得。據(jù)了解，孩子王 80% 的門店員工是認(rèn)證育兒師，以育兒顧問為紐帶，建立密集的消費(fèi)者觸點(diǎn)，通過為顧客提供幫助和解決育兒難題，與顧客快速建立良好的信任關(guān)系和情感基礎(chǔ)，這么做的好處在于，不那么讓用戶反感。

我們注意到：2018 年，孩子王曾更新了會(huì)員制度，推出了線上、線下通用的黑金 PLUS 會(huì)員。雖然和亞馬遜 Prime 會(huì)員制度一樣，為客戶提供額外的權(quán)益服務(wù)，但后者并沒有為客戶分級(jí)，而是主動(dòng)豐富會(huì)員權(quán)益，前者是按照客戶不同等級(jí)提供不同服務(wù)，消費(fèi)者可以通過購(gòu)買孕享卡、成長(zhǎng)卡享受現(xiàn)金券、滿減券、限定禮盒、育兒服務(wù)等差異化權(quán)益。

根據(jù)公開資料，截至 2020 年，孩子王黑金 PLUS 會(huì)員人數(shù)達(dá)近 80 萬，比普通會(huì)員滿半年的購(gòu)物頻次高出 3.5 倍，公司收取的會(huì)員費(fèi)用，占到母嬰服務(wù)比重的一半。相較于 " 理發(fā)店 "、" 健身房 " 等通過讓客戶先體驗(yàn)的方式吸引辦卡，孩子王的先付費(fèi)后享受模式可以追溯到最早的山姆會(huì)員制，算是保守與潛力并存的策略。

但問題是，孩子王似乎過分注重拉新，忽視了運(yùn)營(yíng)層面的留存問題。

孩子王的 B 面

對(duì)于現(xiàn)階段的孩子王來說，它的首要任務(wù)是證明自己。

從線下渠道的競(jìng)爭(zhēng)格局來看，孩子王在市場(chǎng)份額上并不占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。除了少數(shù)龍頭企業(yè)外，國(guó)內(nèi)母嬰線下渠道主要為中小型連鎖店和個(gè)體門店，競(jìng)爭(zhēng)格局也相對(duì)分散，根據(jù)華泰證券研究數(shù)據(jù)：以孩子王去年 73.86 億元的商品銷售規(guī)模和約 2 萬億元母嬰商品市場(chǎng)規(guī)模來計(jì)算，孩子王的市占率僅為 0.37%。

根據(jù)去年的同期數(shù)據(jù)，未上市的愛嬰島在全國(guó)擁有 9000 余家 " 直營(yíng) + 加盟 + 伙伴門店 "，同樣沒有上市的樂友，也在國(guó)內(nèi)開了超過 700 家 " 直營(yíng) + 加盟店 "，兩者在數(shù)量上遠(yuǎn)超孩子王的 434 家直營(yíng)門店。

增值服務(wù)變現(xiàn)能力弱，也是孩子王當(dāng)下所棘手的問題。這體現(xiàn)在 " 商品 + 服務(wù) + 社交 " 模式未能如愿，盈利項(xiàng)目單一，偏科嚴(yán)重，根據(jù)它的招股書，在營(yíng)收方面，母嬰商品仍是主力，占總主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 93.17%；對(duì)應(yīng)的作為毛利率高達(dá) 90% 以上的母嬰服務(wù)業(yè)務(wù)收入，只在 2% 至 3% 間徘徊。

具體到業(yè)務(wù)收入中，2017 — 2020 年，母嬰商品給孩子王帶來的收入貢獻(xiàn)，保持在 85%-95% 之間，其中，奶粉營(yíng)收就占據(jù)了 60% 左右，但對(duì)于奶粉商品品類來說，各大品牌也都有多個(gè)銷售渠道，孩子王的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯。

和同類愛嬰室相比，雖然孩子王的營(yíng)收一直是前者的 2-3 倍，但就近兩年表現(xiàn)來看，愛嬰室各類商品的綜合毛利率都要高于孩子王，甚至在主營(yíng)商品奶粉單個(gè)維度，孩子王連續(xù)三年平均低愛嬰室近 3 個(gè)百分點(diǎn)?；氐狡盒?，雖然孩子王門店數(shù)量不斷擴(kuò)張，單店?duì)I收卻呈現(xiàn)收縮態(tài)勢(shì)。

過去幾年，孩子王資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)高于愛嬰室和行業(yè)平均水平，這意味著，單靠資本拉動(dòng)，對(duì)于孩子王來說，在單一盈利不占優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品可復(fù)制性又高的情況下，無異于寅吃卯糧。

