作為上一輪前置倉大戰的幸存者，叮咚買菜又將面臨即時零售大戰的考驗

每日優鮮倒閉后，幾乎所有人都在問叮咚買菜一個問題：為什么你可以活下來？

每日優鮮和叮咚買菜同為國內生鮮電商的代表性企業，采用前置倉模式進行末端的存儲和履約。所謂前置倉，即設立在社區、商業區等距離消費者更近位置的小型倉庫，可以儲存一定種類和數量的商品，以便快速響應消費者的需求。

自 2014 年創立開始，每日優鮮便備受資本青睞。中金資本、騰訊投資、聯想創投、高盛集團等都曾對其進行過投資。八年時間里，每日優鮮陸續拿到了超過 110 億元的融資。不過，前置倉模式需要高成本的投入。倉庫租金、冷鏈設施、配送團隊都需要錢，再加之對用戶持續的高額補貼，每日優鮮一直處在燒錢的狀態中。2018 年至 2021 年的四年間，每日優鮮累計虧損超百億元。持續的燒錢還未等到回報，每日優鮮就撐不下去了：2022 年 7 月，每日優鮮關閉幾乎全部前置倉，暫停全國極速達業務，總部 " 人去樓空 "。

叮咚買菜誕生于 2017 年，創始人梁昌霖是一位退役軍人。與每日優鮮相似，叮咚買菜前期也面臨虧損的困境。2021 年以前，叮咚買菜依托數輪融資開啟快速擴張，前置倉數量從 2019 年的約 600 個增至 2021 年三季度的 1400 個，覆蓋城市擴展至 37 個。2019 年至 2021 年，公司分別實現營收 38.8 億元、113.4 億元、201.2 億元，同期分別虧損 18.73 億元、31.77 億元和 64.29 億元。

2022 年，行業陣痛期到來，每日優鮮就此倒下，叮咚也關閉低效城市站點，將運營重心聚焦到華東、廣深和北京核心區域，前置倉數量降至不到原來的八成。盡管當時 GMV（商品交易總額）和營收均有所下滑，但虧損卻大幅收窄至 8.07 億元（GAAP 標準下）。2022 年四季度，叮咚買菜首次實現了季度 Non-GAAP 標準和 GAAP（美國通用會計準則）標準下的盈利。

至此，每日優鮮和叮咚買菜走向了不同的方向。

2024 年，叮咚買菜實現了 GAAP 標準下首次年度盈利，凈利潤達 3 億元。5 月 16 日，叮咚買菜發布 2025 年一季度財報，該季度 Non-GAAP 標準下的凈利潤為 0.3 億元，GAAP 標準下的凈利潤為 801.7 萬元。梁昌霖表示，這是叮咚連續第十個季度實現 Non-GAAP 盈利，第五個季度實現 GAAP 盈利。

同為前置倉模式，為什么每日優鮮沒有跑通，而叮咚買菜跑通了？

對于這個問題，叮咚自己也多有困惑。" 所有人都覺得我們是同一個模式，各方面條件都一樣。但我們真的沒有辦法具體回答這個問題。" 叮咚買菜供應鏈負責人龔昀浩告訴我們，兩家公司雖然看起來相似，但他們并不清楚每日優鮮當時具體的經營策略是什么。只能說，叮咚能夠走到今天，是背后一系列動作，以及多次及時的戰略轉向的結果。

從不斷減虧到現在的持續盈利，叮咚在生鮮前置倉這條道路上走得逐漸堅定。不過，自 2024 年來，叮咚所在的近場電商賽道不斷有頭部平臺加碼和新的玩家入局，市場上的前置倉數量也越建越多。面對更加復雜的競爭環境，從前置倉上半場存活下來的叮咚當如何做？

在叮咚走向盈利的過程中，數字化和供應鏈是兩個核心的部分，決定著叮咚業務運營的整體效率和核心優勢。不久前，我們分別對話了叮咚買菜 CTO（首席技術官）蔣旭，以及龔昀浩，將叮咚如何跑通前置倉模式做了詳細的拆解。

