作為上一輪前置倉(cāng)大戰(zhàn)的幸存者，叮咚買(mǎi)菜又將面臨即時(shí)零售大戰(zhàn)的考驗(yàn)

每日優(yōu)鮮倒閉后，幾乎所有人都在問(wèn)叮咚買(mǎi)菜一個(gè)問(wèn)題：為什么你可以活下來(lái)？

每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜同為國(guó)內(nèi)生鮮電商的代表性企業(yè)，采用前置倉(cāng)模式進(jìn)行末端的存儲(chǔ)和履約。所謂前置倉(cāng)，即設(shè)立在社區(qū)、商業(yè)區(qū)等距離消費(fèi)者更近位置的小型倉(cāng)庫(kù)，可以儲(chǔ)存一定種類(lèi)和數(shù)量的商品，以便快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求。

自 2014 年創(chuàng)立開(kāi)始，每日優(yōu)鮮便備受資本青睞。中金資本、騰訊投資、聯(lián)想創(chuàng)投、高盛集團(tuán)等都曾對(duì)其進(jìn)行過(guò)投資。八年時(shí)間里，每日優(yōu)鮮陸續(xù)拿到了超過(guò) 110 億元的融資。不過(guò)，前置倉(cāng)模式需要高成本的投入。倉(cāng)庫(kù)租金、冷鏈設(shè)施、配送團(tuán)隊(duì)都需要錢(qián)，再加之對(duì)用戶持續(xù)的高額補(bǔ)貼，每日優(yōu)鮮一直處在燒錢(qián)的狀態(tài)中。2018 年至 2021 年的四年間，每日優(yōu)鮮累計(jì)虧損超百億元。持續(xù)的燒錢(qián)還未等到回報(bào)，每日優(yōu)鮮就撐不下去了：2022 年 7 月，每日優(yōu)鮮關(guān)閉幾乎全部前置倉(cāng)，暫停全國(guó)極速達(dá)業(yè)務(wù)，總部 " 人去樓空 "。

叮咚買(mǎi)菜誕生于 2017 年，創(chuàng)始人梁昌霖是一位退役軍人。與每日優(yōu)鮮相似，叮咚買(mǎi)菜前期也面臨虧損的困境。2021 年以前，叮咚買(mǎi)菜依托數(shù)輪融資開(kāi)啟快速擴(kuò)張，前置倉(cāng)數(shù)量從 2019 年的約 600 個(gè)增至 2021 年三季度的 1400 個(gè)，覆蓋城市擴(kuò)展至 37 個(gè)。2019 年至 2021 年，公司分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)收 38.8 億元、113.4 億元、201.2 億元，同期分別虧損 18.73 億元、31.77 億元和 64.29 億元。

2022 年，行業(yè)陣痛期到來(lái)，每日優(yōu)鮮就此倒下，叮咚也關(guān)閉低效城市站點(diǎn)，將運(yùn)營(yíng)重心聚焦到華東、廣深和北京核心區(qū)域，前置倉(cāng)數(shù)量降至不到原來(lái)的八成。盡管當(dāng)時(shí) GMV（商品交易總額）和營(yíng)收均有所下滑，但虧損卻大幅收窄至 8.07 億元（GAAP 標(biāo)準(zhǔn)下）。2022 年四季度，叮咚買(mǎi)菜首次實(shí)現(xiàn)了季度 Non-GAAP 標(biāo)準(zhǔn)和 GAAP（美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則）標(biāo)準(zhǔn)下的盈利。

至此，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜走向了不同的方向。

2024 年，叮咚買(mǎi)菜實(shí)現(xiàn)了 GAAP 標(biāo)準(zhǔn)下首次年度盈利，凈利潤(rùn)達(dá) 3 億元。5 月 16 日，叮咚買(mǎi)菜發(fā)布 2025 年一季度財(cái)報(bào)，該季度 Non-GAAP 標(biāo)準(zhǔn)下的凈利潤(rùn)為 0.3 億元，GAAP 標(biāo)準(zhǔn)下的凈利潤(rùn)為 801.7 萬(wàn)元。梁昌霖表示，這是叮咚連續(xù)第十個(gè)季度實(shí)現(xiàn) Non-GAAP 盈利，第五個(gè)季度實(shí)現(xiàn) GAAP 盈利。

