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今天賽道里的玩家，80%不是沒有這個決心，而是沒有這個能力，同時也沒有這樣的資本支持它們去建自己的供應鏈。

2017年，是新零售元年。創業者探路，資本先行，從新型商超、無人便利店、自動售貨機到無人貨架，為找到觸達用戶的最優路徑，新零售切入的消費場景在快速演變。

在各種業態中，以無人貨架的發展速度最為迅猛。在不到一年時間，就有超過50個玩家入場，融資超過20億元。除了一眾新興的創業公司，阿里、京東、順豐等巨頭也強勢入局，場景補貼、點位競爭、規模效應，就像之前的千團大戰、O2O、共享經濟，一場無人貨架的終極對戰似乎在所難免。

這場大戰中，由阿里、美團、羅森中國等公司前高管所組成的猩便利是跑得最快的幾家之一。從團隊背景、資本扶持和最近實現百萬訂單量的成效來看，猩便利要打造的區別于電商和傳統零售的即時消費平臺，勢頭越來越猛。

但同時，重資產投入，產業鏈重構的復雜性，以及激進式的發展，又讓我們對猩便利業務模式的持久性，產生了很大隱憂，它是曇花一現還是會確定性地影響線下零售格局？

近日，野草新消費對猩便利聯合創始人兼總裁司江華進行了專訪，在成立不到一年時間內，猩便利是如何思考與應對這場新零售的場景之爭？無人貨架背后，改變與顛覆的到底是誰？什么才是行業終局的決定性因素？

通過對話，你會發現不一樣的思考。

以下是野草新消費與司江華對話內容：

無人貨架戰爭還要打多久？

問：這個仗已經開始打了嗎？和過去的團購、O2O大戰有何異同？

司江華：毫無疑問，現在已經開始了，只不過還沒到戰爭最慘烈的時候，很快有一些玩家會退場，也會加入一些新的玩家。

過去的戰爭，拿團購來講，這些玩家不管地方性的還是區域性的，在這個市場上還可以撐一段時間。但無人貨架可能很快在未來的兩三個月，競爭就會收攏到頭部的兩三家，這個趨勢非常明顯，戰爭基本上到明年年中就會結束。

問：那這跟打車或者共享單車，是不是有點類似？

司江華：有區別，我們這個業務其實更加復雜，你在單一方面有能力，還是沒辦法解決問題。而不管是單車還是充電寶，你的地推能力強，業務就會跑的快。我們這件事情不單是地推強的問題，如果后端供應鏈、物流搞不定，在競爭中不是對手把你打敗，是你自己把自己拖死。

這場戰爭可能分為兩個階段，現在的標志是，沒有供應鏈的玩家很快在市場上會被自己拖累住，在競爭中慢慢的落敗。到下一個階段，就是誰先可以拿到一定數量的點位，比如說誰先拿到30萬、40萬的點位數，誰就可能在競爭中勝出。

問：作為一家創業公司，等于從頭開始干起。如果巨頭要進入，會對整個戰局帶來什么影響？

司江華：當我們聽到一些巨頭想進入這個賽道的時候，是非常興奮的，說明大家對于這個市場和賽道的認可，才做這件事情。

在整體能力上，大家還是有一些區別。但我們整個公司的人、錢、物等所有資源都投在這一兩塊核心的主營業務上。而對于巨頭來講，其實都是它們的孵化業務，這里就產生了本質的差異，你的戰略優先級和戰略決策會有一些取舍。這件事你的出發點就決定了你下一階段的目標。

問：巨頭有沒有在供應鏈或者某個方面的優勢，大到起決定性因素？

司江華：肯定沒有，因為今天我們所做的業態，包括鮮食工廠、物流、終端配送、采購等等，是全鏈條的重構。哪怕是巨頭，它擁有的也是這個長鏈條里的某一環能力。我們要搭建的能力，他們也必須一個一個地去搭建。

實際上搭建整條供應鏈，比如鮮食工廠、冷鏈等等，巨頭也是從頭開始，在這件事情上，無所謂誰領先，誰落后。

問：有沒有可能在某個環節做的特別好，把鏈條上的其他企業通過組合形式收編過來？

司江華：合作也是一種方式，但是今天我們為什么一開始就選擇比較重的模式？我們的創業團隊里有互聯網人、零售人，其實是下定決心做全產業鏈的重構。

只有這樣，你才能對整個生產制造的供應端有研發指引，你才能反饋回來，提供滿足用戶需求的商品。這中間的某一環如果開啟合作的話，大家更多會被利益關系牽引住自己的研發、創新。