踩坑、試錯與糾偏

蔣旭告訴我們，叮咚做的是生鮮供應鏈業務，而前置倉本質上是一個分布式的冷鏈系統，是實現生鮮供應鏈能力的一種方式。但他也坦言，做前置倉是一個非常難的事情。

生鮮前置倉存在很多顯而易見的短板：其一，業態小、庫存淺，庫存容錯率低；其二，生鮮易損耗，控損能力要求高，要在缺損之間找到平衡；其三，前置倉倉數眾多，每個倉的商品種類也不同，對運營效率要求高；其四，生鮮鏈路較長，環節較多，從供應商到大倉，再到前倉、消費者，整個鏈路需要精準咬合。這些都決定了生鮮前置倉并不是個可以快速盈利的業務，而是需要慢慢提效的長期事業。

梁昌霖一直想用數據算法驅動整個業務的運營，這在叮咚內部是共識。只有這樣，前置倉業態才能揚長避短。2020 年，蔣旭來到叮咚買菜擔任 CTO，主要負責數字化的工作。他主要面臨三項主要工作：一是解決系統穩定性的問題，二是做全面的數字化，三是做數據算法驅動。

叮咚的體量盡管不大，但在技術方面一直保持著較高的人力投入。2020 年左右，叮咚的技術團隊有將近 1500 人，到現在維持在接近 800 人的水平。從初級的系統架構到后來全鏈路數字化，叮咚的千人技術團隊用了三四年的時間。

" 最早因為定量的事情，我天天被罵。" 蔣旭也很無奈。數據算法驅動即通過大數據和模型的判斷來做業務運營的決策，包括向供應商采購多少商品，每個大倉、前置倉的商品種類及數量配置等等。這種定量的決策便是由蔣旭團隊完成。

數字化初期，由于可參考數據量不大、異常情況頻發，模型難以做出準確率較高的判斷，就導致常常出現定量不準的情況。有時是定量定多了，造成損耗。比如一個倉配了上百箱牛奶，超出平均銷量，根本賣不完。有時是定量定少了，導致缺貨。

" 最開始我們幾乎是以犯錯的形式來收集數據。" 蔣旭笑稱，他們就像 X space 的火箭一樣，都是靠爆炸來完成突破。

就這樣，技術團隊不停地收集數據，系統做決策時可參考的數據量更大，豐富程度更高。并且由于生鮮是高動銷品類，每天都要做定量的決策，數據更新和迭代的周期很短，模型有著快速的成長能力。

疫情期間，叮咚的數字化系統得到了很好的練兵機會。" 疫情讓我們幾乎把所有的異常情況都碰了一遍。" 經此一役，蔣旭認為叮咚整個系統的穩定性和魯棒性（系統對異常情況的處理能力、穩固性）都好了很多。

數字化帶來的直接效果，是損耗率的大幅降低。" 我來的時候叮咚全年的損耗率大概在五點幾，現在我們臨期的損耗率在 1% 以下，整體損耗率在 1.5%。" 蔣旭告訴我們。

根據《中國物流統計年鑒》，傳統配送模式下，國內生鮮損耗率約 25%-30%。近幾年隨著冷鏈基礎設施的不斷發展，以及生鮮電商平臺數字化管理水平的整體提升，生鮮電商行業的損耗率整體遠低于傳統生鮮行業。但是，由于相關平臺鮮少主動公布損耗數據，行業內對各家的損耗率說法不一。此前據《經濟觀察報》報道，每日優鮮的生鮮損耗率達到 30%。《觀網財經》援引零售分析人士數據稱，樸樸超市損耗率為 3.5%，行業平均水平為 8%。

對比多維度的數據，叮咚 1.5% 的端到端損耗率為行業頭部水平。

龔昀浩指出，損耗率和缺貨率是在供應鏈運營當中是一個矛盾體，貨備得多一點，缺貨率就會低，但會有損耗和臨期的問題。在過去的一兩年中，這兩個數字是最能體現供應鏈效率提升的。