同為前置倉(cāng)模式，為什么每日優(yōu)鮮沒(méi)有跑通，而叮咚買(mǎi)菜跑通了？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，叮咚自己也多有困惑。" 所有人都覺(jué)得我們是同一個(gè)模式，各方面條件都一樣。但我們真的沒(méi)有辦法具體回答這個(gè)問(wèn)題。" 叮咚買(mǎi)菜供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人龔昀浩告訴我們，兩家公司雖然看起來(lái)相似，但他們并不清楚每日優(yōu)鮮當(dāng)時(shí)具體的經(jīng)營(yíng)策略是什么。只能說(shuō)，叮咚能夠走到今天，是背后一系列動(dòng)作，以及多次及時(shí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的結(jié)果。

從不斷減虧到現(xiàn)在的持續(xù)盈利，叮咚在生鮮前置倉(cāng)這條道路上走得逐漸堅(jiān)定。不過(guò)，自 2024 年來(lái)，叮咚所在的近場(chǎng)電商賽道不斷有頭部平臺(tái)加碼和新的玩家入局，市場(chǎng)上的前置倉(cāng)數(shù)量也越建越多。面對(duì)更加復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從前置倉(cāng)上半場(chǎng)存活下來(lái)的叮咚當(dāng)如何做？

在叮咚走向盈利的過(guò)程中，數(shù)字化和供應(yīng)鏈?zhǔn)莾蓚€(gè)核心的部分，決定著叮咚業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的整體效率和核心優(yōu)勢(shì)。不久前，我們分別對(duì)話了叮咚買(mǎi)菜 CTO（首席技術(shù)官）蔣旭，以及龔昀浩，將叮咚如何跑通前置倉(cāng)模式做了詳細(xì)的拆解。

踩坑、試錯(cuò)與糾偏

蔣旭告訴我們，叮咚做的是生鮮供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，而前置倉(cāng)本質(zhì)上是一個(gè)分布式的冷鏈系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)生鮮供應(yīng)鏈能力的一種方式。但他也坦言，做前置倉(cāng)是一個(gè)非常難的事情。

生鮮前置倉(cāng)存在很多顯而易見(jiàn)的短板：其一，業(yè)態(tài)小、庫(kù)存淺，庫(kù)存容錯(cuò)率低；其二，生鮮易損耗，控?fù)p能力要求高，要在缺損之間找到平衡；其三，前置倉(cāng)倉(cāng)數(shù)眾多，每個(gè)倉(cāng)的商品種類(lèi)也不同，對(duì)運(yùn)營(yíng)效率要求高；其四，生鮮鏈路較長(zhǎng)，環(huán)節(jié)較多，從供應(yīng)商到大倉(cāng)，再到前倉(cāng)、消費(fèi)者，整個(gè)鏈路需要精準(zhǔn)咬合。這些都決定了生鮮前置倉(cāng)并不是個(gè)可以快速盈利的業(yè)務(wù)，而是需要慢慢提效的長(zhǎng)期事業(yè)。

梁昌霖一直想用數(shù)據(jù)算法驅(qū)動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)，這在叮咚內(nèi)部是共識(shí)。只有這樣，前置倉(cāng)業(yè)態(tài)才能揚(yáng)長(zhǎng)避短。2020 年，蔣旭來(lái)到叮咚買(mǎi)菜擔(dān)任 CTO，主要負(fù)責(zé)數(shù)字化的工作。他主要面臨三項(xiàng)主要工作：一是解決系統(tǒng)穩(wěn)定性的問(wèn)題，二是做全面的數(shù)字化，三是做數(shù)據(jù)算法驅(qū)動(dòng)。

叮咚的體量盡管不大，但在技術(shù)方面一直保持著較高的人力投入。2020 年左右，叮咚的技術(shù)團(tuán)隊(duì)有將近 1500 人，到現(xiàn)在維持在接近 800 人的水平。從初級(jí)的系統(tǒng)架構(gòu)到后來(lái)全鏈路數(shù)字化，叮咚的千人技術(shù)團(tuán)隊(duì)用了三四年的時(shí)間。

" 最早因?yàn)槎康氖虑椋姨焯毂涣R。" 蔣旭也很無(wú)奈。數(shù)據(jù)算法驅(qū)動(dòng)即通過(guò)大數(shù)據(jù)和模型的判斷來(lái)做業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的決策，包括向供應(yīng)商采購(gòu)多少商品，每個(gè)大倉(cāng)、前置倉(cāng)的商品種類(lèi)及數(shù)量配置等等。這種定量的決策便是由蔣旭團(tuán)隊(duì)完成。

數(shù)字化初期，由于可參考數(shù)據(jù)量不大、異常情況頻發(fā)，模型難以做出準(zhǔn)確率較高的判斷，就導(dǎo)致常常出現(xiàn)定量不準(zhǔn)的情況。有時(shí)是定量定多了，造成損耗。比如一個(gè)倉(cāng)配了上百箱牛奶，超出平均銷(xiāo)量，根本賣(mài)不完。有時(shí)是定量定少了，導(dǎo)致缺貨。

