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東芝尼康敗退的背后，打敗企業的互聯網魔咒怎么破？創投

砍柴網 / 江瀚視野 / 2017-11-29 19:37

對于傳統企業來說，互聯網就是一個揮之不去的噩夢，本來已經占據市場絕對優勢，甚至已經形成市場壟斷的傳統產業巨頭，幾乎是一覺醒來，以馬云為代表的互聯網企業就已經殺到...

最近一段時間，我們在短短的幾個月的時間里見證了諸多大企業的敗局，前有尼康關閉中國工廠，后有東芝賣資產求生，在這些傳統企業巨頭的背后似乎都有著一種讓人看不見摸不在的力量，他們來源于無形，仿佛從一個極高的維度從天而降，給整個產業帶來了毀滅性的打擊，對于任何人來說這個東西的名字大家都不陌生，這就是互聯網，互聯網企業憑借著互聯網的雷霆萬鈞之力，每每出手都會給傳統企業以當頭痛擊，這種降維打擊讓傳統企業幾乎沒有招架之力，今天我們就來聊聊傳統企業終被互聯網殺死的魔咒怎么破？

一、傳統企業的互聯網夢靨

對于傳統企業來說，互聯網就是一個揮之不去的噩夢，本來已經占據市場絕對優勢，甚至已經形成市場壟斷的傳統產業巨頭，幾乎是一覺醒來，以馬云為代表的互聯網企業就已經殺到門口，他們手段新穎，手法多元，進攻方式更是雷霆萬鈞，往往用摧枯拉朽之勢讓互聯網企業幾乎沒有防守之力，在這種勢如破竹的攻擊面前任何反抗都是徒然，即使將企業互聯網化了，也難以真正和互聯網企業在同一起跑線上競賽，似乎互聯網已經成為了傳統企業的一個魔咒。

原先，面對著這些問題我也是百思不得其解，然而美軍特種作戰司令長官斯坦利麥克李斯特爾在其著作《賦能》一書中卻給出了一個讓人意想不到的答案。在駐伊拉克的美軍中，美軍似乎總是在與對手的競爭中棋慢半拍，雖然擁有著無與倫比的優勢，卻在和對手的競爭中往往事倍功半，使不上勁來，這個情況與我們傳統企業和互聯網企業的競爭是何其之像，究其根源在于以下幾個方面：

一是大企業決策傳遞的時代滯后。對于大企業來說，尤其是傳統的產業巨頭來說，多年科學管理模式和企業組織架構，讓企業塑造了一個極為龐雜的企業組織傳遞流程，這個流程在前互聯網時代尤其是工業時代由于其強有力的控制力讓企業獲得了極大的成功，然而面對著互聯網企業的競爭，一切似乎都變了模樣，互聯網時代一切都瞬息萬變，一個情況往往幾個小時甚至幾分鐘之后就不再是之前的樣子，但是傳統企業內部卻有著涇渭分明的企業管理組織，任何一個決策都需要經過很多道具體的流程，這些流程在多年的運行中非常有效地避免了決策出錯的問題，然而面對著互聯網的競爭，企業也就用著自己的路徑依賴，希望通過傳統的套路解決問題，然而就像美軍與其敵人的爭斗一樣，對手的組織結構簡單短小精干，等美軍反應過來的時候，早就失去了戰機，這就是為什么美軍在伊拉克永遠是疲于應付，而傳統企業在與互聯網機構的競爭中同樣腹背受敵，這就是原因。

