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小心猩便利創投圈

砍柴網 / 張曉軍 / 2017-12-29 13:53
今天賽道里的玩家,80%不是沒有這個決心,而是沒有這個能力,同時也沒有這樣的資本支持它們去建自己的供應鏈。

小心猩便利

今天賽道里的玩家,80%不是沒有這個決心,而是沒有這個能力,同時也沒有這樣的資本支持它們去建自己的供應鏈。

2017年,是新零售元年。創業者探路,資本先行,從新型商超、無人便利店、自動售貨機到無人貨架,為找到觸達用戶的最優路徑,新零售切入的消費場景在快速演變。

在各種業態中,以無人貨架的發展速度最為迅猛。在不到一年時間,就有超過50個玩家入場,融資超過20億元。除了一眾新興的創業公司,阿里、京東、順豐等巨頭也強勢入局,場景補貼、點位競爭、規模效應,就像之前的千團大戰、O2O、共享經濟,一場無人貨架的終極對戰似乎在所難免。

這場大戰中,由阿里、美團、羅森中國等公司前高管所組成的猩便利是跑得最快的幾家之一。從團隊背景、資本扶持和最近實現百萬訂單量的成效來看,猩便利要打造的區別于電商和傳統零售的即時消費平臺,勢頭越來越猛。

但同時,重資產投入,產業鏈重構的復雜性,以及激進式的發展,又讓我們對猩便利業務模式的持久性,產生了很大隱憂,它是曇花一現還是會確定性地影響線下零售格局?

司江華的副本

近日,野草新消費對猩便利聯合創始人兼總裁司江華進行了專訪,在成立不到一年時間內,猩便利是如何思考與應對這場新零售的場景之爭?無人貨架背后,改變與顛覆的到底是誰?什么才是行業終局的決定性因素?

通過對話,你會發現不一樣的思考。

以下是野草新消費與司江華對話內容:

無人貨架戰爭還要打多久?

問:這個仗已經開始打了嗎?和過去的團購、O2O大戰有何異同?

司江華:毫無疑問,現在已經開始了,只不過還沒到戰爭最慘烈的時候,很快有一些玩家會退場,也會加入一些新的玩家。

過去的戰爭,拿團購來講,這些玩家不管地方性的還是區域性的,在這個市場上還可以撐一段時間。但無人貨架可能很快在未來的兩三個月,競爭就會收攏到頭部的兩三家,這個趨勢非常明顯,戰爭基本上到明年年中就會結束。

問:那這跟打車或者共享單車,是不是有點類似?

司江華:有區別,我們這個業務其實更加復雜,你在單一方面有能力,還是沒辦法解決問題。而不管是單車還是充電寶,你的地推能力強,業務就會跑的快。我們這件事情不單是地推強的問題,如果后端供應鏈、物流搞不定,在競爭中不是對手把你打敗,是你自己把自己拖死。

這場戰爭可能分為兩個階段,現在的標志是,沒有供應鏈的玩家很快在市場上會被自己拖累住,在競爭中慢慢的落敗。到下一個階段,就是誰先可以拿到一定數量的點位,比如說誰先拿到30萬、40萬的點位數,誰就可能在競爭中勝出。

問:作為一家創業公司,等于從頭開始干起。如果巨頭要進入,會對整個戰局帶來什么影響?

司江華:當我們聽到一些巨頭想進入這個賽道的時候,是非常興奮的,說明大家對于這個市場和賽道的認可,才做這件事情。

在整體能力上,大家還是有一些區別。但我們整個公司的人、錢、物等所有資源都投在這一兩塊核心的主營業務上。而對于巨頭來講,其實都是它們的孵化業務,這里就產生了本質的差異,你的戰略優先級和戰略決策會有一些取舍。這件事你的出發點就決定了你下一階段的目標。

問:巨頭有沒有在供應鏈或者某個方面的優勢,大到起決定性因素?

司江華:肯定沒有,因為今天我們所做的業態,包括鮮食工廠、物流、終端配送、采購等等,是全鏈條的重構。哪怕是巨頭,它擁有的也是這個長鏈條里的某一環能力。我們要搭建的能力,他們也必須一個一個地去搭建。

實際上搭建整條供應鏈,比如鮮食工廠、冷鏈等等,巨頭也是從頭開始,在這件事情上,無所謂誰領先,誰落后。

問:有沒有可能在某個環節做的特別好,把鏈條上的其他企業通過組合形式收編過來?