" 最開(kāi)始我們幾乎是以犯錯(cuò)的形式來(lái)收集數(shù)據(jù)。" 蔣旭笑稱，他們就像 X space 的火箭一樣，都是靠爆炸來(lái)完成突破。

就這樣，技術(shù)團(tuán)隊(duì)不停地收集數(shù)據(jù)，系統(tǒng)做決策時(shí)可參考的數(shù)據(jù)量更大，豐富程度更高。并且由于生鮮是高動(dòng)銷(xiāo)品類(lèi)，每天都要做定量的決策，數(shù)據(jù)更新和迭代的周期很短，模型有著快速的成長(zhǎng)能力。

疫情期間，叮咚的數(shù)字化系統(tǒng)得到了很好的練兵機(jī)會(huì)。" 疫情讓我們幾乎把所有的異常情況都碰了一遍。" 經(jīng)此一役，蔣旭認(rèn)為叮咚整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定性和魯棒性（系統(tǒng)對(duì)異常情況的處理能力、穩(wěn)固性）都好了很多。

數(shù)字化帶來(lái)的直接效果，是損耗率的大幅降低。" 我來(lái)的時(shí)候叮咚全年的損耗率大概在五點(diǎn)幾，現(xiàn)在我們臨期的損耗率在 1% 以下，整體損耗率在 1.5%。" 蔣旭告訴我們。

根據(jù)《中國(guó)物流統(tǒng)計(jì)年鑒》，傳統(tǒng)配送模式下，國(guó)內(nèi)生鮮損耗率約 25%-30%。近幾年隨著冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施的不斷發(fā)展，以及生鮮電商平臺(tái)數(shù)字化管理水平的整體提升，生鮮電商行業(yè)的損耗率整體遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)生鮮行業(yè)。但是，由于相關(guān)平臺(tái)鮮少主動(dòng)公布損耗數(shù)據(jù)，行業(yè)內(nèi)對(duì)各家的損耗率說(shuō)法不一。此前據(jù)《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》報(bào)道，每日優(yōu)鮮的生鮮損耗率達(dá)到 30%。《觀網(wǎng)財(cái)經(jīng)》援引零售分析人士數(shù)據(jù)稱，樸樸超市損耗率為 3.5%，行業(yè)平均水平為 8%。

對(duì)比多維度的數(shù)據(jù)，叮咚 1.5% 的端到端損耗率為行業(yè)頭部水平。

龔昀浩指出，損耗率和缺貨率是在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)當(dāng)中是一個(gè)矛盾體，貨備得多一點(diǎn)，缺貨率就會(huì)低，但會(huì)有損耗和臨期的問(wèn)題。在過(guò)去的一兩年中，這兩個(gè)數(shù)字是最能體現(xiàn)供應(yīng)鏈效率提升的。

供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)，從預(yù)測(cè)開(kāi)始

北京朝陽(yáng)區(qū)的一家叮咚前置倉(cāng)內(nèi)，分揀員穿梭于一排排貨架間，一邊拎著袋子，一邊對(duì)照著手里分揀機(jī)器上顯示的商品快速在貨架上揀貨。拿到商品后，分揀員會(huì)掃描包裝上的條碼完成出庫(kù)。

分揀員正在前置倉(cāng)內(nèi)分揀商品；拍攝 / 李瑩

這個(gè)前置倉(cāng)的面積有兩三百平方米，擁有 3000 多個(gè) SKU（庫(kù)存單位），覆蓋方圓五公里左右的范圍。據(jù)站長(zhǎng)介紹，包括騎手、分揀員、倉(cāng)管、水產(chǎn)處理員等，這個(gè)前置倉(cāng)共有十幾位員工，每天完成 1000 多的單量。

站長(zhǎng)告訴我們，前置倉(cāng)每晚會(huì)進(jìn)行補(bǔ)貨，至于補(bǔ)多少，他作為站長(zhǎng)不用管，都是大數(shù)據(jù)給算好。" 一天大概能出多少單，大概能賣(mài)多少貨，有多少客戶群體，系統(tǒng)都會(huì)算好。"

叮咚走的是一條全面數(shù)字化的路——由系統(tǒng)來(lái)做定量，過(guò)程中可以人為修改，也可放任系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)行。在蔣旭看來(lái)，人為干預(yù)更像是一個(gè)做數(shù)據(jù)標(biāo)注的過(guò)程。目前，叮咚買(mǎi)菜系統(tǒng)的定量決策達(dá)到 90% 以上。