我們的每一個商品，可以決定它是否在貨架上賣、以及賣多久的，不是任何一個人，而是數據和算法。如果這個商品真的在這個地方，用戶喜歡，數據和算法會決定它要在貨架上待多長時間。

被顛覆的業態是什么？

問：我們現在做這件事情，首先被顛覆的是誰？

司江華：很多人可能想問，你們跟傳統便利店怎么競爭？跟一些大平臺怎么競爭？移動互聯網初期的思維都叫顛覆，而新零售和舊零售之間的關系，我覺得不是顛覆關系，而是進化關系。

我們今天所做的本質上是一門零售生意。零售生意在過去有便利店、夫妻老婆店，我們無非是用一些互聯網的技術、營銷方法，對原有零售模式進行的一個進化。

問：它總會擠壓一些其他業態的生存空間，比如現在的大型超市已經開始出現危機了？

司江華：對，從大的模式上來看，當我們從以前大的平臺離開，準備做這件事情的時候，一個出發點是找一個線下映射線上的平臺。線上這么多年，真正殺出來的平臺特征和特點非常明顯，不管是淘寶、京東，還是滴滴、ofo、摩拜。在線下一定也有一個映襯線上的平臺，線下的業態高頻剛需，尤其是跟吃喝相關的，但這個線下的平臺到底是什么呢？

把現有的業態做幾段式的切分，其實非常清晰，大賣場必然要被現在類盒馬的離用戶又近，又帶有體驗式的模式所取代。今天跟之前的線上映襯線下是反過來的，我們也在想，線下有什么可以讓用戶停留最長、互聯網滲透度還非常低的地方。

從這個角度，我們發現了辦公室場景非常適合，所以就先用貨架去滲透到用戶身邊，滲透到這樣一批對未來消費非常有代表性的群體，停留時間最長的地段，這個價值是不言而喻的。

問：如果這種業態爆發，最終它會把什么完全替代掉？

司江華：回到我們到底在做一件什么樣的事情？就像別人說我們做架或者做店的。但我們既不是做架，也不是做店，我們打造的是即時消費平臺。就是當用戶產生需求的時候，你要么在10米之內的辦公室里就給出解決方案，要么在500米距離，要么在15分鐘時間給他們解決方案。

超出這樣的時間、空間范圍，他就會尋找其它的解決方案，比如外賣、電商、超市等。它是一個存量市場，也是一個增量市場，因為整個中國消費的路徑，在未來幾年還會有高速的成長。

在慢行業做一家快公司

問：我們去做全產業鏈的重構，那在打這場仗的時候，最最重要的武器，除了人以外還有哪些？

司江華：先要講我們接下來打的是一場什么樣的仗。現在在中國其實每個創業的窗口期都很短，你跑的快，可以把別人擠下這條船，你如果跑的慢，別人把你踢下去也是分分鐘的事。所以在這場競爭里，我們自己對不同時間段的把控，有非常清晰的認識。

按照我們的理解，競爭可以分三個階段。

第一個階段是點位競爭，它對人對團隊有非常高的要求。重點是如何以非常強的執行力快速達成公司的目標？

第二階段是運營之爭。運營非常考驗內功，除了線上運營，線下類似于業務運營，都是非常見功力的地方，零售其實就是細節，所以精細化運營是第二階段的必備。

第三階段是系統和供應鏈之爭。雖然我們看到很多日系便利店，但通過真正了解每家的管理、營銷系統后，發現都無法滿足下一階段的市場競爭和變化需求。

所以我們自己要打造一套完全即時消費平臺的系統。還有供應鏈，包括鮮食工廠的商品研發生產能力，小宗柔性化配送的物流能力，這是市面上電商、外賣都不具備的能力，所以我們要打造一個新的物流科技方式。

反過來看，人跟戰役是要匹配的，我們今天做的這個事情，不能把零售推到一邊，就互聯網來談互聯網。我們所有的業務都必須敬畏線下，敬畏零售，建立起互聯網工具帶來的全行業的效率提升，形成一個新的業態和新商業模式。