司江華:合作也是一種方式,但是今天我們為什么一開始就選擇比較重的模式?我們的創業團隊里有互聯網人、零售人,其實是下定決心做全產業鏈的重構。

只有這樣,你才能對整個生產制造的供應端有研發指引,你才能反饋回來,提供滿足用戶需求的商品。這中間的某一環如果開啟合作的話,大家更多會被利益關系牽引住自己的研發、創新。

我們的每一個商品,可以決定它是否在貨架上賣、以及賣多久的,不是任何一個人,而是數據和算法。如果這個商品真的在這個地方,用戶喜歡,數據和算法會決定它要在貨架上待多長時間。

被顛覆的業態是什么?

問:我們現在做這件事情,首先被顛覆的是誰?

司江華:很多人可能想問,你們跟傳統便利店怎么競爭?跟一些大平臺怎么競爭?移動互聯網初期的思維都叫顛覆,而新零售和舊零售之間的關系,我覺得不是顛覆關系,而是進化關系。

我們今天所做的本質上是一門零售生意。零售生意在過去有便利店、夫妻老婆店,我們無非是用一些互聯網的技術、營銷方法,對原有零售模式進行的一個進化。

問:它總會擠壓一些其他業態的生存空間,比如現在的大型超市已經開始出現危機了?

司江華:對,從大的模式上來看,當我們從以前大的平臺離開,準備做這件事情的時候,一個出發點是找一個線下映射線上的平臺。線上這么多年,真正殺出來的平臺特征和特點非常明顯,不管是淘寶、京東,還是滴滴、ofo、摩拜。在線下一定也有一個映襯線上的平臺,線下的業態高頻剛需,尤其是跟吃喝相關的,但這個線下的平臺到底是什么呢?

把現有的業態做幾段式的切分,其實非常清晰,大賣場必然要被現在類盒馬的離用戶又近,又帶有體驗式的模式所取代。今天跟之前的線上映襯線下是反過來的,我們也在想,線下有什么可以讓用戶停留最長、互聯網滲透度還非常低的地方。

從這個角度,我們發現了辦公室場景非常適合,所以就先用貨架去滲透到用戶身邊,滲透到這樣一批對未來消費非常有代表性的群體,停留時間最長的地段,這個價值是不言而喻的。

問:如果這種業態爆發,最終它會把什么完全替代掉?

司江華:回到我們到底在做一件什么樣的事情?就像別人說我們做架或者做店的。但我們既不是做架,也不是做店,我們打造的是即時消費平臺。就是當用戶產生需求的時候,你要么在10米之內的辦公室里就給出解決方案,要么在500米距離,要么在15分鐘時間給他們解決方案。

超出這樣的時間、空間范圍,他就會尋找其它的解決方案,比如外賣、電商、超市等。它是一個存量市場,也是一個增量市場,因為整個中國消費的路徑,在未來幾年還會有高速的成長。

在慢行業做一家快公司

問:我們去做全產業鏈的重構,那在打這場仗的時候,最最重要的武器,除了人以外還有哪些?

司江華:先要講我們接下來打的是一場什么樣的仗。現在在中國其實每個創業的窗口期都很短,你跑的快,可以把別人擠下這條船,你如果跑的慢,別人把你踢下去也是分分鐘的事。所以在這場競爭里,我們自己對不同時間段的把控,有非常清晰的認識。

按照我們的理解,競爭可以分三個階段。

第一個階段是點位競爭,它對人對團隊有非常高的要求。重點是如何以非常強的執行力快速達成公司的目標?

第二階段是運營之爭。運營非常考驗內功,除了線上運營,線下類似于業務運營,都是非常見功力的地方,零售其實就是細節,所以精細化運營是第二階段的必備。

第三階段是系統和供應鏈之爭。雖然我們看到很多日系便利店,但通過真正了解每家的管理、營銷系統后,發現都無法滿足下一階段的市場競爭和變化需求。

所以我們自己要打造一套完全即時消費平臺的系統。還有供應鏈,包括鮮食工廠的商品研發生產能力,小宗柔性化配送的物流能力,這是市面上電商、外賣都不具備的能力,所以我們要打造一個新的物流科技方式。

反過來看,人跟戰役是要匹配的,我們今天做的這個事情,不能把零售推到一邊,就互聯網來談互聯網。我們所有的業務都必須敬畏線下,敬畏零售,建立起互聯網工具帶來的全行業的效率提升,形成一個新的業態和新商業模式。

問:不少日系便利店做的很好,像711便利店在全世界的覆蓋率非常之高,它們會不會在這種戰爭中變成一個非常難對付的對手?