2023 年左右，叮咚基本實(shí)現(xiàn)了全鏈路的數(shù)字化。也就是把供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，上至前端的果蔬種植和采購(gòu)，下至末端的履約配送，都全部加以數(shù)字化，每個(gè)節(jié)點(diǎn)環(huán)環(huán)相扣，形成數(shù)字流通的閉環(huán)，彼此影響和作用。

供應(yīng)鏈閉環(huán)的起點(diǎn)是 " 預(yù)測(cè) "。" 整個(gè)公司其實(shí)是以預(yù)測(cè)來(lái)驅(qū)動(dòng)的。" 蔣旭表示。叮咚有 1000 多個(gè)前置倉(cāng)，平均每個(gè)倉(cāng)的 SKU 數(shù)量超過(guò) 4000 個(gè)，每天系統(tǒng)需要給出的商品組合情況超過(guò) 400 萬(wàn)種。這樣龐大的數(shù)據(jù)量下，" 預(yù)測(cè)系統(tǒng) " 成為最初的決策中心。所以，數(shù)字化和供應(yīng)鏈的很多努力，都是圍繞 " 如何讓預(yù)測(cè)更準(zhǔn)確 " 所做的。

預(yù)測(cè)系統(tǒng)會(huì)基于過(guò)往數(shù)據(jù)，做出每天的需求預(yù)測(cè)。接下來(lái)會(huì)根據(jù)預(yù)測(cè)來(lái)制定補(bǔ)貨計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)際采購(gòu)。這幾個(gè)環(huán)節(jié)適用不同的數(shù)字化系統(tǒng)，比如計(jì)劃階段需要用到庫(kù)存管理，采購(gòu)階段對(duì)應(yīng)采購(gòu)管理（PMS）和供應(yīng)商管理（VMS），供應(yīng)商環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)食品制造系統(tǒng)（ERP）和農(nóng)業(yè)管理系統(tǒng)（AOS）。

此后，供應(yīng)商會(huì)把貨品送至大倉(cāng)。有些貨品原料需要在大倉(cāng)進(jìn)行加工和打包，形成標(biāo)品，所以大倉(cāng)有對(duì)應(yīng)的倉(cāng)庫(kù)控制系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)。隨后貨品會(huì)從大倉(cāng)調(diào)撥至前置倉(cāng)。一個(gè)大倉(cāng)基本可以覆蓋兩三百個(gè)前置倉(cāng)。

到達(dá)前置倉(cāng)后，系統(tǒng)需要進(jìn)行收貨和上架，此處對(duì)應(yīng)前置倉(cāng)的管理體系，相較大倉(cāng)的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)（WMS）更小，但卻更復(fù)雜。前置倉(cāng)的下一步便是銷(xiāo)售，面對(duì)的是消費(fèi)者零散且多樣的消費(fèi)需求，對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理的要求也會(huì)更高，需要與銷(xiāo)售系統(tǒng)精準(zhǔn)咬合。

在末端的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，據(jù)蔣旭介紹，其系統(tǒng)會(huì)根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售情況靈活調(diào)整。比如有的品賣(mài)得慢了，會(huì)在搜索推薦中給予更多的流量；有的品賣(mài)得多了，就會(huì)在流量上加以控制；用戶登錄少了，會(huì)通過(guò)一些用戶登錄的手段召回用戶。運(yùn)力也是如此。運(yùn)力需求突然增大，會(huì)在騎手的排班調(diào)度，甚至更上游的車(chē)輛運(yùn)力上做調(diào)整。

就目前的市場(chǎng)趨勢(shì)來(lái)看，盒馬、小象超市、樸樸超市等都在建設(shè)全鏈路的數(shù)字化，覆蓋供應(yīng)鏈、銷(xiāo)售、物流履約的全流程。各平臺(tái)也多有差異。盒馬背靠阿里生態(tài)，在數(shù)據(jù)互通方面更有優(yōu)勢(shì)，但由于其采用倉(cāng)店一體的模式，在數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)時(shí)還需考慮倉(cāng)店分離，將線上訂單與線下訂單進(jìn)行區(qū)分。樸樸超市采用動(dòng)態(tài)庫(kù)存監(jiān)測(cè)，設(shè)置安全閾值自動(dòng)補(bǔ)貨，并通過(guò) " 三級(jí)倉(cāng)網(wǎng) + 直采直供 " 的方式縮短端到端的鏈路。小象超市依托美團(tuán)的配送網(wǎng)絡(luò)，在履約端優(yōu)勢(shì)更明顯。

