DCM陳力：面對巨頭跟競爭，旅游創業的新方向探討創投
2016年3月17日，2016年億歐網垂直旅游沙龍第一期“場景為王的IP時代，C端如何對接資源搶占心智”在中關村創業大街盛景網聯舉行。現場，DCM高級投資經理陳力、麥兜旅行CEO周翔、趣自游CEO李力、游譜聯合創始人趙楊、贊那度COO王洋發表了主題演講。其中DCM高級投資經理陳力發表了《面對巨頭跟競爭，旅游創業的新方向探討》的主題演講。
以下是演講實錄：
DCM是一個投泛互聯網成長期的基金，我們看整個消費升級相關的領域，旅游是我們看的一部分，旅游布局投了途牛，投了做酒店的一個軟件，我們基金相對來說是一個投資風格比較謹慎的基金，數量沒有那么多，我們會有比較多的行業的思考。
我看這個領域有幾年了，也是把一些自己的心得體會跟大家分享一下，旅游領域增長速度非常快，現在平均下來每年都能有20%的增長率，這跟整個中國經濟發展是相吻合的，隨著消費升級的速度加快，在日常剛需支出需求非常多，旅游是一個非常好的出口。宏觀數據來看，旅游整個市場盤子，包括在線旅游在整個旅游中的比例都是在逐年提升。
旅游的最上游是資源，就是源頭，產品供應商，到中間是渠道，再往下是匯集流量分銷平臺以及傳統纖細的旅行社等等，基本流量平臺，比如OTA或者去哪占了一個山頭，像資源源頭比如航空公司、酒店、景區門票等等是源頭，中間做分銷系統的，做渠道的，做B2B平臺的，可能是在中間，除了三個環節之外，還有媒介和營銷平臺，會在這個鏈條上某一個環節都有它的一些屬性，可能又不完全一致。旅游產業鏈是你中有我，我中有你的情況，不是嚴格的線性鏈條，有可能是網狀結構，很多做B2B供應鏈的旅游企業，供貨給下游，有時候從下游再去拿貨。
基于上面的宏觀，我們對于在旅游產業有哪些風口哪些機會？自己有一些判斷，有三個比較大的明顯趨勢：
一是從政策層面來看，各國放寬了對中國公民簽證限制，現在中國人說走就走出去更加容易，中國人出境旅游次數從現在開始算十年之內從1.2億漲到2.2億，這是來自高盛中國消費的研究報告，十年之內擁有護照的中國公民從4%漲到12%。
二是這種旅游消費的受眾人群是在增長，這個增長有兩個層面：一是基數在漲，這部分人消費習慣和老的旅游消費習慣不一樣，80后、90后開始邁入中產階級行列，這部分人不像過去上一輩60后、70后價格敏感，大的價格在行前機票、酒店，目的地吃喝玩樂活動比較節儉，現在80后、90后崛起，到了目的地更舍得花錢，一次旅途中消費結構，行中消費相關的項目上花的錢越來越多。他們對品質和體驗要求越來越高，在國內做境外民宿公司，說明大家隨著收入增長，興趣點會越來越多，而且越來越分散，要求有不一樣的品質不一樣的體驗，不像過去OTA提供統一標準化的產品形態。這是一個新的需求，催生出來對供給側有一些改革，我們要提供更有個性化的產品給新的用戶群體使用。
三是消費習慣的改變，有幾個趨勢，旅游是越來越快消化，比如我要出國或者旅游，想今年十一、五一提前幾個月規劃，可能要去什么地方，一切規劃非常詳細，但是現在會發現有什么樣的趨勢，下星期想出國，或者去韓國或者泰國，不用簽證，今晚買了機票過兩天就走，決策越來越快，周期越來越快，頻次越來越高。過去一天出國兩次，國內一兩個地方，現在只要有假期拿著包說走就走，非計劃性更強，原來通過朋友介紹或者自己很早有一個想法想去什么地方，可能有一個非常明確的想法，現在這個想法更加模糊，而且往往可能是通過多種渠道的靈感激發過來的，比如我在攻略社區上看到，在行程規劃助手看到一個地方，或者說到一個地方，突然覺得這個地方不錯就走了，非計劃性更加強。