司江華:實際上一些大佬、牛人都預測過這件事情,未來到底是誰的天下?

不管你是互聯網企業還是傳統企業,都必須要擁抱新技術和新方向,一定是互聯網技術的應用,互聯網系統的改造而決定效率提升,這是任何一個傳統行業的趨勢和機會。

它們現在存在固有天生的優勢,但你又不得不承認,資產即負債。雖然它們今天有那么多的門店和那么高的滲透率,但如果在未來三五年時間內,沒有系統和經營思維的改變,它們仍然會被新興企業甩下去。不是說我們在用戶端或者產品端怎么去淘汰它?而是它自己運營效率的低下,讓它離開這個市場。

未來真正的能占據消費者心智的,不僅是在To C端的形象、體驗上有大的改變,To B端的運營系統效率,整個供應鏈也需要大的改變。今天對一些傳統企業來講,轉型非常痛苦和困難。所以我們今天打造的新興便利店,是瞄準一個新的消費潛能和消費方式去做的。

問:我們從頭去打造和重構這套東西,完完全全的讓它去發揮作用,需要經歷多長時間?

司江華:很多人都在講便利店是個慢行業,我覺得這是傳統便利店的經營思維。猩便利以現在的時間、速度,大家可以看得到,我們是在慢行業做出一家快公司。

而且往下走,今天我們“便利·蜂窩”的打造,無人值守便利架和智能便利店協同的效率,也體現在這里。傳統便利店從選址、落地到開業經營,都有一個無法縮短的時間和任務。

今天運用猩便利的業務模式,很多地方的需求已經被新型便利架所驗證。就像一個章魚,先長出的四肢,最終長出了身體,而章魚真正有威力的其實在四肢,這個四肢已經有最小顆粒度,有非常小的吸盤,已經產生了用戶的黏度。

反過來去拼圖是相對容易的,這是我們現在整個業務模式的價值和意義所在,它給整個的經營帶來了巨大差異。

今天我們因為有了線上、線下互相導流的價值,有可能我們對門店選址的條件和范圍會寬松得多,這在某種程度上加速了接下來布局的速度。

無人貨架可以持續盈利,還只是工具?

問:您覺得無人貨架最終本身可以持續盈利,還是僅僅作為鋪設渠道的一個工具?

司江華:我比較反感一件事情是,當你的主業還沒有產生價值的時候,說我靠別的東西就可以賺錢。當你說自己要這樣做時,你沒有機會把它優化到最高效率,也沒有辦法去更多的賺錢。

我覺得還是不能忘了初心,先要把零售這件事情干好,它本身有足夠多的機會。當我們的毛細血管足夠密,當蜂窩和觸點的密度達到一定階段時,盈利點和價值會明顯的體現出來。

問:按照我們現在的鋪設量,去算它的客單價、消費頻次以及損耗,綜合算下來大概處在什么樣的狀態?

司江華:這個業務模式非常好理解,它把傳統便利店人工和房租兩大塊成本都省了。反過來我們在整個商品的定價上,要比便利店更便宜。而且通過用戶心智和習慣的建立,它的購買頻次、人均購買量相比于傳統便利店數據更高,這是非常讓人興奮的地方,即時便利的需求實際上已經被驗證了。

回到成本來說,猩便利整個財務模型的核心集中在物流成本上。當你密度到了一定階段,當物流人員操作的方式更模塊化時,它的效率會提高,物流成本就會下降,讓整個便利架體系產生盈利的機會。

問:無人貨架最終的形態應該是封閉,不是開放的?

司江華:我們的理解也是這樣,未來一定有一個低成本的智能硬件來取代現有的模式。但是如果在開放式的環境對用戶的體驗又好,同時效率又高,點位的營收也非常好,那為什么非要給用戶加道門呢?

所以我們未來一定是差異化的運營方式,不完全是開放式的,一定是有封閉式的。

問:開放式的損耗的確是不可控?