供應鏈運轉，從預測開始

北京朝陽區的一家叮咚前置倉內，分揀員穿梭于一排排貨架間，一邊拎著袋子，一邊對照著手里分揀機器上顯示的商品快速在貨架上揀貨。拿到商品后，分揀員會掃描包裝上的條碼完成出庫。

分揀員正在前置倉內分揀商品；拍攝 / 李瑩

這個前置倉的面積有兩三百平方米，擁有 3000 多個 SKU（庫存單位），覆蓋方圓五公里左右的范圍。據站長介紹，包括騎手、分揀員、倉管、水產處理員等，這個前置倉共有十幾位員工，每天完成 1000 多的單量。

站長告訴我們，前置倉每晚會進行補貨，至于補多少，他作為站長不用管，都是大數據給算好。" 一天大概能出多少單，大概能賣多少貨，有多少客戶群體，系統都會算好。"

叮咚走的是一條全面數字化的路——由系統來做定量，過程中可以人為修改，也可放任系統自動運行。在蔣旭看來，人為干預更像是一個做數據標注的過程。目前，叮咚買菜系統的定量決策達到 90% 以上。

2023 年左右，叮咚基本實現了全鏈路的數字化。也就是把供應鏈的每一個環節，上至前端的果蔬種植和采購，下至末端的履約配送，都全部加以數字化，每個節點環環相扣，形成數字流通的閉環，彼此影響和作用。

供應鏈閉環的起點是 " 預測 "。" 整個公司其實是以預測來驅動的。" 蔣旭表示。叮咚有 1000 多個前置倉，平均每個倉的 SKU 數量超過 4000 個，每天系統需要給出的商品組合情況超過 400 萬種。這樣龐大的數據量下，" 預測系統 " 成為最初的決策中心。所以，數字化和供應鏈的很多努力，都是圍繞 " 如何讓預測更準確 " 所做的。

預測系統會基于過往數據，做出每天的需求預測。接下來會根據預測來制定補貨計劃、生產計劃，依據計劃進行實際采購。這幾個環節適用不同的數字化系統，比如計劃階段需要用到庫存管理，采購階段對應采購管理（PMS）和供應商管理（VMS），供應商環節對應食品制造系統（ERP）和農業管理系統（AOS）。

此后，供應商會把貨品送至大倉。有些貨品原料需要在大倉進行加工和打包，形成標品，所以大倉有對應的倉庫控制系統和生產管理系統。隨后貨品會從大倉調撥至前置倉。一個大倉基本可以覆蓋兩三百個前置倉。

到達前置倉后，系統需要進行收貨和上架，此處對應前置倉的管理體系，相較大倉的倉庫管理系統（WMS）更小，但卻更復雜。前置倉的下一步便是銷售，面對的是消費者零散且多樣的消費需求，對倉庫管理的要求也會更高，需要與銷售系統精準咬合。

在末端的銷售環節，據蔣旭介紹，其系統會根據實際銷售情況靈活調整。比如有的品賣得慢了，會在搜索推薦中給予更多的流量；有的品賣得多了，就會在流量上加以控制；用戶登錄少了，會通過一些用戶登錄的手段召回用戶。運力也是如此。運力需求突然增大，會在騎手的排班調度，甚至更上游的車輛運力上做調整。

就目前的市場趨勢來看，盒馬、小象超市、樸樸超市等都在建設全鏈路的數字化，覆蓋供應鏈、銷售、物流履約的全流程。各平臺也多有差異。盒馬背靠阿里生態，在數據互通方面更有優勢，但由于其采用倉店一體的模式，在數字化系統建設時還需考慮倉店分離，將線上訂單與線下訂單進行區分。樸樸超市采用動態庫存監測，設置安全閾值自動補貨，并通過 " 三級倉網 + 直采直供 " 的方式縮短端到端的鏈路。小象超市依托美團的配送網絡，在履約端優勢更明顯。