還有一點資金來源，旅游資金來源越來越多元化，過去自己有多少錢去什么地方，現在有一個很明顯趨勢，80后、90后對負債消費是一個越來越可以接受的態度，基本上五年以前對于中國年輕人群做過一個調查，愿意進行負債消費，所謂做消費借貸人群可能在總人群只占20%，現在這個比例30-35%，未來越來越高，創業公司或者巨頭有些在往旅游相關消費金融做，這也是一個新的方向。從窮游到富游，在行中、目的地消費比例越來越高。淺游到深游，更加注重體驗跟主題，不是到一個地方打個卡，回來告訴人我去了哪里，現在可能是不會介意一個地方去很多次，但是每一次有不同的主題，比如去日本看櫻花，下次去日本泡溫泉，深度和重度越來越大。
現在有一個問題，很多創業者問我，現在還有什么可做的？聽起來好像形勢非常好，應該有可以很多事情可以做，但是又沒有看到那么多大的公司跑出來，雖然看起來宏觀的趨勢是非常好的，是一個發展速度非常快的，但是對于一個創業公司來說，你能做什么，以及你應該做什么，這是很多人在創業之前自己要想一想。現在情況跟泛互聯網其他垂直行業類似，巨頭把最好占的山頭占了，OTA有攜程、去哪，攻略社區有途牛，出行可能有滴滴，消費的可能有美團，創業公司機會在哪？剩下的這些可以看得到的小山頭，競爭也很激烈，巨頭順手可以做的，正是因為看到上面大的山頭已經把好占的地方占了，下面的小山頭競爭非常激烈，這也是另外現狀。
投資人看這個問題角度跟創業者不一樣，也有一樣，至少從投資人角度來看，可能會有這樣幾個方向和建議：
一是在大的方向盡量避開巨頭優勢領域。
二是要避開在旅游創業領域各種經典的坑，說是經典，我看到不少在旅游領域的創業者都曾經踩過這個坑，一直沒有人總結，我不知道，周而復始一直有人踩這個坑。
三是在旅游創業的創業者應該順著這個風口順勢而為，要做出真正的創新，而不是簡單的噱頭或者所謂的宣傳上的創新。
避開巨頭的優勢領域，上面是BAT，下面是他們體系內投資的或者并購旅游相關企業，百度有去哪，阿里下面有打車的，還有阿里自己的去哪旅行，騰訊除了打車軟件以外，有美團，這涉及到衣食住行消費的，有途牛，還有之前易龍，也是涉及消費相關的京東，這個圖放出來的目的就是想跟大家分享，巨頭在這里真的是沒什么太多辦法，這個領域如果在耕耘一個領域，這個領域被巨頭盯上了，蠻不幸的，我不建議創業者直接跟巨頭產生任何競爭，歸根結底是燒錢效率問題，巨頭有自己的品牌，有自己的流量，他現在做一項新的業務用一塊錢可以喚醒用戶，讓用戶知道做這個事情，作為創業公司，自己沒有品牌沒有流量，可能要花十塊錢，本身資金量跟巨頭比小很多，基本上就是一個自尋死路，如果在一個空間里面直面競爭的話。
我覺得如果你的這個領域是巨頭已經在做的，或者巨頭有可能做的，有可能方式要不然跟巨頭業務有合作，要不被他投資，要不調整你的方向。有一些誤區，攜程賣機票、賣酒店，可能賣給大眾人群，比如把我的平臺定位只賣機票給休閑旅行的女性，或者休閑旅行的大學生，這有點像偽命題，要看行業邊界在哪里，因為對這個人群沒有一個非常強的把握能力，可以定位為服務他，他也可以去這些傳統OTA買想要的產品，這個界限在哪，你做這個事情行業邊界在巨頭服務行業邊界之內，這不能做很有利的門檻，這可能是一個坑。面對巨頭競爭的時候，大家多思考一下怎么能跟巨頭業務產生差異化，或者能夠抱上巨頭大腿借助他的東風做這個事情，而不是直接競爭。