司江華:通常來看是的,但你要看的是整個點位的經營,有可能是忘了或者拿錯了,有些點位不但沒有盤虧,還能盤贏。但是以單貨架的模式來運行,我覺得是一個巨大的考驗,對沒有供應鏈的公司,對沒有自建終端物流模型,搞配送的這種公司,單貨架是沒有辦法打平的。

問:我們在辦公場景消費的商品,它的毛利是不是偏低一點?

司江華:你不能看現階段,在競爭環境下和穩定后長期發展的角度來講,不見得辦公室比店里的毛利要低多少。

現在我們整體的策略是將貨架商品的定價比便利店偏低10%-15%。對于用戶來講,連下樓的動力都沒有了,又近又便宜。架子上,當我們節省了人工和房租,實際上是把這一塊利益讓利給了消費者,從而抓住消費者心智。這是我們打造整個即時消費場景背后的大邏輯。

問:我們看幾個爆發性比較強的行業,像滴滴打車,等所有的戰局全部結束之后,滴滴的車費比出租車還要高。有一種論斷是,在一個壟斷性行業里,你去賺取巨高的毛利率,來維持一個優質公司的生存狀態。我們最終是不是也必須要走到這一步?在零售領域,其實還有這樣的空間,比如說一罐可樂,零售店里賣2.5塊,辦公室賣3塊,未來會不會存在這樣的狀態?

司江華:一定是反過來的,又近又便宜是我們的發展理念。同時這取決于你公司的使命、價值觀到底是什么樣?我們做零售,要站在用戶的立場思考問題。舉個例子,當你在樓下店買一瓶可樂是2.5塊,樓上3塊,你買完的心理感受是什么?心里一定會罵一句,這其實對品牌建設是不利的,這是第一點。

第二點,我們看到傳統便利店的毛利率是百分之三十幾,最終凈利只有百分之一點幾,里面有巨大的空間和機會,它反映了整個行業的運轉是低效的,其中20%多毛利都在運營成本上被用掉了,這里面就是我們的機會。

另外,雖然日本、臺灣的便利店相對成熟,但今天它對互聯網的使用仍是相對落后的。對于今天中國互聯網的發展,通過對互聯網工具的高效使用,當你不斷優化效率的時候,其實你的凈利已經不斷在往前進。

而且這跟滴滴沒有辦法類比,新零售面對的市場體量更大,對于一家有長遠規劃,要打造即時便利消費平臺的公司來講,現階段對我們來說最重要的,就是滿足用戶的需求。先滿足用戶的需求,再來考慮效率提升,供應鏈優化。最后,賺錢也一定是我們的目標。

辦公室場景的消費承載力有多大?

問:猩便利現在也開始做生鮮,生鮮不是辦公室場景,而是社區場景,怎么看待這塊的空間?

司江華:這看你對生鮮品類怎么定義?我們今天對生鮮的定位只限于水果和鮮食類。在對食品的定義里邊,有ready  to cook,ready  to heat,ready  to  eat,我們做的是最后一類,馬上可以吃的。這在辦公室場景里很方便,日本711的香蕉策略就能非常好的滿足白領在上班途中,便利獲取新鮮水果的需求。

就像現在家里可能會買水果,但經常因為忙而沒時間吃。我們要提供的是便利獲取健康的方式,相比零食,像酸奶、水果、鮮食這類健康食品,更是辦公室的剛需。

問:開始我們做的是ready to eat這個部分,您提到最終可能慢慢的要到reday to heat,是不是慢慢從辦公室場景開始往社區場景滲透?

司江華:今天在整個的商業大圖里,你說我們的目光能不能看到那里?肯定能看到,但是就現階段來講,一定還不在我們商業版圖里。

為什么社區生鮮店的生存一直都處于現在的狀況,包括過去生鮮創業公司的存活率都非常低?因為白領實際上在社區,在家庭停留的時間越來越短,家可能只是一個休息場所。我們目前所有的經歷,一定還是集中在辦公室白領和CBD高價值人群長時間停留的地段,這是我們現在所有業務的核心和目標所在。

問:我們現在在做的事情,像是把生活中的消費場景,像磁鐵一樣往辦公室里吸。包括生鮮也從家里到了辦公室,那未來辦公室的承載力有多大?

