“騰訊無夢論”：燕雀安知鴻鵠之志？有態度
騰訊又一次站在風口浪尖。作為中國對外投資最多的互聯網公司，這家公司在外延并購過程中有無失去內生增長成了各方討論的要點。
5月5日，潘亂在其個人微信公眾號“亂翻書”發送了一篇題為《騰訊沒有夢想》的文章。潘亂稱，2010年3Q大戰（即奇虎360與騰訊）后，騰訊以投行思維主導科技公司發展，其強項變成投資財技，產品能力和創業精神正在喪失；賽馬機制下騰訊內部在爭搶同一塊蛋糕而不是共同把蛋糕做大；騰訊在搜索、微博、電商、信息流、短視頻、云等核心戰場不斷潰敗——騰訊沒有了夢想。
這一論斷觸發了正反雙方的口水戰。意見相反方認為，搜索、電商一直是騰訊的軟肋，但騰訊在社交、游戲上的霸主地位無人能撼動，因此用流量和資本構建生態帝國、有所為有所不為，不失為一種高明的商業邏輯。
例如2017年年末在烏鎮舉行的第四屆世界互聯網大會，強有力地證明了騰訊的存在感。
同往年一樣，比主會場更吸睛的是烏鎮飯局，其中就有京東劉強東、美團王興組成的“東興局”。該飯局上，騰訊董事會主席兼CEO馬化騰坐“C位”（即中間位置），同桌者包括騰訊參投的各大公司的頭面人物：京東、美團、滴滴、58同城、摩拜、知乎、快手，等等。
這也意味著，騰訊的投資組合涵蓋了大多數互聯網新貴。BAT以外的互聯網第二梯隊多數站隊騰訊，成為騰訊生態帝國的一員。
外延并購和內生增長是相輔相成的，騰訊將前者做到了極致，備受被投資者好評，但觀察者質疑的是騰訊內生增長能力的不足。讓人無法忽略的事實是，騰訊近來受到資本市場的冷遇。三個多月的時間里，騰訊控股（00700.HK）股價從巔峰時的476港元跌落至382港元，跌幅約20%。
騰訊投資的功與過
騰訊也是對外投資最多的互聯網公司，在投資數量上遠超排第二名的阿里巴巴。2016年，騰訊投資75個項目，阿里巴巴投資37個項目；2017年，騰訊投資113個項目，阿里巴巴投資45個項目。
當年的3Q大戰騰訊贏了戰場輸了輿論，騰訊高管研討確定了騰訊兩個核心能力：資本和流量。之后，騰訊不再過分追求封閉或內生長模式，用流量輸出、對外并購的方式和合作伙伴實現共贏互生。在騰訊總辦分工里，來自投行的兩位高管——總裁劉熾平和首席戰略官詹姆斯·米歇爾分管日常運營和戰略規劃。
《騰訊沒有夢想》一文認為，在資本運作參與的方式下，投行化的騰訊過于注重外部機會，對內部項目的發展變得追漲殺跌失去耐心，開始用投資回報率（ROI）思維衡量新產品的投入產出比，不少優秀產品“可有可無說砍就砍”，內生能力并未隨著市值一起增長，反而不斷失守于核心戰場。
在微博上，騰訊微博日活躍用戶高點曾觸碰至8700萬，但該產品在2014年停止運營；再如短視頻，2013年推出的騰訊微視在2015年3月成為棄子并于2017年3月決定關閉，彼時抖音日活躍用戶不足百萬。
但在反方看來，騰訊的核心是社交和游戲，騰訊從未在這兩個領域失守。微信支付、小程序等正是騰訊產品創新的結果，有所為有所不為是騰訊的高明之處。用馬化騰的話來說，騰訊倡導去中心化，要把半條命交給合作伙伴。
“有無夢想”的本質是探討外延并購有無影響騰訊內生增長。
騰訊投資管理合伙人李朝暉在4月底曾對媒體表示：“騰訊投資部門決定有很強獨立性，即使在騰訊內部，也需要帶著辯證眼光。比如內部某個業務做得不好，我們可能通過投外部的公司，促進雙方在競爭中獲得最快成長。電商業務做不好，就打包賣給京東。”
一方面，對外投資倒逼著騰訊內部產品的推陳出新。但另一方面，“某個業務做得不好”時，競爭對手被騰訊吸納變為生態一員，甚至是“賣給京東”，這對業務線的研發和激勵來說絕非好消息。