孩子王將自身定位為母嬰全渠道服務(wù)提供商，近年來也的確在加強(qiáng)全渠道融合戰(zhàn)略，建立了 " 無界 + 精準(zhǔn) + 數(shù)字化 + 服務(wù)化 " 的運(yùn)營(yíng)模式，但線上銷量占比卻不及 10%。據(jù)新眸調(diào)查，以雙十二期間活動(dòng)為例，隨機(jī)抽取十例不同品牌罐裝嬰兒奶粉，通過對(duì)比孩子王 APP、京東自營(yíng)、天貓、唯品會(huì)等綜合電商發(fā)現(xiàn)，無論是從價(jià)格優(yōu)惠還是商品銷量，孩子王都表現(xiàn)遜色。

在奶粉、尿不濕等大型商品為主向電商轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)下，孩子王的線上線下營(yíng)收難以維穩(wěn)，這也從一定程度上說明了孩子王亟需做好業(yè)務(wù)的加減法。

母嬰市場(chǎng)的「變量」

從 1990 年細(xì)數(shù)過來，國(guó)內(nèi)母嬰市場(chǎng)已經(jīng)不再是野蠻生長(zhǎng)，市場(chǎng)規(guī)模也超萬億，進(jìn)入了整合期。這個(gè)時(shí)期的主要特征是，線上、線下渠道競(jìng)爭(zhēng)漸趨白熱化，渠道成了搶占市場(chǎng)的核心。

母嬰產(chǎn)品，一直以來都是剛需，以奶粉為例，從供給端，更高端的奶粉品牌營(yíng)銷、奶源保障、品控從嚴(yán)、配方升級(jí)意味著成本和價(jià)格上漲。在消費(fèi)端，母嬰消費(fèi)群體向年輕化群體的轉(zhuǎn)變，讓消費(fèi)者品牌和質(zhì)量意識(shí)增強(qiáng)，支撐他們?cè)敢鉃榇笃放啤⒏哔|(zhì)量的奶粉支付高溢價(jià)。

但母嬰產(chǎn)品的高端化，并不意味著消費(fèi)對(duì)象集中于高收入群體。

據(jù)《2020 母嬰消費(fèi)洞察報(bào)告》，母嬰家庭每月育兒花銷約 5200 元，而低收入家庭育兒花銷并沒有顯著降低，也體現(xiàn)了母嬰群體較強(qiáng)的消費(fèi)意愿。母嬰產(chǎn)品線上化是趨勢(shì)，但線下渠道獨(dú)有的場(chǎng)景化引流也難替代，孩子王定位中高端，開店選址也集中在大型綜合商場(chǎng)，雖有電商平臺(tái)加持，但對(duì)下沉市場(chǎng)來說，消費(fèi)者買不買單還值得商榷。

孩子王對(duì)門店構(gòu)造和設(shè)計(jì)沒少費(fèi)心思：從蘇州龍湖時(shí)代天街店的第六代智慧門店 " 降維零售 "，減少商品展示，增加互動(dòng)空間，到重慶來福士廣場(chǎng)的 G9 代店 " 全渠道母嬰 & 親子家庭體驗(yàn)館 " 這種擴(kuò)張門店、更新業(yè)務(wù)模式、多元化體驗(yàn)的多重操作，和星巴克 " 第三空間 " 理念如出一轍，不過最終效果還有待市場(chǎng)驗(yàn)證。

根據(jù)國(guó)內(nèi)的消費(fèi)習(xí)慣，人們?cè)谙M(fèi)決策上更傾向于專業(yè)性和專一度都高的母嬰機(jī)構(gòu)。

以月子中心為例，提供包括全周期護(hù)理、康復(fù)計(jì)劃、產(chǎn)后恢復(fù)、嬰兒護(hù)理、育兒知識(shí)等指導(dǎo)，另外還會(huì)根據(jù)產(chǎn)婦的個(gè)人需求提供其他特定配套服務(wù)。月子中心雖然起步較晚，但也建立了較為完整的服務(wù)體系，通過直營(yíng)和加盟的模式進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張，甚至下沉到低線城市，相比之下，孩子王的實(shí)操過程并不理想，母嬰服務(wù)占總營(yíng)收 2% 的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也并不突出。

事實(shí)上，孩子王自有品牌涉及品類并不少，但質(zhì)量和知名度上都難以撼動(dòng)大品牌。對(duì)于眼下的孩子王而言，或許應(yīng)該先解決品牌機(jī)制、產(chǎn)品、線上線下失衡問題，進(jìn)行原始資本積累，提升消費(fèi)者好感度，擴(kuò)張的事情倒是可以暫且放一放。