叮咚的數(shù)字化系統(tǒng)更注重預(yù)測(cè)功能。目前，叮咚預(yù)測(cè)系統(tǒng)對(duì)整體訂單和熱門(mén)單品的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率均達(dá)到 95% 以上。

建立整體的數(shù)字化模型后，叮咚做了兩次重大的升級(jí)。第一次是傳統(tǒng)的機(jī)器學(xué)習(xí)模型；第二次是從 2023 年左右開(kāi)始的以神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)為主的深度學(xué)習(xí)模型。2023 年底到 2024 年中期大概半年左右的時(shí)間里，第二次升級(jí)將轉(zhuǎn)化率大概提升了 10%，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也提升了 10%。2025 年開(kāi)始，叮咚開(kāi)始了從深度學(xué)習(xí)模型向大模型升級(jí)。

龔昀浩告訴我們，對(duì)于供應(yīng)鏈而言，每一個(gè)點(diǎn)都會(huì)有對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，有明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷這個(gè)節(jié)點(diǎn)上的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作處于什么水平。初期時(shí)，叮咚的供應(yīng)鏈體系更多是以節(jié)點(diǎn)性的表現(xiàn)來(lái)看，比如預(yù)約送貨只看到貨率。但現(xiàn)在全鏈路的數(shù)字化打通之后，更多的是要去關(guān)注全鏈路最優(yōu)，而不僅僅是單點(diǎn)最優(yōu)。" 所有的過(guò)程指標(biāo)都應(yīng)該滿足或者服從于我們最終的結(jié)果指標(biāo)，包括銷(xiāo)量、GMV、毛利等。"

除了通過(guò)預(yù)測(cè)銷(xiāo)量來(lái)控制損耗，叮咚在前端也做了很多設(shè)計(jì)，其中有一個(gè)指標(biāo)叫作 " 七點(diǎn)臨期占比 "，即在早上七點(diǎn)時(shí)將臨期商品一天內(nèi)的銷(xiāo)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。如果發(fā)現(xiàn)賣(mài)不完庫(kù)存，就會(huì)從早上開(kāi)始進(jìn)行打折促銷(xiāo)，到晚上如果還賣(mài)不掉，就會(huì)從晚七點(diǎn)開(kāi)始再做進(jìn)一步的階梯出清。叮咚會(huì)有類(lèi)似包括這種指標(biāo)在內(nèi)的一整套體系來(lái)幫助業(yè)務(wù)解決損耗問(wèn)題。

前置倉(cāng)本身沒(méi)有錯(cuò)

2022 年每日優(yōu)鮮倒閉的時(shí)候，外界將其命運(yùn)走向很大程度上歸因于前置倉(cāng)模式。一種普遍的說(shuō)法是，生鮮品類(lèi)損耗率居高不下、毛利水平低，而前置倉(cāng)又是重投入的基建，效率和單量提不上去的情況下，企業(yè)很容易被拖垮。

業(yè)界對(duì)前置倉(cāng)模式的可持續(xù)性充滿質(zhì)疑。盒馬創(chuàng)始人侯毅認(rèn)為，前置倉(cāng)是個(gè) to VC（面向投資人）的偽命題，不可能盈利。但叮咚卻做到了。

蔣旭和龔昀浩均提到，叮咚買(mǎi)菜內(nèi)部從來(lái)沒(méi)有對(duì)生鮮前置倉(cāng)的模式有質(zhì)疑，一直走得比較堅(jiān)定。

" 前置倉(cāng)的這種模式本身是沒(méi)有對(duì)錯(cuò)的，無(wú)論是大倉(cāng)還是小倉(cāng)，模式最主要是看跟業(yè)務(wù)的匹配性。" 龔昀浩向我們表示，關(guān)鍵在于怎么去運(yùn)用這個(gè)模式來(lái)匹配市場(chǎng)需求的變化，以及公司的運(yùn)營(yíng)水平。

前置倉(cāng)模式的一個(gè)問(wèn)題在于，當(dāng)訂單密度不足、配送效率不高時(shí)，前端的履約費(fèi)用率就會(huì)居高不下。2019 年時(shí)，叮咚買(mǎi)菜的履約費(fèi)用率（即履約成本占營(yíng)收的比例）高達(dá) 49.9%。

東北證券 2022 年時(shí)曾發(fā)布研報(bào)測(cè)算，前置倉(cāng)模式的履約費(fèi)用是傳統(tǒng)中心倉(cāng)電商的三倍、平臺(tái)型電商的兩倍、社區(qū)團(tuán)購(gòu)的六倍，每單高達(dá) 10 元到 13 元。為了維持這個(gè)履約成本，一個(gè) 300 平方米的前置倉(cāng)，需要有每天 1000 單左右的訂單量，客單價(jià)在 60 元以上。

