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人人都怕亞馬遜。

幾年前，這句話還只是流傳在傳統(tǒng)出版市場，而現(xiàn)在，這種恐慌正日益蔓延到更多的領域。2017年，亞馬遜收購全食超市的消息剛剛傳出，美國商超三巨頭沃爾瑪、克羅格和塔吉特紛紛股價下跌；2018 年，亞馬遜宣布與摩根大通和伯克希爾·哈撒韋聯(lián)合成立非營利醫(yī)療健康公司，又造成了30家以上的醫(yī)療保險公司市值蒸發(fā)超過300 億美元。

除了這些新開辟的戰(zhàn)場，在“傳統(tǒng)”業(yè)務——云服務市場，這家全球最大的電商企業(yè)也始終處于領先優(yōu)勢。財報顯示，亞馬遜云服務AWS（Amazon Web Services）2017年營收增長43%，至175億美元，占總營收約十分之一，把傳統(tǒng)的軟件提供商——微軟，IBM都落在了后面。

亞馬遜為何如此讓對手望而生畏？又能夠持續(xù)保持領先優(yōu)勢？在AWS首席科學家Animashree Anandkumar看來，這與亞馬遜的創(chuàng)新基因密不可分。在《中國企業(yè)家》雜志社、木蘭匯公益基金會主辦的全球木蘭論壇暨2018（第十屆）中國商界木蘭年會上，這位AWS首席科學家分享了亞馬遜的創(chuàng)新之道。

客戶中心原則

首要因素是顧客。

“亞馬遜始終認為要把客戶放在重中之重的地位，當我們提到一個新的想法的時候，這可能是一個很酷的想法，但第一我們要問自己的，能解決客戶什么痛點？能給客戶帶來什么樣的影響？這才是亞馬遜思維的重點。”Animashree說。

實際上，不管問任何一個亞馬遜高管，“客戶”都是最優(yōu)先的一個回答。在亞馬遜，這些高管被稱之為“杰夫機器人”——“一再強調(diào)亞馬遜的創(chuàng)造性以及亞馬遜對顧客那無與倫比、讓人不住夸贊的熱情。”而之所以如此稱呼，正是因為這是亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯一直強調(diào)的。

從一開始，亞馬遜就是作為行業(yè)“公敵”的形象出現(xiàn)的，因此被眾多對手圍剿也是常態(tài)。貝索斯那個時候就對員工說，“每天一睜眼就要有憂患意識，但不用關注我們的對手，因為他們不會給我們送錢。讓我們更關注顧客吧，各位一定要腳踏實地。”有些時候為了提醒這一點，他甚至會采取一些略顯“夸張”的舉動，曾經(jīng)在與供應商進行談判的時候，他擺放了一張空椅子，并說“這是留給顧客的”。

在亞馬遜，每一個創(chuàng)意提出都要圍繞用戶意識，提出想法之后，他們會進行新聞發(fā)布，看看外界對這個想法有什么反應，媒體會如何看待這個產(chǎn)品，產(chǎn)品的優(yōu)劣勢都是什么？如何從現(xiàn)在的局勢中找到最利于客戶的一種方案？Animashree說這也是亞馬遜進行產(chǎn)品創(chuàng)新所要遵循的路徑。

而從另一方面看，“如果某項產(chǎn)品或者服務有破壞客戶體驗的潛在風險，那么亞馬遜也會不惜一切叫停”，一位亞馬遜中國的前高管曾對《中國企業(yè)家》記者表示。

即便這些不滿只是來自于個別顧客。2010年，貝索斯收到了一封消費者的來信——他的郵箱一直是公開的，這封信讓他發(fā)現(xiàn)亞馬遜營銷團隊向顧客發(fā)送的某些廣告會導致后者感到尷尬，對此他勃然大怒，馬上召集了業(yè)務部門的負責人緊急討論，在亞馬遜，每年通過這樣的電子郵件促銷獲得了巨大的銷售額，但貝索斯更在意的卻是亞馬遜與客戶之間的關系，因此，盡管其他負責人并不贊成，但貝索斯還是決定某些種類（如健康和個人護理）的電子郵件營銷日后完全終止。