司江華:我覺得不能單獨說辦公室這塊承載力有多大,至少在這個場景上,當用戶停留的時長和用戶的動向相對清晰的時候,你還是有很多可以延伸的地方,比如早、中、晚餐,包括下午茶、夜宵等,這些即時產生的消費需求。

因為我們現在做的業態,最核心的價值不單是辦公室的延展,而是零售里人、場、貨的重新設置和它所帶來新的想象力和想象空間。

未來兩到三年內,我認為單品類的業態,不管是食物類跟服務類商品,都可能從單品類的線下實體店,進行更多場景的跨界和融合。

說白一點,我買咖啡不一定是在咖啡店,可能是在菜市場或者游戲廳。這背后的邏輯是人、場、貨的改變。今天也一樣,我們把零售的單元打散、細分、前置,零售的場發生了改變。你可以在辦公室買可樂、水果、薯片、盒飯,不一定需要到便利店,在你的身邊就可以,而且可以帶來整體的商業價值。

我覺得辦公室背后的邏輯才剛剛開始,未來所有的零售單元都將會被打散、細分。

問:在這樣的變革下,單品的生存空間好像在被侵蝕,比如說像喜茶這類的品牌未來會是什么樣的?有沒有可能未來品牌會依附于渠道而生?

司江華:中國的消費升級市場其實迎來一個千載難逢的機會,麥當勞、肯德基等品牌在美國的誕生,都是消費升級背景下的產物。對中國來講也一樣,未來95后、00后對于品牌的追求,生活習慣的不同,也將帶來一個新的市場,也會產生幾十上百年的品牌。從零售的渠道,全產業鏈的改造里,都會伴隨著這些新品牌產生的機會。

喜茶也是新品牌,因為有了90后、00后對于新鮮事物的獵奇心理,口味是一方面,逼格是另一方面,這是這一代年輕人典型的特征。當然,有渠道的品牌擴張速度會更快。我們對整個產業鏈的改造還處在非常初期,未來的品牌一定有專為辦公室白領打造的,適合辦公室場景使用的食品、日用品。這才符合真正的場景需求。

包括我們今天做便利店的思維,未來會發生在任何一個產業里面,如果它不做這樣的變化,一定會被快速發展的商業社會所淘汰。

流量、數據的價值在哪里?

問:我想到一個特別有意思的事情,在新零售中我們通過技術、數據手段,去識別用戶,然后做精準推薦,優化生產供應。回過頭來看,八佰伴的成功其實很簡單,我作為一個雜貨店的老板,把用戶記的很清楚,跟用戶成天打交道,知道你是誰,能預測到你可能需要什么?是不是新零售只不過用技術手段,來打造一個非常優秀的店長?

司江華:完全沒錯。當然,為什么王永慶只能是王永慶,臺塑也只有一個臺塑,我覺得道理也是在這里,真正能這樣做生意的企業有多少呢?

所以今天的互聯網包括AI,實際上不是完全取代人,而是把人能想到,覺得有價值的東西變成落地可實現,我們想做的事情也一樣。

只要你想往這個地方去努力的時候,系統和工具就給你提供支持,來實現用戶的良好服務體驗。以前的零售是經驗在指引,大家互相傳遞、培訓、分享,未來更多是算法和人工智能在指引。

問:基于零食、鮮食消費所積累的數據,核心的價值在哪里?如何從低維的數據向高維數據轉化?有沒有更大的增值空間?

司江華:我不覺得它是一個低維的數據,我們今天有能力獲取的數據,反而是過去的電商和線上一直所流口水的數據。

第一,我們不僅能知道一個用戶在什么樣的場景存在,還知道他的購買習慣、消費行為、消費能力,這個價值有別于過去的電商和線上平臺。

第二,數據獲取以后,每個用戶或者群體都會打上行為標簽。未來在我們的整個零售系統里,是數據領導的算法來形成商品和用戶之間需求的滿足。

我們要做的看上去是一個鐵架子,實際上這個貨架要能說話,還要懂用戶的需求,背后是運營能力的體現。

問:除了零食、生鮮,我們還可以提供什么新的服務和價值?