叮咚的生鮮前置倉(cāng)從最初的爭(zhēng)議到逐步被市場(chǎng)接受，并在不斷地調(diào)整和優(yōu)化中走向盈利，這一過(guò)程中，技術(shù)和供應(yīng)鏈管理的進(jìn)步起到了關(guān)鍵作用。

北京朝陽(yáng)區(qū)某叮咚買(mǎi)菜前置倉(cāng)；拍攝 / 李瑩

龔昀浩提到，在叮咚 2021 年之前的快速擴(kuò)張階段，前置倉(cāng)的大小其實(shí)沒(méi)有經(jīng)過(guò)多精密的計(jì)算，缺乏堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。差不多在一年半之前，叮咚開(kāi)始對(duì)整個(gè)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)，包括大倉(cāng)和前置倉(cāng)大小貨架的存儲(chǔ)能力，做了盤(pán)點(diǎn)和一輪數(shù)字化的摸排，并在動(dòng)線設(shè)計(jì)、商品存放等方面做了很多標(biāo)準(zhǔn)化的工作。這樣的摸排先后進(jìn)行了兩到三輪。

將一個(gè)幾百平方米的前置倉(cāng)完全線上化，以數(shù)字化的邏輯來(lái)運(yùn)營(yíng)，對(duì)于生鮮或者前置倉(cāng)賽道都是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。" 一個(gè)倉(cāng)里的所有動(dòng)作，包括貨物的存儲(chǔ)、貨架的擺放，將這些數(shù)字化是整個(gè)鏈條中最難的板塊之一。" 龔昀浩表示。

從 2023 年開(kāi)始，叮咚的倉(cāng)管規(guī)劃也由算法接管。在此之前，開(kāi)倉(cāng)階段數(shù)據(jù)算法或技術(shù)團(tuán)隊(duì)幾乎不會(huì)介入。算法入場(chǎng)后，就可以依據(jù)大數(shù)據(jù)來(lái)做倉(cāng)網(wǎng)規(guī)劃、確定倉(cāng)的點(diǎn)位，進(jìn)行整體的運(yùn)籌優(yōu)化。2024 年，叮咚在江浙滬區(qū)域新開(kāi) 130 個(gè)前置倉(cāng)，這些均是由數(shù)字化團(tuán)隊(duì)來(lái)主導(dǎo)的。

2024 年，叮咚還基于倉(cāng)網(wǎng)規(guī)劃做了倉(cāng)位的調(diào)整和每個(gè)倉(cāng)配送范圍的調(diào)整，使每個(gè)倉(cāng)的平均配送距離更加合理。也在嘗試做中心倉(cāng)，一個(gè)中心倉(cāng)覆蓋四五個(gè)前置倉(cāng)。中心倉(cāng)配置了很多前置倉(cāng)沒(méi)有的標(biāo)品，有些半日達(dá)或者兩小時(shí)達(dá)的商品即是通過(guò)中心倉(cāng)進(jìn)行配送。

" 叮咚買(mǎi)菜現(xiàn)在做的（前置倉(cāng)）跟最初版本的前置倉(cāng)已經(jīng)幾乎不是同一個(gè)東西了。" 蔣旭對(duì)我們說(shuō)道。

目前，叮咚買(mǎi)菜的履約費(fèi)用率從 2019 年的 49.9% 降至 2025 年一季度的 22.9%。

除了前置倉(cāng)的不斷調(diào)整和升級(jí)，叮咚買(mǎi)菜這幾年也在適當(dāng)收縮邊界，更聚焦于深耕優(yōu)勢(shì)區(qū)域。2021 年 8 月起，叮咚買(mǎi)菜方面將運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略從 " 規(guī)模優(yōu)先，兼顧效率 " 調(diào)整為 " 效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模 "。自 2022 年以來(lái)，陸續(xù)從一些低效的二三線城市關(guān)倉(cāng)撤出。叮咚所覆蓋的城市數(shù)量已經(jīng)從 2021 年的 37 個(gè)減少至目前的 25 個(gè)。

其中 25 個(gè)城市中，江浙滬地區(qū)城市數(shù)量為 16 個(gè)，占比 64%。相比最初階段的大范圍擴(kuò)張，叮咚現(xiàn)在更聚焦于在其江浙滬市場(chǎng)進(jìn)一步鞏固優(yōu)勢(shì)。2025 年一季度財(cái)報(bào)顯示，該季度叮咚買(mǎi)菜上海區(qū)域 GMV 同比增長(zhǎng) 5.0%，浙江區(qū)域和江蘇區(qū)域 GMV 同比增長(zhǎng)分別為 17.8% 和 13.9%，其中所有城市都實(shí)現(xiàn)了同比正增長(zhǎng)。