貝索斯篤信《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯談到的“飛輪效應”和“自我強化”，而對亞馬遜來說，顧客是飛輪的啟動因素：以更低的價格來吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，還會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網(wǎng)站，這會讓亞馬遜從物流和網(wǎng)絡等固定投入中賺取更多的利潤，進而可以在這上面投入更多以改善效率，更高的效率又會使價格進一步降低——任何一個飛輪只要運行順暢，就會加速整個循環(huán)過程。

Google董事會主席埃里克·施密特也是亞馬遜Prime的一名會員。他就指出，“大多數(shù)人都曾相信亞馬遜注定會失敗，因為它從不精打細算，它的虧損不斷飆升，損失了數(shù)億美元，杰夫雖然愛叨嘮，但非常聰明。他是最優(yōu)秀的技術公司創(chuàng)始人，因為他了解每一個細節(jié)且比任何人都更注重細節(jié)。”

永遠“Day 1”

貝索斯注重細節(jié)，也會將自己的商業(yè)主張滲透在細節(jié)中，比如在最早的亞馬遜總部，他所在的辦公樓就被命名為Day 1，當他搬到另外一棟樓后，又給新樓起了同樣的名字。

他希望亞馬遜始終保持一個創(chuàng)業(yè)公司的心態(tài)。

這位被稱之為“哲學家”的CEO曾經(jīng)說過，“有這么多需要創(chuàng)造的東西。有這么多新生事物會發(fā)生，人們不知道互聯(lián)網(wǎng)會發(fā)展到何種程度”——亞馬遜也很好地詮釋了這種不可預知的“變化”，從最初的電商平臺，到生發(fā)出AWS的科技公司，現(xiàn)在，它又啟動了無人機送貨、開出了無人店Amazon Go。

而對于AWS來說，新的更迭每天都在發(fā)生，亞馬遜首席技術執(zhí)行官WernerVogels博士就曾指出，亞馬遜AWS每天都會有新功能上線，如今AWS已經(jīng)推出數(shù)千項新功能，可以幫助用戶搭建各類新的應用，實現(xiàn)了“超音速”的發(fā)展。

Animashree在演講中介紹說，現(xiàn)在AWS機器學習的服務分為三個層面，最底層的基礎設施搭建有云上最快的CPU，然后到中層的平臺服務，再到最前臺的應用服務，包括圖像識別，語言識別、圖文處理、轉(zhuǎn)錄等。

“推動創(chuàng)新的一個非常重要的因素是讓員工關心整個項目或成為項目的主人公，當他們自己提出一個想法并且去執(zhí)行的時候，他們會更負責任。”Animashree解釋，這也是亞馬遜鼓勵自下而上創(chuàng)新的原因。

也正因此，亞馬遜曾經(jīng)一度砍掉了中層管理人員，并且一直提倡“兩個披薩團隊”的原則——即開會的團隊人數(shù)不能太多，以兩個披薩夠吃為限。貝索斯希望通過這種方式實現(xiàn)亞馬遜的靈活決策，不至于陷入“大企業(yè)”的通病。

早年，貝索斯和亞馬遜的高管曾經(jīng)深入地討論了《創(chuàng)新者的窘境》，據(jù)說，這本書很大影響了亞馬遜的戰(zhàn)略。這里面提到，大公司的失敗不是因為他們想避免破壞性的變化，而是因為他們不愿意接受大有前途的新市場——新市場可能會破壞他們的傳統(tǒng)業(yè)務，而且可能無法滿足他們短期增長的需求。而貝索斯經(jīng)常會跟高管說的就是，“你的任務就是要干掉自己的業(yè)務。”

“不要讓外界把你變成‘Day 2’公司，快速決策以及從客戶產(chǎn)出考慮問題是避免企業(yè)陷入停滯的關鍵。”2017年的致股東信中，貝索斯再次強調(diào)。

文|梁宵

來源| 中國企業(yè)家雜志