問：不少日系便利店做的很好，像711便利店在全世界的覆蓋率非常之高，它們會不會在這種戰爭中變成一個非常難對付的對手？

司江華：實際上一些大佬、牛人都預測過這件事情，未來到底是誰的天下？

不管你是互聯網企業還是傳統企業，都必須要擁抱新技術和新方向，一定是互聯網技術的應用，互聯網系統的改造而決定效率提升，這是任何一個傳統行業的趨勢和機會。

它們現在存在固有天生的優勢，但你又不得不承認，資產即負債。雖然它們今天有那么多的門店和那么高的滲透率，但如果在未來三五年時間內，沒有系統和經營思維的改變，它們仍然會被新興企業甩下去。不是說我們在用戶端或者產品端怎么去淘汰它？而是它自己運營效率的低下，讓它離開這個市場。

未來真正的能占據消費者心智的，不僅是在To C端的形象、體驗上有大的改變，To B端的運營系統效率，整個供應鏈也需要大的改變。今天對一些傳統企業來講，轉型非常痛苦和困難。所以我們今天打造的新興便利店，是瞄準一個新的消費潛能和消費方式去做的。

問：我們從頭去打造和重構這套東西，完完全全的讓它去發揮作用，需要經歷多長時間？

司江華：很多人都在講便利店是個慢行業，我覺得這是傳統便利店的經營思維。猩便利以現在的時間、速度，大家可以看得到，我們是在慢行業做出一家快公司。

而且往下走，今天我們“便利·蜂窩”的打造，無人值守便利架和智能便利店協同的效率，也體現在這里。傳統便利店從選址、落地到開業經營，都有一個無法縮短的時間和任務。

今天運用猩便利的業務模式，很多地方的需求已經被新型便利架所驗證。就像一個章魚，先長出的四肢，最終長出了身體，而章魚真正有威力的其實在四肢，這個四肢已經有最小顆粒度，有非常小的吸盤，已經產生了用戶的黏度。

反過來去拼圖是相對容易的，這是我們現在整個業務模式的價值和意義所在，它給整個的經營帶來了巨大差異。

今天我們因為有了線上、線下互相導流的價值，有可能我們對門店選址的條件和范圍會寬松得多，這在某種程度上加速了接下來布局的速度。

無人貨架可以持續盈利，還只是工具？

問：您覺得無人貨架最終本身可以持續盈利，還是僅僅作為鋪設渠道的一個工具？

司江華：我比較反感一件事情是，當你的主業還沒有產生價值的時候，說我靠別的東西就可以賺錢。當你說自己要這樣做時，你沒有機會把它優化到最高效率，也沒有辦法去更多的賺錢。

我覺得還是不能忘了初心，先要把零售這件事情干好，它本身有足夠多的機會。當我們的毛細血管足夠密，當蜂窩和觸點的密度達到一定階段時，盈利點和價值會明顯的體現出來。

問：按照我們現在的鋪設量，去算它的客單價、消費頻次以及損耗，綜合算下來大概處在什么樣的狀態？

司江華：這個業務模式非常好理解，它把傳統便利店人工和房租兩大塊成本都省了。反過來我們在整個商品的定價上，要比便利店更便宜。而且通過用戶心智和習慣的建立，它的購買頻次、人均購買量相比于傳統便利店數據更高，這是非常讓人興奮的地方，即時便利的需求實際上已經被驗證了。

回到成本來說，猩便利整個財務模型的核心集中在物流成本上。當你密度到了一定階段，當物流人員操作的方式更模塊化時，它的效率會提高，物流成本就會下降，讓整個便利架體系產生盈利的機會。

問：無人貨架最終的形態應該是封閉，不是開放的？

司江華：我們的理解也是這樣，未來一定有一個低成本的智能硬件來取代現有的模式。但是如果在開放式的環境對用戶的體驗又好，同時效率又高，點位的營收也非常好，那為什么非要給用戶加道門呢？

所以我們未來一定是差異化的運營方式，不完全是開放式的，一定是有封閉式的。

問：開放式的損耗的確是不可控？

司江華：通常來看是的，但你要看的是整個點位的經營，有可能是忘了或者拿錯了，有些點位不但沒有盤虧，還能盤贏。但是以單貨架的模式來運行，我覺得是一個巨大的考驗，對沒有供應鏈的公司，對沒有自建終端物流模型，搞配送的這種公司，單貨架是沒有辦法打平的。