叮咚的數字化系統更注重預測功能。目前，叮咚預測系統對整體訂單和熱門單品的預測準確率均達到 95% 以上。

建立整體的數字化模型后，叮咚做了兩次重大的升級。第一次是傳統的機器學習模型；第二次是從 2023 年左右開始的以神經網絡為主的深度學習模型。2023 年底到 2024 年中期大概半年左右的時間里，第二次升級將轉化率大概提升了 10%，預測的準確性也提升了 10%。2025 年開始，叮咚開始了從深度學習模型向大模型升級。

龔昀浩告訴我們，對于供應鏈而言，每一個點都會有對應的業績指標，有明確的評判標準來判斷這個節點上的運營動作處于什么水平。初期時，叮咚的供應鏈體系更多是以節點性的表現來看，比如預約送貨只看到貨率。但現在全鏈路的數字化打通之后，更多的是要去關注全鏈路最優，而不僅僅是單點最優。" 所有的過程指標都應該滿足或者服從于我們最終的結果指標，包括銷量、GMV、毛利等。"

除了通過預測銷量來控制損耗，叮咚在前端也做了很多設計，其中有一個指標叫作 " 七點臨期占比 "，即在早上七點時將臨期商品一天內的銷量進行預測。如果發現賣不完庫存，就會從早上開始進行打折促銷，到晚上如果還賣不掉，就會從晚七點開始再做進一步的階梯出清。叮咚會有類似包括這種指標在內的一整套體系來幫助業務解決損耗問題。

前置倉本身沒有錯

2022 年每日優鮮倒閉的時候，外界將其命運走向很大程度上歸因于前置倉模式。一種普遍的說法是，生鮮品類損耗率居高不下、毛利水平低，而前置倉又是重投入的基建，效率和單量提不上去的情況下，企業很容易被拖垮。

業界對前置倉模式的可持續性充滿質疑。盒馬創始人侯毅認為，前置倉是個 to VC（面向投資人）的偽命題，不可能盈利。但叮咚卻做到了。

蔣旭和龔昀浩均提到，叮咚買菜內部從來沒有對生鮮前置倉的模式有質疑，一直走得比較堅定。

" 前置倉的這種模式本身是沒有對錯的，無論是大倉還是小倉，模式最主要是看跟業務的匹配性。" 龔昀浩向我們表示，關鍵在于怎么去運用這個模式來匹配市場需求的變化，以及公司的運營水平。

前置倉模式的一個問題在于，當訂單密度不足、配送效率不高時，前端的履約費用率就會居高不下。2019 年時，叮咚買菜的履約費用率（即履約成本占營收的比例）高達 49.9%。

東北證券 2022 年時曾發布研報測算，前置倉模式的履約費用是傳統中心倉電商的三倍、平臺型電商的兩倍、社區團購的六倍，每單高達 10 元到 13 元。為了維持這個履約成本，一個 300 平方米的前置倉，需要有每天 1000 單左右的訂單量，客單價在 60 元以上。

叮咚的生鮮前置倉從最初的爭議到逐步被市場接受，并在不斷地調整和優化中走向盈利，這一過程中，技術和供應鏈管理的進步起到了關鍵作用。

北京朝陽區某叮咚買菜前置倉；拍攝 / 李瑩

龔昀浩提到，在叮咚 2021 年之前的快速擴張階段，前置倉的大小其實沒有經過多精密的計算，缺乏堅實的數據支撐。差不多在一年半之前，叮咚開始對整個倉庫系統，包括大倉和前置倉大小貨架的存儲能力，做了盤點和一輪數字化的摸排，并在動線設計、商品存放等方面做了很多標準化的工作。這樣的摸排先后進行了兩到三輪。

將一個幾百平方米的前置倉完全線上化，以數字化的邏輯來運營，對于生鮮或者前置倉賽道都是一項巨大的挑戰。" 一個倉里的所有動作，包括貨物的存儲、貨架的擺放，將這些數字化是整個鏈條中最難的板塊之一。" 龔昀浩表示。

