為什么說騰訊沒有夢想，阿里沒有盟友？ 有態度
圖片來源：視覺中國
5月5日凌晨，潘亂將4萬字縮減到1.3萬字，在微信公眾號推出了雄文《騰訊沒有夢想》，在2小時后此時潘亂的微信公眾號閱讀數已經破10萬。
潘亂的文章引起行業熱議，是因為的確切中了騰訊發展遇到的階段性問題：組織機構老化、產品研發下降、投資側重影響主營業務、過度關注競爭對手導致自身戰略缺乏遠見。
這些的確都存在，同時在大多數成立10余年的老公司都存在，但是對于其中的結論毛哥有一點不一樣的看法。
那就是對于騰訊來說，社交關系+投資所造成的空心化是騰訊有意為之，并且很容易從中脫離回到社交、產品、投資的三段式結構。與此同時我們可以窺探的是，對于阿里尋求完全收購的迥異的投資策略來說，并不是阿里不想有盟友，而是阿里為了完善基礎設施的必然選擇。
對于BAT來說，戰略的選取遠比大多數人能想到的具有更多維度、更深刻的思考。
社交關系是騰訊整個公司的命門和根基，19年來從未改變
在3Q大戰之后的2011年初騰訊在一次討論“什么是騰訊開放能力”的總辦會上，騰訊的16位高管定下了兩個核心能力：一個叫做資本，一個叫做流量。這構成了騰訊到目前7年開放的基本，那就是要錢給錢要流量就給QQ或微信的入口級流量。
在這兩大開放核心能力之下的基礎只有一個，那就是騰訊的社交關系，在2011年前騰訊以PC端社交的QQ為社交核心，2011年后則以微信+QQ為移動端社交核心，無論是怎樣的格局變化，騰訊的核心都只有兩個字：社交。
騰訊以QQ和微信的社交關系吸引了海量用戶，到目前微信日活已經破10億，QQ日活仍還葆有5億。幾乎覆蓋了中國所有的觸網用戶，并且是最具價值的熟人社交用戶，留給行業的只剩下飽含曖昧、約炮原罪的陌生人社交一息尚存，但這只是滄海一粟。questmobile2017年6月數據顯示，陌陌日活為2500萬，只有騰訊的一個零頭。
騰訊憑借社交用戶的流量行成了一些列的流量矩陣：門戶、視頻、朋友圈、公眾號、游戲、文娛等業務，這種業務又反哺流量。
最終帶來了騰訊開放的基礎：資本（業務營收）、流量（業務流量）。
所以，我們能看到，騰訊對于社交極為關注，在米聊和whatsapp上線后三個部門開發移動類社交應用最后騰訊異軍突起，短視頻興起后騰訊又重構了微視進行戰略補位。
同樣，我們也能看到，騰訊的本質仍然并且一直都是一家社交公司，社交關系是騰訊3.64萬億港幣市值的基礎。盡管我們能看到騰訊2017年第一大營收業務仍然是占比41%的游戲，但游戲業務無論從流量還是從對用戶的社交關系來說，本質上都是依賴于基礎的社交業務。
只要有社交工具吸引用戶，騰訊可以將流量導給任意高毛利的行業，即使某一天游戲業務利潤率下降，那騰訊完全可以扶植新的高毛利業務進行無縫切換，這是騰訊流量變現的根基，從某種意義上說社交是騰訊立于不敗的法寶。
而熟人社交的關系鏈的轉移困難，也是騰訊立于不敗的基礎。社交關系的轉移不是以單個用戶開展的，只有用戶的整個關系鏈轉移才有可能對老平臺造成毀滅且不可逆的打擊。除非是社交平臺的革命性基礎設施升級才有可能造成如此的影響，比如PC端社交到移動端社交的轉變，比如移動端社交到虛擬社交的轉變才有可能，否則騰訊因為社交帶來的流量優勢會一直存在。
這也是為什么google和阿里巴巴社交之心不死但總也做不好社交的根本原因。
社交關系+投資并購的空心化格局是騰訊的最優選擇
對于目前中國互聯網發展現狀來說，阿里巴巴和騰訊都已經成了互聯網的基礎設施，無論你做什么業務都不可能不侵入、不借用AT所構建的基礎設施。隨著互聯網風口的快速迭代和用戶興趣的碎片化，沒有任何一個企業能夠把握住互聯網發展的脈絡，也沒有任何一個企業能做完所有可能有發展前景的業務。
對于企業來說，選擇就成了關鍵，有所為和有所不為。對于阿里巴巴和騰訊這樣的巨頭來說更是如此，如何夯實基礎設施的定位并且加強護城河就成為了關鍵。
對于騰訊來說，社交關系是騰訊的根基，自然不可能放棄，而其他業務都是衍生于此的流量留存和流量變現。
對于理性的公司來說，舍棄就成了必然選擇，所以我們能看到除了社交、安全、云這種涉及騰訊發展安全的業務騰訊都是不遺余力的投入，而對于泛娛樂、游戲這樣的現金牛業務來說騰訊也是在加大收割。