不過(guò)，就盈利來(lái)看，由于江浙滬市場(chǎng)的高訂單密度、供應(yīng)鏈效率及用戶消費(fèi)力，叮咚在此是穩(wěn)定盈利的，在其他市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)難度會(huì)更大。

由于生鮮電商的前期投入較大，這項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)客單價(jià)的要求會(huì)更高。在履約費(fèi)用難以降低的情況下，客單價(jià)的提升可以攤薄成本。2021 年叮咚的客單價(jià)為 58.6 元，根據(jù)最新的客單價(jià)數(shù)據(jù)，2024 年上半年，叮咚買(mǎi)菜客單價(jià)為 72.9 元，并且其銷(xiāo)售毛利率已經(jīng)從 2019 年的 17.14% 提升至 2024 年的 30.11%。

對(duì)比來(lái)看，樸樸超市 2024 年毛利率為 22.5%，盒馬的毛利率大概在 30%，叮咚買(mǎi)菜在盈利方面有一定競(jìng)爭(zhēng)力。

叮咚的守城術(shù)

2024 年來(lái)，前置倉(cāng)行業(yè)又重新熱起來(lái)，京東入局，盒馬重啟，美團(tuán)高舉高打大力度開(kāi)倉(cāng)，山姆依靠前置倉(cāng)將線上渠道不斷做大 ……叮咚所在賽道的對(duì)手越來(lái)越多，實(shí)力也都不容小覷。

龔昀浩提到，過(guò)去數(shù)年，消費(fèi)者需求面臨從計(jì)劃性向即時(shí)性的升級(jí)，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也從遠(yuǎn)場(chǎng)電商逐步向近場(chǎng)電商切換。傳統(tǒng)電商對(duì)應(yīng)著大倉(cāng)模式，配送時(shí)效以天來(lái)計(jì)，這是計(jì)劃性的需求。而按分鐘計(jì)的即時(shí)性需求則需要前置倉(cāng)來(lái)滿足，所以也可以看到越來(lái)越多玩家開(kāi)始投入和押注前置倉(cāng)。

在蔣旭和龔昀浩看來(lái)，叮咚在近兩年實(shí)現(xiàn)了盈利，證明前置倉(cāng)模式是可持續(xù)的，這對(duì)行業(yè)起到了一定的示范作用。" 叮咚又是一家上市公司，我們的數(shù)據(jù)完全是透明的，所以能夠證明這件事情是跑得通的。" 蔣旭表示。

盡管面臨更加復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)格局，叮咚卻越發(fā)朝著聚焦和細(xì)分的方向發(fā)展下去。" 客觀來(lái)看，我們做一些小而美的商品，差異化的東西，包括對(duì)供應(yīng)鏈的建設(shè)，這其實(shí)是防御性的，不想現(xiàn)在加入這些巨頭之間純粹低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)。" 蔣旭向我們表示，叮咚買(mǎi)菜沒(méi)有能力做到大而全，也不可能像其他大廠一樣一夜之間鋪向全國(guó)任何一個(gè)角落。

過(guò)去一段時(shí)間，叮咚還在逐步精簡(jiǎn) SKU，提升單品集中度。現(xiàn)在，叮咚的前置倉(cāng)面積大多在三四百平方米左右，SKU 數(shù)量在三四千左右，屬于小倉(cāng)模式。這樣的 SKU 數(shù)量相對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)可能不多，但對(duì)于叮咚聚焦的 " 餐桌 " 和 " 茶幾 " 兩個(gè)場(chǎng)景來(lái)說(shuō)，是足夠的。相較美團(tuán)的小象超市、京東的七鮮、樸樸超市等平臺(tái)，叮咚的生鮮屬性更強(qiáng)一些，其生鮮商品占比在 60% 以上。

蔣旭指出，生鮮電商業(yè)務(wù)的核心是高頻帶低頻、生鮮帶標(biāo)品。其他平臺(tái)多出來(lái)的 SKU 也主要是標(biāo)品和百貨。但在標(biāo)品和百貨方面，叮咚相對(duì)行業(yè)內(nèi)的其他玩家并沒(méi)有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以從這個(gè)角度出發(fā)，叮咚的 SKU 數(shù)不用太多。

