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下一個(gè)王石，曾經(jīng)是無數(shù)企業(yè)家的夢(mèng)想。如今，王老師卻是讓人顫栗和反思的教材。

一盤當(dāng)年的紅燒肉，讓王石從神壇回到凡間。我們尊重每一段真實(shí)存在的情感，無論是感人至深的真愛，還是資源消費(fèi)的上位。不管圍觀群眾怎樣津津樂道，他與田小姐的故事，事實(shí)上無關(guān)王石作為萬科掌門的命運(yùn)。

王石和萬科管理層的悲劇，其實(shí)是歷史的車輪與未來市場(chǎng)碰撞的結(jié)果。資本密集buyout的時(shí)代似乎要來了，創(chuàng)業(yè)者必須開始自修一個(gè)課題，在資本攻勢(shì)下如何自處。

王石不是第一個(gè)被驅(qū)逐的創(chuàng)始人

萬科一役，可能讓征服過珠峰的王石都心力交瘁。但向前復(fù)盤，就會(huì)發(fā)現(xiàn)王石絕不是第一個(gè)被資本驅(qū)逐的創(chuàng)始人。

如今在蘇寧麾下不溫不火的母嬰電商紅孩子，就是一個(gè)典型的例子。原本宣稱要在2011年上市的紅孩子，在2012年9月賣身蘇寧。當(dāng)時(shí)，紅孩子的四位創(chuàng)始人基本全部出局，公司實(shí)際控制權(quán)掌握在三個(gè)VC手里。

具體的清理過程如今已不得而知。根據(jù)此前的公開報(bào)道，從2005年11月起，北極光、NEA和KPCB先后成為紅孩子的投資方。隨著周志雄2008年離開KPCB創(chuàng)立凱旋創(chuàng)投，紅孩子的投資方變更為極光、NEA和凱旋創(chuàng)投，三家機(jī)構(gòu)的累計(jì)約投入估算超過1.2億美元。

和萬科的情況類似的是，三個(gè)VC經(jīng)過多次追加投資，掌握了紅孩子的絕大部分股權(quán)。

隨之而來的是四位創(chuàng)始人的先后離開。最早走的是郭濤，隨后李陽被驅(qū)逐出紅孩子。楊濤的離開方式略微體面，對(duì)外號(hào)稱的是“長(zhǎng)期休假”。最終四人中只留下了在VC圈長(zhǎng)袖善舞的徐沛欣，但也被外界認(rèn)為早已淡出實(shí)際管理。

當(dāng)年紅孩子被VC接管的情形，對(duì)一家創(chuàng)業(yè)公司來講，嚴(yán)峻程度不亞于如今的萬科。

徐沛欣淡出后，當(dāng)時(shí)接管內(nèi)部管理的COO陳爽來自北極光創(chuàng)始人鄧鋒的推薦。負(fù)責(zé)產(chǎn)品的副總裁廖衛(wèi)國之前是北極光的投資經(jīng)理，財(cái)務(wù)副總裁李亓則來自凱旋創(chuàng)投。事實(shí)上，大多數(shù)管理職位的繼任者，都是來自投資方相關(guān)。

這一番改天換日的結(jié)果如今已然呈現(xiàn)。成立于2004年、一度要登錄資本市場(chǎng)的紅孩子，已被后來者們超越，甚至在新聞和公眾視野中難覓蹤跡。

創(chuàng)業(yè)者如何預(yù)防buyout

紅孩子的故事，其實(shí)是比萬科之爭(zhēng)更為可怕的存在。這意味著，不只是上市公司有這樣的風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)公司同樣不安全。尤其是對(duì)于多輪融資、管理層持股分散的明星公司來說。比如，滴滴出行和餓了么。

清科集團(tuán)創(chuàng)始人倪正東最近在風(fēng)云資本年會(huì)的一次演講，提到了很多相關(guān)觀點(diǎn)，頗具借鑒意義。結(jié)合他的發(fā)言及一些成功案例，我們共同分析一下。

1.萬科事件會(huì)逐步變成常態(tài)。

萬科和汽車之家的事情看似偶然，實(shí)則必然。

原因在于，隨著國內(nèi)資本市場(chǎng)的成熟，控股型投資將開始出現(xiàn)。資本的本性注定了不甘落寞，時(shí)機(jī)成熟就會(huì)從配角向主角跳脫。在此之前，中國幾乎沒有真正的Buyout市場(chǎng)，PE基本都是成長(zhǎng)資本。萬科和汽車之家相當(dāng)于是Buyout的開始，未來市場(chǎng)上出現(xiàn)更多的控股基金。

2.對(duì)管理層持股比例重視起來。

不論是萬科、汽車之家，還是紅孩子的案例，共同特點(diǎn)就是管理層最終持股太少。在野蠻人入侵之前，王石對(duì)股份并不十分看重。秦致在汽車之家的角色則更像職業(yè)經(jīng)理人，紅孩子的創(chuàng)始人股權(quán)也在幾次融資中嚴(yán)重稀釋。

“當(dāng)創(chuàng)始人或職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)非常少的時(shí)候，控制和管理公司的難度很大，再多的情懷也是任人宰割，最多只是反抗幾下。”倪正東說。

3.廣積糧， 還是緩稱王？

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是to C的公司，通常的融資節(jié)奏是比較快的，俗稱跑馬圈地。在這個(gè)過程中，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股權(quán)比例也不斷被稀釋。這個(gè)時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者必須思考一個(gè)問題，要廣積糧， 還是緩稱王？

收緊控制權(quán)，意味著要審慎融資，就可能會(huì)放緩增速，在競(jìng)爭(zhēng)中落后于對(duì)手，所謂“緩稱王”。要擴(kuò)大規(guī)模，則需要囤積足夠彈藥，以應(yīng)對(duì)不時(shí)之需，所謂“廣積糧”。前者可能更適合追求事業(yè)成就的創(chuàng)業(yè)者，后者則適合于追求財(cái)務(wù)回報(bào)的創(chuàng)業(yè)者。     

4.及早做好股權(quán)設(shè)計(jì)。

如果既要做大規(guī)模，又不想失去控制權(quán)，就需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者在股權(quán)架構(gòu)上下功夫，以保證在股權(quán)分散的情況，仍占據(jù)多數(shù)投票權(quán)。

目前獲得認(rèn)可的方式大致有三種。

一是AB股，常見于中概股，京東、陌陌等都采取了這種方式，即創(chuàng)始人手中的股票，1股可以有多個(gè)投票權(quán)。二是合伙人制度，以阿里為代表。合伙人制度下，投票權(quán)實(shí)際上和持股比例脫鉤，管理層基本掌控公司。三是關(guān)聯(lián)股東設(shè)計(jì)，以樂視為代表，股東中包含賈氏兄妹三人，實(shí)際上提高了賈躍亭對(duì)公司的控制力。

具體的股權(quán)設(shè)計(jì)，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者和資方商議進(jìn)行，順利與否很大程度上取決于資方對(duì)項(xiàng)目的預(yù)判和信心。

作者:楊舒芳