問：我們在辦公場景消費的商品，它的毛利是不是偏低一點？

司江華：你不能看現階段，在競爭環境下和穩定后長期發展的角度來講，不見得辦公室比店里的毛利要低多少。

現在我們整體的策略是將貨架商品的定價比便利店偏低10%-15%。對于用戶來講，連下樓的動力都沒有了，又近又便宜。架子上，當我們節省了人工和房租，實際上是把這一塊利益讓利給了消費者，從而抓住消費者心智。這是我們打造整個即時消費場景背后的大邏輯。

問：我們看幾個爆發性比較強的行業，像滴滴打車，等所有的戰局全部結束之后，滴滴的車費比出租車還要高。有一種論斷是，在一個壟斷性行業里，你去賺取巨高的毛利率，來維持一個優質公司的生存狀態。我們最終是不是也必須要走到這一步？在零售領域，其實還有這樣的空間，比如說一罐可樂，零售店里賣2.5塊，辦公室賣3塊，未來會不會存在這樣的狀態？

司江華：一定是反過來的，又近又便宜是我們的發展理念。同時這取決于你公司的使命、價值觀到底是什么樣？我們做零售，要站在用戶的立場思考問題。舉個例子，當你在樓下店買一瓶可樂是2.5塊，樓上3塊，你買完的心理感受是什么？心里一定會罵一句，這其實對品牌建設是不利的，這是第一點。

第二點，我們看到傳統便利店的毛利率是百分之三十幾，最終凈利只有百分之一點幾，里面有巨大的空間和機會，它反映了整個行業的運轉是低效的，其中20%多毛利都在運營成本上被用掉了，這里面就是我們的機會。

另外，雖然日本、臺灣的便利店相對成熟，但今天它對互聯網的使用仍是相對落后的。對于今天中國互聯網的發展，通過對互聯網工具的高效使用，當你不斷優化效率的時候，其實你的凈利已經不斷在往前進。

而且這跟滴滴沒有辦法類比，新零售面對的市場體量更大，對于一家有長遠規劃，要打造即時便利消費平臺的公司來講，現階段對我們來說最重要的，就是滿足用戶的需求。先滿足用戶的需求，再來考慮效率提升，供應鏈優化。最后，賺錢也一定是我們的目標。

辦公室場景的消費承載力有多大？

問：猩便利現在也開始做生鮮，生鮮不是辦公室場景，而是社區場景，怎么看待這塊的空間？

司江華：這看你對生鮮品類怎么定義？我們今天對生鮮的定位只限于水果和鮮食類。在對食品的定義里邊，有ready  to cook，ready  to heat，ready  to  eat，我們做的是最后一類，馬上可以吃的。這在辦公室場景里很方便，日本711的香蕉策略就能非常好的滿足白領在上班途中，便利獲取新鮮水果的需求。

就像現在家里可能會買水果，但經常因為忙而沒時間吃。我們要提供的是便利獲取健康的方式，相比零食，像酸奶、水果、鮮食這類健康食品，更是辦公室的剛需。

問：開始我們做的是ready to eat這個部分，您提到最終可能慢慢的要到reday to heat，是不是慢慢從辦公室場景開始往社區場景滲透？

司江華：今天在整個的商業大圖里，你說我們的目光能不能看到那里？肯定能看到，但是就現階段來講，一定還不在我們商業版圖里。

為什么社區生鮮店的生存一直都處于現在的狀況，包括過去生鮮創業公司的存活率都非常低？因為白領實際上在社區，在家庭停留的時間越來越短，家可能只是一個休息場所。我們目前所有的經歷，一定還是集中在辦公室白領和CBD高價值人群長時間停留的地段，這是我們現在所有業務的核心和目標所在。

問：我們現在在做的事情，像是把生活中的消費場景，像磁鐵一樣往辦公室里吸。包括生鮮也從家里到了辦公室，那未來辦公室的承載力有多大？

司江華：我覺得不能單獨說辦公室這塊承載力有多大，至少在這個場景上，當用戶停留的時長和用戶的動向相對清晰的時候，你還是有很多可以延伸的地方，比如早、中、晚餐，包括下午茶、夜宵等，這些即時產生的消費需求。