從 2023 年開始，叮咚的倉管規劃也由算法接管。在此之前，開倉階段數據算法或技術團隊幾乎不會介入。算法入場后，就可以依據大數據來做倉網規劃、確定倉的點位，進行整體的運籌優化。2024 年，叮咚在江浙滬區域新開 130 個前置倉，這些均是由數字化團隊來主導的。

2024 年，叮咚還基于倉網規劃做了倉位的調整和每個倉配送范圍的調整，使每個倉的平均配送距離更加合理。也在嘗試做中心倉，一個中心倉覆蓋四五個前置倉。中心倉配置了很多前置倉沒有的標品，有些半日達或者兩小時達的商品即是通過中心倉進行配送。

" 叮咚買菜現在做的（前置倉）跟最初版本的前置倉已經幾乎不是同一個東西了。" 蔣旭對我們說道。

目前，叮咚買菜的履約費用率從 2019 年的 49.9% 降至 2025 年一季度的 22.9%。

除了前置倉的不斷調整和升級，叮咚買菜這幾年也在適當收縮邊界，更聚焦于深耕優勢區域。2021 年 8 月起，叮咚買菜方面將運營戰略從 " 規模優先，兼顧效率 " 調整為 " 效率優先，兼顧規模 "。自 2022 年以來，陸續從一些低效的二三線城市關倉撤出。叮咚所覆蓋的城市數量已經從 2021 年的 37 個減少至目前的 25 個。

其中 25 個城市中，江浙滬地區城市數量為 16 個，占比 64%。相比最初階段的大范圍擴張，叮咚現在更聚焦于在其江浙滬市場進一步鞏固優勢。2025 年一季度財報顯示，該季度叮咚買菜上海區域 GMV 同比增長 5.0%，浙江區域和江蘇區域 GMV 同比增長分別為 17.8% 和 13.9%，其中所有城市都實現了同比正增長。

不過，就盈利來看，由于江浙滬市場的高訂單密度、供應鏈效率及用戶消費力，叮咚在此是穩定盈利的，在其他市場經營難度會更大。

由于生鮮電商的前期投入較大，這項業務對客單價的要求會更高。在履約費用難以降低的情況下，客單價的提升可以攤薄成本。2021 年叮咚的客單價為 58.6 元，根據最新的客單價數據，2024 年上半年，叮咚買菜客單價為 72.9 元，并且其銷售毛利率已經從 2019 年的 17.14% 提升至 2024 年的 30.11%。

對比來看，樸樸超市 2024 年毛利率為 22.5%，盒馬的毛利率大概在 30%，叮咚買菜在盈利方面有一定競爭力。

叮咚的守城術

2024 年來，前置倉行業又重新熱起來，京東入局，盒馬重啟，美團高舉高打大力度開倉，山姆依靠前置倉將線上渠道不斷做大 ……叮咚所在賽道的對手越來越多，實力也都不容小覷。

龔昀浩提到，過去數年，消費者需求面臨從計劃性向即時性的升級，市場的競爭也從遠場電商逐步向近場電商切換。傳統電商對應著大倉模式，配送時效以天來計，這是計劃性的需求。而按分鐘計的即時性需求則需要前置倉來滿足，所以也可以看到越來越多玩家開始投入和押注前置倉。

在蔣旭和龔昀浩看來，叮咚在近兩年實現了盈利，證明前置倉模式是可持續的，這對行業起到了一定的示范作用。" 叮咚又是一家上市公司，我們的數據完全是透明的，所以能夠證明這件事情是跑得通的。" 蔣旭表示。

盡管面臨更加復雜的競爭格局，叮咚卻越發朝著聚焦和細分的方向發展下去。" 客觀來看，我們做一些小而美的商品，差異化的東西，包括對供應鏈的建設，這其實是防御性的，不想現在加入這些巨頭之間純粹低價的競爭。" 蔣旭向我們表示，叮咚買菜沒有能力做到大而全，也不可能像其他大廠一樣一夜之間鋪向全國任何一個角落。

