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“超” or “抄”?美團的星巴克配送會有新故事嗎

創(chuàng)投圈
2022
01/19
09:25
財經(jīng)新知 Pro
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文 | 財經(jīng)新知 Pro,作者 | 樟稻,編輯 | 伊頁

1 月 18 日上午," 星巴克中國 " 在微信公眾號上宣布,星巴克今日起在美團上線 "1971 客廳 " 的專屬空間服務、" 專星送 " 功能。據(jù)了解,顧客可通過美團旗下美團 App 和大眾點評 App 獲取星巴克服務。

一眾功能中,備受關注的是星巴克此前聯(lián)合餓了么推出的 " 專星送 " 服務,在運作三年后開始在美團上線。早前在 2021 年末,據(jù)新浪科技報道,有市場人士透露,星巴克原定與餓了么的 3 年獨家合作將于 12 月 31 日到期。

星巴克在中國市場正在尋求新的合作伙伴。據(jù)悉,潛在對象包括順豐、美團、山姆會員店等,這幾家都有配送能力,且都在與星巴克商談合作。上述觀點基本得到證實,1 月初,在濟南、深圳等城市,星巴克已在美團上小規(guī)模上線試水接入專星送,除此之外,在美團外賣上搜索星巴克,可以看到有專星送服務排在代購店之前。

這次更新,意味著 " 專星送 " 服務開始逐步上線美團外賣。現(xiàn)如今,隨著星巴克原定與餓了么的 3 年獨家合作到期,可以預料到,一場外賣承接商爭奪戰(zhàn)難以避免。不過,有餓了么珠玉在前,美團們?nèi)绾谓o出最新解,這是一個頗具想象力的課題。

目前來看,美團們給出的答案似乎并無新意,從星巴克和美團合作的內(nèi)容來看,星巴克在外賣服務的創(chuàng)新空間已基本在餓了么上窮盡。

01 與餓了么的 " 蜜月期 "

關于星巴克的外賣承接權,一度存在爭奪。

2018 年上半年,曾有傳聞稱星巴克要聯(lián)合美團上線外賣。彼時,據(jù)接近美團外賣的相關人士透露,星巴克與美團談判甚久,并評價在外賣這件事上星巴克 " 相當謹慎 "。

隨后在當年的星巴克全球投資者大會上,星巴克中國 CEO 王靜瑛在接受《中國企業(yè)家》采訪時否認了這一消息," 我說有興趣做,但從來沒有說過跟誰一起合作。"

不過,在當時,這場爭奪戰(zhàn)勝利的天平已經(jīng)向餓了么偏移。2018 年,據(jù)《財經(jīng)》報道,餓了么與星巴克官方接觸始于 2017 年底,最終確認是在 2018 年中旬,阿里在其中扮演了關鍵角色。

同年 8 月份,星巴克與阿里巴巴宣布將達成新零售戰(zhàn)略全面合作,會員體系將全面打通。

在眾所矚目的星巴克外賣承接權上,發(fā)布會信息顯示,星巴克將依托餓了么的成熟配送體系,9 月開始在上海北京的主要門店進行外賣試點,年底覆蓋至 30 個城市超過 2000 家門店。

一個多月后,星巴克的外賣服務正式上線。星巴克專門為這項外賣服務起名—— " 專星送 "。在餓了么平臺上,用戶下單專星送,在服務范圍內(nèi)半小時以內(nèi)拿到商品。

餓了么和星巴克都對專星送頗為上心,為了解決外送服務中的飲料潑灑問題,星巴克設計了外送專用的冷熱飲杯蓋。

而餓了么則對專星送外賣箱進行了特別處理,小哥采用的是 TPU 材質(zhì)外送冰包,不開蓋的情況下,箱內(nèi)溫度保持在 5 度以下可長達 6 小時,保證了冷飲配送的最佳溫度。