因為我們現在做的業態，最核心的價值不單是辦公室的延展，而是零售里人、場、貨的重新設置和它所帶來新的想象力和想象空間。

未來兩到三年內，我認為單品類的業態，不管是食物類跟服務類商品，都可能從單品類的線下實體店，進行更多場景的跨界和融合。

說白一點，我買咖啡不一定是在咖啡店，可能是在菜市場或者游戲廳。這背后的邏輯是人、場、貨的改變。今天也一樣，我們把零售的單元打散、細分、前置，零售的場發生了改變。你可以在辦公室買可樂、水果、薯片、盒飯，不一定需要到便利店，在你的身邊就可以，而且可以帶來整體的商業價值。

我覺得辦公室背后的邏輯才剛剛開始，未來所有的零售單元都將會被打散、細分。

問：在這樣的變革下，單品的生存空間好像在被侵蝕，比如說像喜茶這類的品牌未來會是什么樣的？有沒有可能未來品牌會依附于渠道而生？

司江華：中國的消費升級市場其實迎來一個千載難逢的機會，麥當勞、肯德基等品牌在美國的誕生，都是消費升級背景下的產物。對中國來講也一樣，未來95后、00后對于品牌的追求，生活習慣的不同，也將帶來一個新的市場，也會產生幾十上百年的品牌。從零售的渠道，全產業鏈的改造里，都會伴隨著這些新品牌產生的機會。

喜茶也是新品牌，因為有了90后、00后對于新鮮事物的獵奇心理，口味是一方面，逼格是另一方面，這是這一代年輕人典型的特征。當然，有渠道的品牌擴張速度會更快。我們對整個產業鏈的改造還處在非常初期，未來的品牌一定有專為辦公室白領打造的，適合辦公室場景使用的食品、日用品。這才符合真正的場景需求。

包括我們今天做便利店的思維，未來會發生在任何一個產業里面，如果它不做這樣的變化，一定會被快速發展的商業社會所淘汰。

流量、數據的價值在哪里？

問：我想到一個特別有意思的事情，在新零售中我們通過技術、數據手段，去識別用戶，然后做精準推薦，優化生產供應。回過頭來看，八佰伴的成功其實很簡單，我作為一個雜貨店的老板，把用戶記的很清楚，跟用戶成天打交道，知道你是誰，能預測到你可能需要什么？是不是新零售只不過用技術手段，來打造一個非常優秀的店長？

司江華：完全沒錯。當然，為什么王永慶只能是王永慶，臺塑也只有一個臺塑，我覺得道理也是在這里，真正能這樣做生意的企業有多少呢？

所以今天的互聯網包括AI，實際上不是完全取代人，而是把人能想到，覺得有價值的東西變成落地可實現，我們想做的事情也一樣。

只要你想往這個地方去努力的時候，系統和工具就給你提供支持，來實現用戶的良好服務體驗。以前的零售是經驗在指引，大家互相傳遞、培訓、分享，未來更多是算法和人工智能在指引。

問：基于零食、鮮食消費所積累的數據，核心的價值在哪里？如何從低維的數據向高維數據轉化？有沒有更大的增值空間？

司江華：我不覺得它是一個低維的數據，我們今天有能力獲取的數據，反而是過去的電商和線上一直所流口水的數據。

第一，我們不僅能知道一個用戶在什么樣的場景存在，還知道他的購買習慣、消費行為、消費能力，這個價值有別于過去的電商和線上平臺。

第二，數據獲取以后，每個用戶或者群體都會打上行為標簽。未來在我們的整個零售系統里，是數據領導的算法來形成商品和用戶之間需求的滿足。

我們要做的看上去是一個鐵架子，實際上這個貨架要能說話，還要懂用戶的需求，背后是運營能力的體現。

問：除了零食、生鮮，我們還可以提供什么新的服務和價值？

司江華：這個生意也分三個階段，第一個階段還是零售生意。第二階段，只有你的商品受更多用戶的喜歡，產生更多高頻行為時，你才有機會去做流量生意。流量生意背后的邏輯和想像空間大家都知道，但有先后之分，我們不能脫離零售談流量。

第三個階段才是數據生意。對于消費習慣的洞察，實際上是非常有指引作用的。今天任何的一個平臺方，對于用戶消費習慣的終端觸頂數據，都非常渴望去獲取，因為這可以指引到它們的生產端、研發端，更多的滿足用戶的需求。