但是某一天當這兩塊業務利潤率下降時騰訊完全可以舍棄并扶植新的高毛利業務。而對于既沒有盈利前景又沒有發展前景的業務騰訊都是過段放棄，比如朋友網、騰訊微博、曾經的微視都是直接關停，比如騰訊搜搜、拍拍等業務都打包給了投資來的盟友。只因這些業務并沒有長期可預見的前途。
而資金和資本同樣優渥的騰訊來說，投資有3點好處：
用活資源和資本，快速流量變現和資本增值；
尋找盟友，避免顛覆者出現；
尋找盟友，阻擊競爭對手布局。
騰訊的流量不用就是虧損，騰訊的資金不增值就是浪費。在2017年全年騰訊投出了106家企業共計1710.43億元投資，遠比中國最大投資VC的紅杉中國的725億多了近1000億。劉熾平在2018年初的騰訊投資年會上透露，這些企業所新增的價值已超過騰訊本身的市值。
所以對騰訊來說，性價比較高的模式只有兩塊：社交關系、投資戰略。并且這兩塊業務都是長期且可持續的產生營收和前景的業務。對于精力有限、人力有限的騰訊來說自然會牢牢抓住這兩塊業務。
而所謂中間的產品形態看起來騰訊是放棄了，形成了現在的空心化格局，但這樣的格局對騰訊近期或者長遠來說無疑是最優解，任何企業在騰訊位置上都會選擇同樣的業務邏輯。
再者來說，騰訊的空心化并不是穩定態，只要騰訊借助社交關系和投資向中間施壓，作為產品的中間態即使不能保證火爆至少也可以保證衣食無憂的吸引一大批用戶活著，比如被戰略放棄的騰訊微博即使在被放棄前夕有超過8100萬的日活，這是普通平臺想都不敢想的數據和用戶留存。
如果你是騰訊，你會去做無用功保持所謂的產品中間層嗎？
更何況騰訊并不是放棄了產品的研發，騰訊仍然將產品放到了最重要的程度，對于游戲、安全、云計算、泛娛樂上騰訊內部的賽馬機制讓競爭遠比外接想象的更殘酷，正是這樣殘酷的機制才讓光子在《王者榮耀》失利2年后卯足了勁憑借《絕地求生：刺激戰場》一洗雪恥。
騰訊不可能做所有業務，投資是最好的選擇
對騰訊來說，一個公司的能力是有限的，騰訊的能力在3q大戰后馬化騰等高層有總結，一個是流量，一個是資本。注意，騰訊的核心是沒有產品的，所以形成了現在騰訊瘋狂投資并購和強化社交的結果，而騰訊其他產品業務也并非沒有嘗試，但即使以產品見長的騰訊在很多產品上也是折戟沉沙。比如微視，比如騰訊微博、拍拍、搜索、朋友網、QQ旋風、QQ聊天室......
騰訊花了巨大投入驗證了自己并非每個業務都擅長，也并非能做所有業務。
此外，今日頭條、抖音、快手的新業態，別說騰訊騰訊跟不上，BAT三家都沒有跟上。大公司一定要認識到，有些業務你根本看不懂，即使看懂了也學不來，即使學來也學不好。如果做不好還不如索性放手，聚焦到自己擅長的戰略上。
而風口不斷加速，互聯網的發展一日千里，對于自己做不好的業務，投資是最好的模式。騰訊的社交優勢和流量優勢是大多數企業強勁的業績和用戶增長點，另一方面騰訊的資金優勢和并不介入管理的投資策略也讓創業者頗為受用。這也是為什么很多企業傾向于選擇騰訊投資的關鍵，其中最為典型的就是美團，其中的故事就不再贅述。
對大公司來說，邊緣的顛覆式創新帶來的或是現有格局的顛覆，而大公司的觸角和業務又根本不可能面面俱到，那投資就成了最好的方式。一方面投資可以讓新公司潛在業務不會對大公司現有業務造成顛覆性的格局；另一方面處于發展期的新公司也擔心出現自己不愿意把握的投資機會轉而被競爭對手收入囊中（滴滴程維表示接受軟銀投資的原因是，孫正義表示：“你不讓我投,那我就去投你的競爭對手”）；第三方面是大公司的資源和經驗可以讓創業者更快速的跑贏競爭對手獲得先發優勢。
對騰訊來說，同樣是如此，投資是最好的辦法，形成同盟軍一起鞏固產業護城河，同時狙擊競爭對手。從投資格局來，BAT里面創業者最想要的就是騰訊投資，這也說明騰訊投資和策略的成功。
為什么說騰訊沒有夢想，阿里沒有盟友？
作為中國互聯網兩級的騰訊和阿里爸爸來說，二者的投資策略和產業策略是迥然不同的。
騰訊重社交，騰訊所有的產業都是鞏固社交護城河和社交流量的高效率變現。而在投資策略上，騰訊以開放性的不控股、不介入管理的模式讓馬化騰擁有了一批具備高度凝聚力的小馬仔。最終形成了所謂“騰訊沒有夢想”的結果。