此外,在專星送正式面市前,為了保證各關節(jié)的流暢運轉,餓了么與星巴克組成的 20 人測試配送小組,進行了 3 個月的集中測試。

為了模擬真實配送環(huán)節(jié),餓了么配送測試員往返于星巴克實驗室和測試點,測試時長超過 2000 小時,測試距離累積高達 1.2 萬公里。

2019 年,在星巴克與餓了么合作一周年后,專星送曾公布過一份答卷:8 分鐘內(nèi)出餐、單均配送時長不超過 18 分鐘、99.99% 的消費者滿意度等等。

從星巴克的視角來看,雙方合作建立在星巴克擁抱數(shù)字化轉型,在此基礎上,2019 年 7 月 18 日,星巴克和餓了么打通會員體系,餓了么用戶在平臺上購買星巴克也能累積星巴克會員積分。

次年 7 月 29 日,星巴克 " 啡快 " 服務登錄餓了么快速自取頻道。加上 " 專星送 ",自此,星巴克兩項在線創(chuàng)新服務,在餓了么平臺全部集齊。

財報數(shù)據(jù)佐證了星巴克擁抱餓了么的必要性,星巴克 2019 財年第四季度財報顯示," 專星送 " 外賣占中國總銷售額的 7%,是主要增長原因,當年 5 月才推出的 " 啡快 ",亦在第四季度里貢獻了 3% 的銷售額。

總的來看,通過牽手餓了么,幫助星巴克創(chuàng)造了更多新增量價值,覆蓋了更多原先 " 第三空間 " 無法覆蓋的場景,實現(xiàn)新的圈層擴展。

02 星巴克告別獨家時代

2021 年 12 月 31 日,隨著 3 年獨家合作到期,一場爭奪戰(zhàn)難以避免。

知情人士透露,目前餓了么已經(jīng)與星巴克完成續(xù)簽,新的合作將不再是獨家協(xié)議。這也意味著,星巴克開始向更多主體開放合作。

上述觀點基本得到證實,在美團外賣上搜索星巴克,可以看到有專星送服務排在代購店之前。與此同時,星巴克在餓了么上的專星送服務也沒有任何影響。

2020 年 10 月 8 日,隨著美團 " 二選一 " 的靴子落地,美團被處以 34.42 億元罰款," 二選一 " 等涉嫌壟斷行為可謂成為 " 過街老鼠 "。星巴克此時擁抱多平臺配送,無疑是最恰當?shù)淖龇ā?/p>

另一方面,艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示,2021 年中國咖啡市場規(guī)模約 3817 億元,咖啡逐漸在中國消費者生活中普及,市場進入一個高速發(fā)展的階段,預計行業(yè)保持 27.2% 的增長率上升,2025 年咖啡市場規(guī)模將達 10000 億元。

巨大市場潛力吸引著眾多玩家。近期,星巴克多次登上熱搜,可謂處在風口浪尖。輿論之外,行業(yè)視角下,近一年來,咖啡市場不斷涌現(xiàn)出新貴,以 MANNER 和 Tims 中國為例,正大肆在市場中攻城拔寨。

盡管如此,星巴克依舊穩(wěn)坐釣魚臺。據(jù)星巴克 2021 財年年報,中國市場貢獻了星巴克全球 12.7% 的收入。在 2022 財年,星巴克中國還將繼續(xù)擴張,計劃總店數(shù)將達到 6000 家。

這背后,除了與星巴克極強的品牌議價能力和供應鏈與門店管理體系有關外,可以發(fā)現(xiàn),星巴克同樣在不斷適應變化的市場環(huán)境。

2018 年,星巴克與餓了么合作推出 " 專星送 " 外賣服務,正是建立在消費者 " 快取 " 咖啡消費場景占比不斷提升的背景下。從數(shù)字業(yè)務的營收來看,這一策略取得了不錯的結果。

現(xiàn)如今,市面上眾多咖啡品牌,包括 Tims 咖啡、Costa 咖啡眾多品牌均采取了多平臺合作戰(zhàn)略,通過餓了么、美團、順豐等多平臺為消費者提供咖啡外送服務。

面對諸多 " 后進生 " 采取差異化的定位,以及在口感、性價比、門店風格等維度切入市場的打法,對于星巴克而言,在絕對市場份額和用戶心智外,跟進多平臺合作戰(zhàn)略,也屬于是 " 無冕之王 " 的做法。

03 平臺如何給出新答案?