對于大品牌和傳統品牌，當前它們最大的顧慮和擔憂就是，它們越來越不懂今天的年輕人，而不是沒有能力設計、生產出適合的產品。對于我們這樣的平臺，實際上要做的就是更懂現在的年輕人和消費升級背后的趨勢。

更小顆粒度的物流、供應鏈競爭

問：在發展的過程中，我們怎么去平衡前臺和后臺的？比如說什么階段，我們的核心任務是去獲客、推廣？什么階段的核心是補供應鏈的功課？

司江華：這兩塊是相輔相成的，互聯網出身的思路，肯定會把用戶當做上帝，但是今天我們要做的是全產業鏈改造，如果供應鏈跟不上，你不能只用理念來吸引用戶。用戶最終會因為你的產品健康，獲取的更加方便、便宜，來和你產生直接的交易。

我們今天整個模式最有意思的地方是，當決定做這件事情的時候，發現線下還有可以挖掘的巨大流量入口和價值洼地。我的門店、貨架其實是自帶流量的，怎么樣用商品、服務、體驗把它留住，轉化為一個線上用戶，轉化為一個長期留存的用戶，這是一個全新的思路。

所以，這兩端是齊頭并進的，我們不能脫離供應鏈而單獨談用戶，也不能脫離了用戶需求而單獨談供應鏈。

問：有沒有可能先用一個簡單的方式去獲取用戶，然后通過用戶行為數據積累去建立供應鏈，或者說我們先做供應鏈改造，再去支撐大規模用戶，形成這樣一種相對的先后順序？

司江華：我們的核心策略便利蜂窩的打造，其實是反向拼圖的。

反向拼圖是指我們先用便利架滲透到用戶身邊，把握用戶的需求，反過來再拼店，再拼供應鏈。我們今天的便利架已經滲透到全國，年底會滲透到50個城市，基本上超一線、一線、二線的城市都會有我們便利架的業態，反過來再去打造它的供應鏈。我們今天這個模式，有價值的地方，是它自帶流量入口，是自己本身完全可以賺錢的地方。

問：你們自己去做鮮食商品，同時又做供應鏈，在效率層面是不是有點低？市場上現在沒有其他人可以滿足這塊的需求？

司江華：這涉及另外一個大的話題，中國冷鏈食品加工的工廠，還有它的供應鏈都處在非常初期的階段。一個城市里一天能供應幾千、上萬盒冷鏈盒飯的產能非常有限。所以，這場競爭最終就是系統和供應鏈的競爭，我們因為有了前端獲取用戶的能力，有了后端供應鏈的能力，才能在這個市場上獲取機會。

尤其在鮮食上，為什么我們一開始就決定自建這套體系，因為它跟當前純餐飲的中央廚房是兩個概念，所要做的就像日本的全冷鏈工廠，米飯的全自動化生產線，從淘米、洗米到加工，全流水線作業，很短的時間內就可以高效完成幾千份米飯的制作。

問：在供應鏈上，除了生產環節，其他哪些環節是最為重要的，我們現在做的比較有優勢？

司江華：我們在整個供應鏈里，著重打造的是兩塊核心能力，一塊是品質供給，一塊是智能物流——小宗柔性化配送。因為電商的存在，今天存在的各種物流配送方式都已經很成熟，但它其實相當于預訂單，通常是前一天下單，第二天到。 

那怎樣才可以快速響應和滿足用戶的需求，這是和以前完全不同維度的物流配送需求。一個是需要物流能力，一個是需要小宗柔性化，今天送一臺電視、冰箱，一定可以覆蓋掉物流成本。

但送一個貨架的方便面、可樂、薯片，怎么去覆蓋物流成本，這就是“便利·蜂窩”的價值所在，包括你怎么樣真正的產生店架協同？當協同產生以后，通過最小顆粒度和最及時響應的速度，讓它效率提高，成本下降。

問：它跟京東到家的物流能力上來比，哪個壓力更大？

司江華：不能說哪個壓力更大，這和你建設物流的方式和策略相關。你想打造的是一個什么樣的平臺，如果我們想做電商或者外賣平臺，可以沿著京東到家等平臺的路徑去做。

但今天我們打造的即時消費平臺，是一種完全不同的概念。因為你滿足用戶需求的方式不一樣，以前按小時論，今天是按分鐘論，你怎么樣快速的滿足用戶需求，這里面有非常大的差異。 