“重新走一遍，投行化打法也沒有錯”
對“騰訊無夢”一文，騰訊原高級執行副總裁、騰訊電商控股公司原CEO吳宵光表示了反對意見。他認為，騰訊未來能做好微信(開放生態、OS化)、游戲、內容、支付，已經很不錯的了，加上外面還投了一堆在各自領域都數一數二的公司，其實沒想象的那么糟糕。
“重新走一遍，投行化打法也沒有錯。沒有一家公司可能做好所有的事情，超級公司谷歌、臉書（Facebook）、蘋果也不過就是做好一兩樣事。微軟現在也回來了，不也是把無關的事砍掉，聚焦做好操作系統、企業服務、office和云。”
在回顧騰訊發展史上的14個關鍵點過程中，吳宵光認為過去的騰訊模式是“一站式服務”：什么都要做，插根扁擔也能開花，但后來發現騰訊必須要有所為有所不為，有些東西你能做好，有的東西你做不好，很多新的領域價值鏈越來越長；相比外面一些創始團隊，拿風投（VC）的錢和自己全部身家投入、一天20個小時工作，內部的團隊很難有這么強的戰斗力，包括很多新的模式要管幾千名地面人員等，這與騰訊擅長的事都不匹配，這時候需要搭建一個新的生態模式。
這一點也得到金沙江創投董事總經理朱嘯虎的認同。他認為騰訊的戰略一直是中國互聯網公司中最清晰的。“騰訊的核心根據地是社交網絡、人的連接，一直是流量高地，所以資本流量雙驅動，賦能打造生態圈，無疑是最正確的策略。”在他看來，騰訊自己掌控的都是IP（知識產權）相關業務，其他業務都是靠資本流量賦能：電商、新零售、O2O，無一例外。
賽馬機制的是與非
對外投資，或許是騰訊賽馬機制最好的注腳。騰訊推崇內部競爭，幾條業務線同時開發同一產品：最終勝者為王，微信、《王者榮耀》、《絕地求生：刺激戰場》等均是賽馬機制的產物。
《騰訊沒有夢想》一文卻認為，這導致騰訊各部門在同一個公司里面搶蛋糕，而不是把蛋糕做大。“賽馬其實是一種土財主式的資源浪費，平均用力說明你壓根沒抓到重點，不知道最核心的突破點在哪。”
上述文章稱，騰訊內部的數據不互通，騰訊內部各部門的沖突和分化導致騰訊在整體上無法形成統一而強有力的戰略和執行。以微信接口為例，騰訊其他部門獲得的微信接口和外部公司一樣。
在反方看來，無法用中小公司的邏輯去分析騰訊這樣一家超級公司。微盟創始人兼CEO孫濤勇稱，內部數據無法互通是所有大企業的通病。3Q大戰后騰訊徹底走向了開放的道路，這也是眾多創業者愿意接受騰訊投資的原因，“流量+資本”是騰訊2012年定下的戰略，騰訊現在最大的戰略其實是開放共贏，連接一切。
騰訊的投資盤子的確在日益壯大。在2017年全球合作伙伴開放大會上，李朝輝曾透露，騰訊整體投資金額超過千億規模，體量達10億美元的公司數量在50家到100家。與此同時騰訊還以有限合伙人（LP）的方式投資了二三十家基金。
與阿里的投資風格形成鮮明的差異，阿里巴巴往往不惜重金全資收購，而騰訊則投資金額有大有小，且大多沒有控股權。在泛海投資副總裁原燕飛看來，這種差異其實本質上是因為兩家公司基因不同。阿里是零售基因為主的公司，而騰訊是社交基因的公司，一家是有變現能力，一家是有流量。
“騰訊是一個比作者想象的更大的組織和生態，每一個部分都在追求自己的理想。把騰訊簡化成一個產品的得失、一種戰略的部署、一個人的意志，都是太狹隘了。”劉熾平回應爭議稱，“騰訊確實有做得還不夠好的地方，那我們就再迎難而上、不斷學習、不斷糾錯，做得更好。支付、視頻都是從落后到領先的長期奮斗的鮮活例子。我相信這種彎道超車的產品還會不斷涌現。”
（來源：第一財經日報 ）
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