阿里重交易，阿里所有的產品和產業都是為了強化交易簡化交易流程做服務的，同時試圖高效率的進行商品流量的變現。而在投資策略上，阿里巴巴也以先投資、再并購最后圈資收購的高介入模式讓阿里大多數投資的商業形態最終都成為了阿里巴巴的一部分。最終形成了所謂“阿里沒有盟友”的結果。
對于擁有超過4萬名員工的騰訊來說，難道不知道投資帶來的快錢會沖擊騰訊現有的產品業務？對于擁有超過7萬名員工的阿巴巴來說，難道不知道全資收購的邏輯會讓大多數有創業理想試圖獨立發展的創業者反感？
既然不可能不知道，那為什么仍然會出現在普通用戶看來并不理性的產品和投資策略呢？原因無他，因為無論是對于騰訊還是阿里巴巴來說，在可以預見的未來，目前的戰略無論長期還是短期都是最優解。
對互聯網行業來說，騰訊的社交是高頻且剛需。溝通、興趣、商品背后都是社交，只要牢牢的把握住社交的命脈，無論是流量留存還是新產品孵化都擁有極大的先發優勢。微信的種子用戶來源于QQ的關系鏈，絕地求生的種子用戶來源于微信和QQ的種子用戶，騰訊游戲的高留存也來源于騰訊的社交關系。
從某種意義上說，騰訊在社交領域會不斷強化和探索新的社交模式，而對于非社交領域的產品來說，除了是戰略級影響騰訊生態的產品，都是騰訊的棋子，騰訊放棄一點都不會心疼。某一天騰訊需要全部放棄游戲時，騰訊除了肉疼外對業務不會有任何的影響，騰訊可以迅速從一家游戲公司升級為一家高毛利的新產業公司。
在投資上的策略同樣可以理解，騰訊擁有最大的流量和最強的變現渠道，對騰訊來說，騰訊幾乎不需要新產業來補全自己的產業布局，所以基本不需要全資收購新產品，除非這樣的產品是騰訊的戰略重心或者動搖了騰訊的社交根基。
所以騰訊可以以更開放的姿態進行投資并購，也可以將自己的流量入口和現有業務打包給被投資方，這樣的策略對騰訊來說不僅在戰略協同上更容易獲得被投資方的好感（比如借用投資滴滴來推微信支付），也更容易避免新的產品對騰訊主業造成沖擊或者顛覆。
借助開放性的投資策略，騰訊擁有了一大批盟友，畢竟送錢又送資源的投資人太少了。
但對阿里巴巴來說，何償不是如此，阿里巴巴的核心是交易，而交易有量大關鍵性因素：1、持續流量導入；2、持續、高效的交易促成。
所以無論是支付寶、淘寶、咸魚、阿里媽媽本質上都是為了促成交易，而并購餓了么、高德、UC、優土、hellobike、盒馬鮮生本質上都是為了提高交易轉化率降低交易門檻。因為交易行業遠比社交領域更具有挑戰和競爭。社交關系鏈對用戶來說只能擇一二個平臺作為高頻使用的產品，但電商則不一樣，用戶買賣產品只需要一個可信賴的平臺，因此我們能看到除了唯品會、amazon、京東外，小紅書等產品都在不斷的分流淘寶的交易用戶和交易數據。
因此作為以“讓天下沒有難做的生意”為己任的阿里巴巴來說，它只能通過交易的量大關鍵性因素來強化自己的護城河，讓自己成為堅不可破的互聯網基礎設施。所以初期阿里巴巴要瘋狂的買流量，因為單純淘寶天貓的純購物類流量的自然增長很容易見頂，此后阿里巴巴的并購則主要是提升交易成功率和便捷度。
比如收購hellobike就是為了推廣低星城市的支付寶業務進而輔助淘寶交易。阿里巴巴為什么要收購而不是投資呢？因為阿里巴巴要為企業搭建好所有的交易服務，企業只需要在阿里巴巴上搭建店鋪，其他的阿里巴巴均可完成，而如果是純粹的財務投資，被投資企業和阿里巴巴的協同并不會太順利，被投資方基于自己的產略也不可能無條件支持阿里巴巴的戰略布局。
最終會掣肘阿里巴巴的交易基礎設施建立，只有將交易的各個環節都由阿里巴巴自己完成，才有可能讓企業獲得更好的交易服務。
對于騰訊和阿里巴巴來說，目前的戰略就是可預見的最好的戰略，而空心化的戰略布局對騰訊來說不僅不是放縱自己的無夢想，反而是進退自如的選擇，從蠶食到最終鯨吞的策略對阿里巴巴的交易基礎設施建設同樣如此。
（來源：鈦媒體 作者：毛琳Michael ）
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