問：生鮮是我們一個非常重要的擴展方向，但其實也有生鮮電商直接進入到貨架領域，這塊有什么不一樣的打法？

司江華：我們還是有一些差異化，它有一些物流配送、倉儲的策略，而且我們今天所有的思路是從店架協同和“便利·蜂窩”角度出發的。我們整個模式的打造和模型計算里邊，有機會找到一個生鮮配送的最優解，這是我們的一個方向和目標。

下一個日訂單量千萬級的場景

問：我們現在既有貨架，也有店面，未來哪塊是主要的利潤來源？

司江華：我們不單獨按某一個點來看，我們的目標是做即時消費品牌。架和店只是展現形式，但是我們的目標是圍繞著即時消費形態而展開的。猩便利的“便利·蜂窩”，不單獨依憑其中的某個觸點，只有這樣才能產生店+架的協同系統。

問：這是不是意味著，最終的消費場景現在還沒有定？

司江華：對，我們還是個寶寶，還是一家創業公司。有價值和有意思的地方也在這里，我們不斷在完善，完成整個商業模式的拼圖和構造。今年才是元年，光是底層基礎的建設，就需要花兩三年時間，還有很長的路要走。

問：用戶量達到什么樣的規模以后，我們的效益開始凸顯？

司江華：30-40萬個點位是一個門檻，30萬基本上占住了中國白領市場的大份額，因為中國超一線、一線、二線城市寫字樓里的公司數是100萬，30萬就占據了30%。就現在講，已經有一些單城市的單蜂窩產生效益了。但因為我們今年的版圖是50個城市，未來有更多的城市，所以還要花一些時間把這個大圖先拼出來。

問：無人貨架在可見的未來，有可能達到日訂單量千萬級的場景嗎？后邊是不是需要一個百億級的資金來支撐這場大仗？

司江華：即時消費平臺背后的訂單量一定是千萬級的。在我們過去幾個月的蒙眼狂奔里，基本上也驗證了這一點，這個需求確實存在。對于具體資金量，隨著我們業務版圖的不斷深入和滲透，可能才有一步一步的發展規劃。

但是我覺得和滴滴和快的之前的資金用途相比，猩便利融資的用途可能不太一樣，對它們來講主要是補貼和獲取用戶，我們今天其實是自帶流量，擁有獲取用戶的能力，更多的融資會用在供應鏈和基礎建設上。

另外，這個行業的競爭，未來也不會像滴滴那樣一家獨大，或者今天ofo和摩拜面臨的痛苦掙扎，最終到底姓什么的問題。對于這個業態，未來一定是第一家占據市場60%、70%的份額，后面的幾家每家是10%、20%，各自有一定的占比。

問：現在和美團有什么協同嗎？

司江華：王興是我們的天使投資人，但目前業務上是相對獨立的，還沒有任何協同。

問：在你們接觸過這些投資人中，對我們這塊的業務分析，啟發最大的是什么？

司江華：大家還在討論的過程中，但有一個前提的共識，大家都理解和認可一個方向：線上是電商、外賣的前一站，線下是大賣場和類盒馬的前一站，都有一個新的即時消費需求的存在，并且這個量級非常巨大。這符合中國城市人口、城市生活節奏的發展趨勢。這一點給了我們很大的信心，讓我們在最初判斷的基礎上，堅定不移的往前走。

問：我們之前收購了51零食，之后的擴張策略是什么？有沒有可能將更多做貨架、自動售貨機的公司整合在一起？

司江華：這主要取決于我們自身的增長速度。在這個賽道里，沒有供應鏈能力的玩家，兩到三個月之后，不是我們收不收他的問題，而是它自己能不能堅持，繼續持續運營的問題。

這個行業未來的兩到三個月，快速的收攏到兩三家是很正常的。現在也有一些項目在自建物流倉儲系統，但這還要取決于你對供應鏈的定義是什么？按照我們的理解，它其實是全產業鏈的。

今天賽道里的玩家，80%不是沒有這個決心，而是沒有這個能力，同時也沒有這樣的資本支持它們去建自己的供應鏈。所以今天在這個賽道上，根據能力、速度、各自的身位，已經跑出了前幾名，這個趨勢已經比較明顯了。

來源|野草新消費