二是互聯網化不僅不是良藥更是毒藥。那么既然決策流程那么冗長，我們能不能把企業的決策流程，把信息的傳遞互聯網化呢？通過微信、釘釘、往來等等社交工具將市場的信息第一時間傳給企業決策層，然后立即決策是不是就能解決問題了呢？然而，往往事與愿違，反而企業進入了更加糟糕的地步，長期以來為什么會這樣？很多人都是丈二和尚摸不著頭腦，然而斯坦利將軍卻給出了答案，雖然高科技的互聯網通訊手段可以在短時間內讓企業中高層掌握市場動態，然而問題確是非常明確的，這就是一方面過多的信息成為了信息的汪洋大海，無論什么事情管理層都會被接收到，這些信息看似非常重要然而很多卻都是噪音，讓決策層陷入了處理具體事務的牢籠，每天疲于應付。另一方面，雖然很多信息是及時的，但是決策層特別是中層管理者們發現，原先很多自己不需要決策的事情需要自己拍板，自己決策了，但是對于中層管理者來說這不僅不是福音，簡直是噩夢，因為我們傳統的企業壓根沒有中層管理者以決策權，當他們有一天發現自己要為某件事的決策負責的時候會非常的焦慮，于是就會選擇將這個信息進一步上報，讓信息在指揮鏈上反復傳導，甚至要報到一個企業的總裁甚至董事會才能決策。結果高層決策者面對著越來越多的決策需求，完全陷入了孤軍奮戰的困境，這個時候決策不僅不會更好，還會因為過多的決策導致言多必失，會接二連三的犯錯誤。

久而久之，中層對于高層更加依賴，而一線的信息就像洪水一樣充斥著高層的會議桌，乃至于整個決策體系出現問題，這才是傳統企業不互聯網化必死，互聯網化還是死的真正原因。

二、打破魔咒的辦法是什么？

面對著如此恐怖的管理難題，到底該怎么破解呢？斯坦利將軍給出了一個答案，這就是賦能。斯坦利將軍發現，將決策在指揮鏈上傳遞是一個非常錯誤的做法，過去我們總覺得決策的傳遞時間成本很低，而不顧上級意見造成的后果與失誤卻是成本巨大的。然而2004年之后，這種情況已經不復存在的，不僅在伊拉克戰場，更在互聯網戰場，行動速度太慢將會造成毀滅性打擊。美軍經過多年血與火的教訓中得出一個經驗，寧可在今天尋求70%把握的問題解決方案，也不不能為了有90%的把握把問題拖到明天。因為即使決策出現了瑕疵，企業也能夠借助快速迭代解決問題，而一旦拖的時間過長，那么這個戰機也會瞬間丟失。

美軍采用的做法就是賦能，將決策權下放下去，將決策進行去中心化，讓中層甚至基層就進行決策，從心理學的角度來說，一個人對某件事做出決策之后，他對于這件事的結果會更加關注，所以在后臺總裁辦公室的總裁們，無論多么靠近市場知道戰場上的炮火硝煙，他也沒辦法和一線指揮官去相提并論。所以要把決策權真正的放給企業的一線管理人員，然而簡單的權力下放很可能是極度危險的舉動，這是因為一旦一線決策者沒有和高層決策者相一致的意識，將有可能帶來毀滅性的打擊，所以一線決策者需要擁有與高官們一致的意識和一定程度的視野。這就是領導者的該要做的事情，領導者不應該被陷入一個個過度細分而又具體的決策中去，而是通過構建公司的戰略，將自己的意識準確地傳導給一線決策者。另一方面，領導者需要像上帝一樣監控一個個進行中的決策與流程，他們不做具體的決策，卻監控著各個流程的實施效果，避免出現重大的決策失誤，通過這樣的辦法，美軍的決策效率從原先每個月18次攻擊提升到了每月300次攻擊，讓美軍幾乎和對手一樣快，從而實現了整個戰爭的流轉，“雙眼緊盯，雙手放開”已經成為美軍決策的重要方式。

其實說到這里，很多人似乎也都明白了美軍如何通過調整決策實現對對手的快速打擊，在互聯網時代其實應對互聯網競爭也是如此。如果把這個經驗放到中國，這與毛主席等革命先烈領導抗戰、解放戰爭幾乎一模一樣，由于缺乏足夠的電臺和聯絡設備，我們只能夠聯系到旅一級的軍隊，從而讓團一級甚至更一線的指揮部門各自為戰，然而我們卻創造性地做出了把黨組織建到連隊上的安排，讓一線的指揮員能夠和總指揮們保持一致，總指揮實際上只是做大方向，做大戰略，凡是具體實施全部放手給一線部隊去做，這反而實現了我們的勝利。