司江華:這個生意也分三個階段,第一個階段還是零售生意。第二階段,只有你的商品受更多用戶的喜歡,產生更多高頻行為時,你才有機會去做流量生意。流量生意背后的邏輯和想像空間大家都知道,但有先后之分,我們不能脫離零售談流量。

第三個階段才是數據生意。對于消費習慣的洞察,實際上是非常有指引作用的。今天任何的一個平臺方,對于用戶消費習慣的終端觸頂數據,都非常渴望去獲取,因為這可以指引到它們的生產端、研發端,更多的滿足用戶的需求。

對于大品牌和傳統品牌,當前它們最大的顧慮和擔憂就是,它們越來越不懂今天的年輕人,而不是沒有能力設計、生產出適合的產品。對于我們這樣的平臺,實際上要做的就是更懂現在的年輕人和消費升級背后的趨勢。

更小顆粒度的物流、供應鏈競爭

問:在發展的過程中,我們怎么去平衡前臺和后臺的?比如說什么階段,我們的核心任務是去獲客、推廣?什么階段的核心是補供應鏈的功課?

司江華:這兩塊是相輔相成的,互聯網出身的思路,肯定會把用戶當做上帝,但是今天我們要做的是全產業鏈改造,如果供應鏈跟不上,你不能只用理念來吸引用戶。用戶最終會因為你的產品健康,獲取的更加方便、便宜,來和你產生直接的交易。

我們今天整個模式最有意思的地方是,當決定做這件事情的時候,發現線下還有可以挖掘的巨大流量入口和價值洼地。我的門店、貨架其實是自帶流量的,怎么樣用商品、服務、體驗把它留住,轉化為一個線上用戶,轉化為一個長期留存的用戶,這是一個全新的思路。

所以,這兩端是齊頭并進的,我們不能脫離供應鏈而單獨談用戶,也不能脫離了用戶需求而單獨談供應鏈。

問:有沒有可能先用一個簡單的方式去獲取用戶,然后通過用戶行為數據積累去建立供應鏈,或者說我們先做供應鏈改造,再去支撐大規模用戶,形成這樣一種相對的先后順序?

司江華:我們的核心策略便利蜂窩的打造,其實是反向拼圖的。

反向拼圖是指我們先用便利架滲透到用戶身邊,把握用戶的需求,反過來再拼店,再拼供應鏈。我們今天的便利架已經滲透到全國,年底會滲透到50個城市,基本上超一線、一線、二線的城市都會有我們便利架的業態,反過來再去打造它的供應鏈。我們今天這個模式,有價值的地方,是它自帶流量入口,是自己本身完全可以賺錢的地方。

問:你們自己去做鮮食商品,同時又做供應鏈,在效率層面是不是有點低?市場上現在沒有其他人可以滿足這塊的需求?

司江華:這涉及另外一個大的話題,中國冷鏈食品加工的工廠,還有它的供應鏈都處在非常初期的階段。一個城市里一天能供應幾千、上萬盒冷鏈盒飯的產能非常有限。所以,這場競爭最終就是系統和供應鏈的競爭,我們因為有了前端獲取用戶的能力,有了后端供應鏈的能力,才能在這個市場上獲取機會。

尤其在鮮食上,為什么我們一開始就決定自建這套體系,因為它跟當前純餐飲的中央廚房是兩個概念,所要做的就像日本的全冷鏈工廠,米飯的全自動化生產線,從淘米、洗米到加工,全流水線作業,很短的時間內就可以高效完成幾千份米飯的制作。

問:在供應鏈上,除了生產環節,其他哪些環節是最為重要的,我們現在做的比較有優勢?

司江華:我們在整個供應鏈里,著重打造的是兩塊核心能力,一塊是品質供給,一塊是智能物流——小宗柔性化配送。因為電商的存在,今天存在的各種物流配送方式都已經很成熟,但它其實相當于預訂單,通常是前一天下單,第二天到。 

那怎樣才可以快速響應和滿足用戶的需求,這是和以前完全不同維度的物流配送需求。一個是需要物流能力,一個是需要小宗柔性化,今天送一臺電視、冰箱,一定可以覆蓋掉物流成本。

但送一個貨架的方便面、可樂、薯片,怎么去覆蓋物流成本,這就是“便利·蜂窩”的價值所在,包括你怎么樣真正的產生店架協同?當協同產生以后,通過最小顆粒度和最及時響應的速度,讓它效率提高,成本下降。

問:它跟京東到家的物流能力上來比,哪個壓力更大?

司江華:不能說哪個壓力更大,這和你建設物流的方式和策略相關。你想打造的是一個什么樣的平臺,如果我們想做電商或者外賣平臺,可以沿著京東到家等平臺的路徑去做。

但今天我們打造的即時消費平臺,是一種完全不同的概念。因為你滿足用戶需求的方式不一樣,以前按小時論,今天是按分鐘論,你怎么樣快速的滿足用戶需求,這里面有非常大的差異。 

問:生鮮是我們一個非常重要的擴展方向,但其實也有生鮮電商直接進入到貨架領域,這塊有什么不一樣的打法?