作為創業公司在自己走這條道路的時候，自己多想多總結，歷史上在這個領域之內創業公司踩過哪些坑，遇到哪些問題，我們要避開，我看過的公司里有這幾個坑比較多的，旅游行業門檻比較低，線下旅行社是旅游企業，線上有很多做社區，做B2B供應鏈，做這個事情的門檻不是特別高，但真正做好是很難的，或者做出差異化很難。有幾個坑在這里講一下：
一是做事情同質化，完全拼執行的商業模式，我想做整合目的地資源，想整合目的地供應鏈，跟其他目的地供應鏈公司有什么不一樣，他說沒什么不一樣，就是我們執行力強，我們每天工作20小時，別人工作10小時，這就是區別，我覺得確實能讓你在一定程度上比別人要領先，但是我覺得不足以領先到能夠產生一個代差的差距，最多只能說跑的比別人快，我的業務比別人稍微好一點，假如別人拿到更多融資，找更多人，你一個人比他兩個人，他找融資找三個人，還是干不過。我們在做這個東西到底現在有沒有人在做，現在在做的這些人跟我們在做這個事情模式有沒有本質區別，或者有沒有看得見的區別，如果不是明顯，誰拼的時間多誰的力氣大，不是非常好的模式。
二是簡單套用其他的創業垂直領域內的概念跟模式放到旅游上面，忽略了旅游行業本身的屬性，早期創業者比較常犯的錯誤，旅游這個領域自身屬性很鮮明，如果廣義劃分旅游一定程度上算是跟O2O有一定的關系，但是跟很多O2O不一樣旅游是非常低頻的屬性行業，我們看旅游的公司商業模式，比如說一般的O2O公司，一個用戶來到這邊獲取到之后，在我這邊產生一個終身價值，可能是我發了一次獲客之后，一年兩年之內不斷的復購，最理想的狀態我獲取了他第一次獲取成本以后再也不用獲取，持續往復在我這個平臺購買，但是在旅游的話不成立，旅游再高頻一年也就那么幾次，不可能出現我獲取了一次這個用戶，以后永遠記得這個平臺，除非做商旅攜程，經常要出差每次到上面訂機票，再休閑旅游頻率沒有那么高，跳不出行業屬性本身的限制，就不存在我獲取了一些用戶以后，希望他一年之內再來五次或者兩年之內來十次，把我獲取成本給平掉，這個不現實。我們更多看這個人到了這個目的地，或者在這一次旅游行程之內獲取他用了多少成本，這個行程之內幫我們賺多少錢，如果從旅游領域屬性考慮，就是他的一段行程，這個行程完了以后，這個用戶在我們平臺上消失了，可以認為不會再來了，這個框架不一樣，不會用一般的O2O的補貼或者怎么樣來做獲客，因為補貼劃不來，不會永遠的不經過喚醒過來。你在做旅游創業之前，先研究好旅游領域自己的屬性是什么。
我看過很多遇到第二個坑的創業者，我要做某一個旅游細分領域的滴滴，其實我覺得不太適用，像那樣的東西在O2O很多領域是可以用，因為是一個技術性的，我發一單很快接到這樣一個回復，有人服務我，這個聽起來是一個美好的事情，但是在旅游領域，大家對于即時性敏感度沒有那么高，旅游是重體驗，滴滴打車對于這輛車長什么樣，司機長什么樣，開車快慢敏感度沒那么干，因為提供的是同質化的駕駛或者載客服務，對于旅游來說，我到目的地發一單有人找我帶去玩，這個時候推給我一個導游，可能不是我想要的，我想要不一樣的體驗，給我另外一個體驗的導游，帶我去另外一個地方導游過來，這樣的即時性服務是無效的。這個例子在旅游領域，大家可以看到還是尊重他固有屬性，在固有屬性基礎上做改造，而不是把別的領域模型生搬硬套的套在旅游。
三是情懷，情懷要有，不能只有情懷，旅游是一個苦活臟活累活，如果每天只談情懷，你的公司可以需要這樣一個人，但不能整個公司都是這樣的人，這樣的話沒有落地執行，沒有人做臟活累活做不出來的。