近兩年，叮咚的自有品牌逐漸起勢(shì)，銷(xiāo)售占比逐漸增高，目前已經(jīng)達(dá)到 35% 左右。龔昀浩提到，由于供銷(xiāo)協(xié)同更好，自有商品在生產(chǎn)和供給的計(jì)劃性及效率方面高于外部采購(gòu)，所以利潤(rùn)空間會(huì)更高一些，這也在一定程度上帶動(dòng)了整體的盈利能力。但他也表示，自有品牌承擔(dān)的功能不僅僅是利潤(rùn)，其初衷是做差異化的商品，保證品質(zhì)，進(jìn)行自身品牌的塑造。

現(xiàn)階段叮咚對(duì)于自身市場(chǎng)邊界的控制，其實(shí)是清楚自身定位和發(fā)展方向后的主動(dòng)選擇。業(yè)績(jī)電話會(huì)上，梁昌霖表示，叮咚買(mǎi)菜今年會(huì)繼續(xù)聚焦核心區(qū)域前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)的精準(zhǔn)布局和密度優(yōu)化，以打造出更高效的履約體系與更具競(jìng)爭(zhēng)力的成本結(jié)構(gòu)，推動(dòng)整體運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)提升。

不過(guò)，江浙滬是叮咚的優(yōu)勢(shì)和舒適區(qū)，卻也讓叮咚與其他市場(chǎng)的溝壑變得越大。華南市場(chǎng)樸樸超市更深入人心，北京市場(chǎng)小象超市更有優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于生鮮前置倉(cāng)對(duì)市場(chǎng)密度的要求和基建的高投入，叮咚也難以向三四線城市下沉。

盡管當(dāng)下的叮咚仍然保持著增長(zhǎng)和盈利的態(tài)勢(shì)，但隨著美團(tuán)、京東等巨頭對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)一步搶占，叮咚的抗壓能力尚未可知。并且依托本地生活服務(wù)生態(tài)，美團(tuán)、京東等平臺(tái)可以形成流量閉環(huán)，而叮咚作為獨(dú)立平臺(tái)缺乏生態(tài)協(xié)同，獲客成本相對(duì)較高。

" 按照之前的即時(shí)零售邏輯、外賣(mài)邏輯，一味地內(nèi)卷速度和價(jià)格，到最后是沒(méi)有贏家的。在消費(fèi)者需要的時(shí)候能夠讓他們買(mǎi)到想買(mǎi)的東西，這才是有價(jià)值的事情。" 龔昀浩認(rèn)為。

最初大力度開(kāi)城、搶占市場(chǎng)時(shí)，叮咚也曾在地推和用戶拉新上投入很多。比如 App 上上海地區(qū)新注冊(cè)用戶能夠獲得價(jià)值 118 元的優(yōu)惠券，邀請(qǐng)好友成為用戶還能再獲得 30 元優(yōu)惠券。進(jìn)入北京市場(chǎng)時(shí)，叮咚的拉新人員在站點(diǎn)附近的社區(qū)、公園等場(chǎng)所邀請(qǐng)居民下載 App，注冊(cè)的新用戶可獲得一份禮品，還會(huì)有 "108 元新人紅包 "。

不過(guò)現(xiàn)在的叮咚已經(jīng)過(guò)了盲目拉新、擴(kuò)張的階段，平臺(tái)上也只有日常的用戶激勵(lì)舉措和常態(tài)化促銷(xiāo)活動(dòng)。

前段時(shí)間，盒馬在上海發(fā)起了新一輪降價(jià)，超 300 款商品價(jià)格平均下調(diào)近 20%，其中春筍、蠶豆、蘆筍頭等時(shí)令春菜價(jià)格跌幅近 50%。蔣旭表示，叮咚并沒(méi)有因此做出價(jià)格調(diào)整，" 從最后結(jié)果來(lái)看，對(duì)叮咚的影響不大 "。

5 月 16 日，梁昌霖在一季度財(cái)報(bào)電話會(huì)上宣布，公司已啟動(dòng)自內(nèi)而外的變革，并取得了階段性成果。此次改革包括組織調(diào)整和 App 改版，旨在系統(tǒng)性地提高站內(nèi)商品品質(zhì)和差異化。叮咚解構(gòu)了原有的商品開(kāi)發(fā)中心，將商品開(kāi)發(fā)、商品運(yùn)營(yíng)、品控人員等重新組建成十個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，由公司的十位核心高管直接領(lǐng)導(dǎo)。

調(diào)整過(guò)后，蔣旭和龔昀浩也開(kāi)始負(fù)責(zé)相關(guān)品類(lèi)的獨(dú)立事業(yè)部。兩位高管需要越來(lái)越多地走向一線。

來(lái)源：半熟財(cái)經(jīng)