回顧之前 " 專星送 " 趟水的幾年,餓了么和星巴克還是依次解決了服務標準建立、服務鏈路打通、品牌心智塑造等一系列問題,可以說是一個系統(tǒng)級的大工程。

對于其他平臺而言,如何保證良好的服務標準,無疑需要一個新的 " 磨合期 "。以美團為例,為星巴克打造一個專送體系,需要投注資源于此,擺在其面前的捷徑是:套用餓了么建立的標準體系。

美團似乎正是這樣做的。可以發(fā)現(xiàn),美團這次接入的星巴克外賣配送服務,并沒有使用一套全新的品牌和體系,依然沿用之前的命名 " 專星送 "。

除此之外,在配送時間上,每家門店都是在 30 分鐘以內(nèi)的,這是星巴克跟餓了么合作時定的標準。而在美團外賣上領取會員卡之后,星巴克星級數(shù)據(jù)會自動同步,這意味著兩者會員數(shù)據(jù)互通。

以上服務體系,與餓了么此前制定的標準如出一轍。巧的是,這與美團的打法一脈相承。

2020 年 9 月,美團前二號人物王慧文在清華開了門名叫《互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品管理》的課程,引起了眾多互聯(lián)網(wǎng)人的關注和討論。該課程中曾提到一個美團的經(jīng)驗:后發(fā)優(yōu)勢。

先發(fā)優(yōu)勢很好理解,即先發(fā)者獲得了創(chuàng)新者的標簽,吸引了領先的人才,提前知道了有什么樣的坑,可能積累了不平等的戰(zhàn)略資源。商業(yè)領域內(nèi),先發(fā)者優(yōu)勢十分重要。

不過,王慧文認為,后發(fā)者亦有優(yōu)勢——先發(fā)者已經(jīng)教育過資本和市場,后發(fā)者就不需要再去做痛苦的說服工作:有前人趟路,后發(fā)者就確信,這件事是可行的,剩下的就只是把可行的辦法找出來。

可以發(fā)現(xiàn),利用后發(fā)優(yōu)勢 " 摘桃 " 的打法,從到店團購到社區(qū)團購,從充電寶到網(wǎng)絡打車再到共享單車……美團業(yè)務的發(fā)展伴隨著這一路徑依賴,在星巴克這件事上也不例外。

拿餓了么來說,與一個高標準、高要求的行業(yè)領袖級客戶,一同打磨出一套新的商業(yè)模式,需要傾注大量的人力、物力、財力。經(jīng)過千萬次打磨,餓了么與星巴克做成了專星送,實現(xiàn)了從 0 到 1,這個過程必然伴隨著痛苦的磨合以及市場教育的投入。

但對于美團,利用后發(fā)優(yōu)勢接入,免去了這些趟水反復打磨的過程,無疑走了一條捷徑。

在《創(chuàng)新市場論》一書中,作者談到以硅谷為代表的美國創(chuàng)新市場的培育與形成時提到:

" 美國硅谷創(chuàng)新領跑全球,其崛起及成功的根本原因是以一流大學(斯坦福大學)、一流科研人員與初創(chuàng)企業(yè)為核心主體,以自由開放、鼓勵創(chuàng)新、包容失敗的創(chuàng)新文化為基礎,構建了一套各主體緊密合作、相互促進的生態(tài)系統(tǒng),形成了一個世界矚目的創(chuàng)新市場 "。

放之此事,從商業(yè)行為來看," 走捷徑 " 無可厚非,不過怎樣能帶給星巴克新的創(chuàng)新服務和價值,是 " 美團們 " 早晚要解決和面對的命題。

THE END
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