這個圖放在這邊我本來的想法是我覺得現在旅游領域比較紅海，而且紅海的感覺就是大家都不是在用，或者說絕大多數創業者沒有在用一個非常有破壞力的創新在改造這個行業，更多用比較傳統的方式做模式上的微創新，現在在旅游很多細分領域的競爭有點像短兵相接的肉搏，大家沒有一個比對方強很多的武器，大家拿著長槍匕首互相刺，作戰方式很落后，殺敵一千自損八百，這是行業現狀給的感覺。
我們創業方向應該是要貼上這個風口，順應這個時代發展腳步，做出真正的創新，首先要多思考，要用一個巧勁，而不是完全跟人拼，跟人比執行。我們要想需求端要什么，現在新的80后、90后更個性化更長尾的旅游供給側資源，供給側現在缺什么，巨頭在哪些地方沒有能力顧及過來，沒有能力提供現在這些需求側不能被滿足的需求，可能是創業公司的機會。對于創業公司來說，大的方向足夠大，跑道足夠長，不管在里面怎么樣的調整方向，總是有機會能夠找到最適合自己的垂直領域，在這個領域構筑這樣一個護城河。
總結要做出真正的創新，而不是做某個環節上微創新，因為那個門檻不夠高，那是很容易被別人模仿或者被巨頭順手做了，很容易被抄掉，到最后希望看到的圖景在未來整個創業領域，從近身的肉搏變到降維的打擊或者現代化的戰爭。
哪些可以做？我覺得有很多東西可以做，這幾個可能是目前看得到的需求是比較明顯的，或者需求比較明確的幾個領域：
一是供給側資源整合，特別是境外目的地資源整合，這是一個大的趨勢跟方向，我們現在看旅游，國內旅游可以看的東西沒有那么多，不是說沒有東西可以做，做國內的旅游資源或者景區，它的門檻沒有那么高，在巨頭觸角范圍之內，護城河不太容易構建，如果現在做境外目的地是有意義的。鐵打的資源流水的客，不管客人是誰，中國人出境旅游的人，甚至有可能外國人，不管什么國家的人什么樣的人到了境外都需要目的地的旅游資源，其實現在巨頭在整合境外目的地旅游資源的步伐上是慢了，現在有一個時間窗口讓創業公司做整合，未來有可能自己在這個領域做大，或者未來巨頭收購，不管怎么樣有一個非常可以看得見的機會。
二是基于技術3.0個性化解決方案，個性化的需求越來越多，這些80后、90后興趣點越來越分散，過去OTA供給側標準化滿足不了他們的長尾需求，這個長尾需求如果依照傳統模式，很人力的模式去提供，也是滿足不了的，這意味著要90%力氣做10%的事情，把這些人興趣點都滿足不太可能，到未來技術上需要有一個，具體技術沒有百分之百下一個結論，有幾個領域，比如AI交互，未來想去某個地方定某個地方的主題游，想定比較有特色的旅游產品，可能會有一個AI交互跟我產生一個聯系，不是百分之百足夠，可能是90%AI加上10%人工服務，加上傳統OTA提供產品過于標準化不能滿足長尾需求。
三是給淘金者送水，做周邊服務，現在旅游是一個快速增長的行業，有越來越多的從業者進入這個行業，會有更多的地接社或者組織當地玩樂的供應鏈的整合方，幫他們做一套系統，或者幫他們做一套分銷或者是怎么樣，這其實是一個更傾向于基礎設施的構建，這個領域會有一些機會。
四是品質化跟品牌化，一個是個性化，另外是品質化，品質化跟品牌化可能速度不會那么快，但是我覺得其實是一個慢工出細活的東西，可能真的投入多少精力就有多少回報，到最后如果能把你的品牌建立起來，不管是花多少錢或者給競爭對手融了多少錢，品牌很難被搶走的。
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