司江華:我們還是有一些差異化,它有一些物流配送、倉儲的策略,而且我們今天所有的思路是從店架協同和“便利·蜂窩”角度出發的。我們整個模式的打造和模型計算里邊,有機會找到一個生鮮配送的最優解,這是我們的一個方向和目標。

下一個日訂單量千萬級的場景

問:我們現在既有貨架,也有店面,未來哪塊是主要的利潤來源?

司江華:我們不單獨按某一個點來看,我們的目標是做即時消費品牌。架和店只是展現形式,但是我們的目標是圍繞著即時消費形態而展開的。猩便利的“便利·蜂窩”,不單獨依憑其中的某個觸點,只有這樣才能產生店+架的協同系統。

問:這是不是意味著,最終的消費場景現在還沒有定?

司江華:對,我們還是個寶寶,還是一家創業公司。有價值和有意思的地方也在這里,我們不斷在完善,完成整個商業模式的拼圖和構造。今年才是元年,光是底層基礎的建設,就需要花兩三年時間,還有很長的路要走。

問:用戶量達到什么樣的規模以后,我們的效益開始凸顯?

司江華:30-40萬個點位是一個門檻,30萬基本上占住了中國白領市場的大份額,因為中國超一線、一線、二線城市寫字樓里的公司數是100萬,30萬就占據了30%。就現在講,已經有一些單城市的單蜂窩產生效益了。但因為我們今年的版圖是50個城市,未來有更多的城市,所以還要花一些時間把這個大圖先拼出來。

問:無人貨架在可見的未來,有可能達到日訂單量千萬級的場景嗎?后邊是不是需要一個百億級的資金來支撐這場大仗?

司江華:即時消費平臺背后的訂單量一定是千萬級的。在我們過去幾個月的蒙眼狂奔里,基本上也驗證了這一點,這個需求確實存在。對于具體資金量,隨著我們業務版圖的不斷深入和滲透,可能才有一步一步的發展規劃。

但是我覺得和滴滴和快的之前的資金用途相比,猩便利融資的用途可能不太一樣,對它們來講主要是補貼和獲取用戶,我們今天其實是自帶流量,擁有獲取用戶的能力,更多的融資會用在供應鏈和基礎建設上。

另外,這個行業的競爭,未來也不會像滴滴那樣一家獨大,或者今天ofo和摩拜面臨的痛苦掙扎,最終到底姓什么的問題。對于這個業態,未來一定是第一家占據市場60%、70%的份額,后面的幾家每家是10%、20%,各自有一定的占比。

問:現在和美團有什么協同嗎?

司江華:王興是我們的天使投資人,但目前業務上是相對獨立的,還沒有任何協同。

問:在你們接觸過這些投資人中,對我們這塊的業務分析,啟發最大的是什么?

司江華:大家還在討論的過程中,但有一個前提的共識,大家都理解和認可一個方向:線上是電商、外賣的前一站,線下是大賣場和類盒馬的前一站,都有一個新的即時消費需求的存在,并且這個量級非常巨大。這符合中國城市人口、城市生活節奏的發展趨勢。這一點給了我們很大的信心,讓我們在最初判斷的基礎上,堅定不移的往前走。

問:我們之前收購了51零食,之后的擴張策略是什么?有沒有可能將更多做貨架、自動售貨機的公司整合在一起?

司江華:這主要取決于我們自身的增長速度。在這個賽道里,沒有供應鏈能力的玩家,兩到三個月之后,不是我們收不收他的問題,而是它自己能不能堅持,繼續持續運營的問題。

這個行業未來的兩到三個月,快速的收攏到兩三家是很正常的。現在也有一些項目在自建物流倉儲系統,但這還要取決于你對供應鏈的定義是什么?按照我們的理解,它其實是全產業鏈的。

今天賽道里的玩家,80%不是沒有這個決心,而是沒有這個能力,同時也沒有這樣的資本支持它們去建自己的供應鏈。所以今天在這個賽道上,根據能力、速度、各自的身位,已經跑出了前幾名,這個趨勢已經比較明顯了。

來源|野草新消費



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