過去一段時間，叮咚還在逐步精簡 SKU，提升單品集中度。現在，叮咚的前置倉面積大多在三四百平方米左右，SKU 數量在三四千左右，屬于小倉模式。這樣的 SKU 數量相對其他競爭對手來說可能不多，但對于叮咚聚焦的 " 餐桌 " 和 " 茶幾 " 兩個場景來說，是足夠的。相較美團的小象超市、京東的七鮮、樸樸超市等平臺，叮咚的生鮮屬性更強一些，其生鮮商品占比在 60% 以上。

蔣旭指出，生鮮電商業務的核心是高頻帶低頻、生鮮帶標品。其他平臺多出來的 SKU 也主要是標品和百貨。但在標品和百貨方面，叮咚相對行業內的其他玩家并沒有明顯的競爭優勢。所以從這個角度出發，叮咚的 SKU 數不用太多。

近兩年，叮咚的自有品牌逐漸起勢，銷售占比逐漸增高，目前已經達到 35% 左右。龔昀浩提到，由于供銷協同更好，自有商品在生產和供給的計劃性及效率方面高于外部采購，所以利潤空間會更高一些，這也在一定程度上帶動了整體的盈利能力。但他也表示，自有品牌承擔的功能不僅僅是利潤，其初衷是做差異化的商品，保證品質，進行自身品牌的塑造。

現階段叮咚對于自身市場邊界的控制，其實是清楚自身定位和發展方向后的主動選擇。業績電話會上，梁昌霖表示，叮咚買菜今年會繼續聚焦核心區域前置倉網絡的精準布局和密度優化，以打造出更高效的履約體系與更具競爭力的成本結構，推動整體運營效率持續提升。

不過，江浙滬是叮咚的優勢和舒適區，卻也讓叮咚與其他市場的溝壑變得越大。華南市場樸樸超市更深入人心，北京市場小象超市更有優勢。同時，由于生鮮前置倉對市場密度的要求和基建的高投入，叮咚也難以向三四線城市下沉。

盡管當下的叮咚仍然保持著增長和盈利的態勢，但隨著美團、京東等巨頭對市場的進一步搶占，叮咚的抗壓能力尚未可知。并且依托本地生活服務生態，美團、京東等平臺可以形成流量閉環，而叮咚作為獨立平臺缺乏生態協同，獲客成本相對較高。

" 按照之前的即時零售邏輯、外賣邏輯，一味地內卷速度和價格，到最后是沒有贏家的。在消費者需要的時候能夠讓他們買到想買的東西，這才是有價值的事情。" 龔昀浩認為。

最初大力度開城、搶占市場時，叮咚也曾在地推和用戶拉新上投入很多。比如 App 上上海地區新注冊用戶能夠獲得價值 118 元的優惠券，邀請好友成為用戶還能再獲得 30 元優惠券。進入北京市場時，叮咚的拉新人員在站點附近的社區、公園等場所邀請居民下載 App，注冊的新用戶可獲得一份禮品，還會有 "108 元新人紅包 "。

不過現在的叮咚已經過了盲目拉新、擴張的階段，平臺上也只有日常的用戶激勵舉措和常態化促銷活動。

前段時間，盒馬在上海發起了新一輪降價，超 300 款商品價格平均下調近 20%，其中春筍、蠶豆、蘆筍頭等時令春菜價格跌幅近 50%。蔣旭表示，叮咚并沒有因此做出價格調整，" 從最后結果來看，對叮咚的影響不大 "。

5 月 16 日，梁昌霖在一季度財報電話會上宣布，公司已啟動自內而外的變革，并取得了階段性成果。此次改革包括組織調整和 App 改版，旨在系統性地提高站內商品品質和差異化。叮咚解構了原有的商品開發中心，將商品開發、商品運營、品控人員等重新組建成十個獨立事業部，由公司的十位核心高管直接領導。

調整過后，蔣旭和龔昀浩也開始負責相關品類的獨立事業部。兩位高管需要越來越多地走向一線。

來源：半熟財經