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過去的三、四年，對中國電影業來說，真是一個風起云涌、波瀾起伏的“小時代”——這里的小，不是小氣的小，而是短暫的小。短短幾年的時間，民營電影公司里市場座次更迭之快，足夠我們以此注解中國電影的一個截面。

一、沒有“六大”，此起彼伏是正常

在電影業務上，華誼低迷了數年，但在2017年末忽然觸底反彈、高奏凱歌；樂視影業一度風光無限，但2016年伴隨樂視系整體的危機，如今改頭換面、艱難求生；萬達影視亦是曾經一覽眾山小，如今也必須重新出發。另一邊，阿里影業、騰訊影業都曾是高調啟航，但如今唯有堅持前行，等待匹配曾經高調的高光時刻來臨。

以上所論及的其實都是片廠型（Studio）的電影企業（或其實立志于成為中國Studio級別的電影企業）——之所以要專門指出，是因為就廣泛意義上的電影企業來看的話，在三、四年時間里興衰沉浮的又何止以上這些。之所以專門就片廠類型的電影企業來談，因為它們通常體量大，而且又都是明星級的企業，所以備受關注——當然也常常備受苛責。

片廠類型的電影企業，起起伏伏其實很正常——遠看好萊塢，除了迪士尼，最近的五年時間里，好萊塢“五大”也都曾在座次上此起彼伏。只不過，看上去我們跟好萊塢相比起來，那些曾經被寄予厚望成為中國“六大”或者“八大”的片廠型電影企業似乎更加不穩健，市場表現方面更加飄忽不定。

為什么？首先，Studio這個詞比較有迷惑性，不管是作為制片廠、攝影棚還是工作室的意思，看起來都指向了內容型企業——但準確地說，Studio在指向好萊塢“六大”的時候，不止是內容（制片），它們無論是在源起的上個世紀初，還是在三四十年代的鼎盛時期，這些Studio真正的王牌都是發行，其最堅實的競爭力就是發行網絡。

今天我們在大洋彼岸更多關心的是好萊塢“六大”在內容創作、生產上的競爭力，或多或少也是因為它們在北美和全球發行上的勢力格局基本上已是鐵板一塊，在并購的鐵蹄下，即便有新勢力冒頭也能被他們輕松收入麾下。無論在國內（北美）還是在海外（中國市場是少數例外），他們的發行網絡都是他們用數億美元的成本制作電影的信心所在——有能力在全球回收票房，這里很難說是內容是這種商業模式的保證，還是發行網絡遍及全球是關鍵，但至少如果忽視好萊塢Studio的發行能力一定是對理解他們的商業模式，以及整個行業的規律而言是不充分的。

但在中國市場，我們并沒有“六大”——自2002年中國電影產業化改革以后，隨著民營電影公司在發行市場的崛起，中影發行、華夏、上影的發行公司這些國有勢力逐漸失去對發行市場的主導控制力，再到了最近五年的時間里，互聯網背景的宣發公司的迅速入局，更使得國內電影發行市場群雄并起。

這里一方面是電影行業繁榮之后，資本急于入局而紛紛“取巧”布局發行環節，另一方面也是發行業務的門檻變低，使得新貴們敢于挑戰甚至敢于破壞，從老牌的片廠型電影企業“輕松”讓出交椅的市場變化里亦能夠洞悉這一行業“秘密”。

沒有對市場的控制力，片廠型電影企業唯有靠品牌型的系列電影去保持穩健的可預期的市場表現。

然而，前幾年一些新加入市場的電影企業——也有老炮新創的，都不吝巨資與大導演、大明星綁定，以此兜售給投資者，成為比電影更好的故事。以徐克為例，華誼、博納、樂視都有合作，都有不重樣的“綁定”，換句話說，沒有一家具備在連續的時間線里持續占有徐克品牌價值的實際控制力。

沒有一部影片是基于上一部影片的微小改進，實際上對每家電影企業來說，每一部新片真的都是新片，每一個劇組都在全新地創作，因為沒人能夠重復成功——雖然續集電影，常常能夠在營銷方面沾光前作，但真正能夠延續成功的實在是少之又少。當然，迪士尼被膜拜也是因為他們似乎有復制成功的魔法。

因為每一部電影都是一個新的產品，即便是系列片，都是從“原創”中延續，而非像手機、汽車等工業品制造企業能夠在“爆款”之后每年改進、更新，以延續“爆款”的價值。

既沒有發行的落地控制力，又沒有品牌型電影的持續競爭力，國內的片廠型電影企業自然是輪流坐莊、起伏不定——在短期內，發行方式如果沒有革命性的變化，比如出現全新的發行手段被新貴們在技術上壟斷，中國仍然不可能出現“六大”，片廠型電影企業們仍將浮浮沉沉，各領風騷一兩年。

有意思的是，民營電影發行公司這幾年的新貴大多沒有制片業務或是制片業務不強，無論是影聯、聯瑞或是劇角、恒業（有兩年下重金開拓非恐怖片的制片并不成功），還是阿里影業（淘票票）、貓眼電影或是之前的微影，概莫如是——因此，他們就目前的情況而言，尚難以稱為片廠型電影企業。

二、追求工業化的片廠型電影企業能慢下來嗎？

最近兩年的時間里，中國電影業有兩個口號非常響亮，一個是電影工業化，另一個就是工匠精神。

這里其實有個悖論，或者說是一個極難掌握平衡的矛盾問題——當我們談工業化的時候，是不是在強調效率？而效率是質量與速度的函數關系，科技進步帶來更快的生產效率——這背后往往更強調速度，因為市場的機制實際上讓對質量的要求保持了基本的下限。但工匠精神背后實際指向的是電影的手工性——既然強調打磨，其實也就指向了對“慢”的追求。

在深圳，仍然能看到改革開放之初被最為推崇的一句話——時間就是金錢，效率就是生命。這是深圳奇跡的來源，也是每一家成功企業的經營“秘訣”。

沒有企業是追逐“慢”的，效率追求的背后實際上就是對“快”的崇拜。對于片廠型電影企業來說，對電影工業化的追求就是對效率的信仰——質量為底線的前提下，求快，求更快。任何一家企業如果有足夠的生產力達到每年做一部《紅海行動》，很難有人會拒絕這種“誘惑”。

環球的《速度與激情》系列是絕對的印鈔機，但電影創作、制作的生產力瓶頸限制了它每年產出一部。這里不僅僅只是工業裝備（包含計算機）所代表的生產力，還有包括人力在內的更多方面——保羅·沃克的意外離世，巨石強森和范·迪塞爾已完全水火不容的創作局面，還有外部其他電影公司對這兩位明星更多、更高價的要約導致的檔期協調難度等等——為什么迪士尼最近能夠讓《星球大戰》系列每年上映一部，看看演員陣容便能清晰發現“奧秘”所在。

沒有一家電影企業是真心迷戀慢的。人吃馬喂的企業運營成本，還有經營上的試錯、學習成本，只要企業在運轉，這些成本最終都要靠產品的收益去轉換成利潤——沒有利潤，就不能再生產，更別說擴大再生產了，這就是每家企業都必須追求效率的原因，迷戀慢是絕不可能的。

當然，不論是科技企業的技術研發，還是電影企業的項目開發、儲備，又都需要一個“慢”的功夫去等待，去培育、孵化——更重要的是試錯，是用錯誤積累經驗，完成學習的弧線。那么，誰來為這種“慢”提供時間，提供耐心所需要的資本呢？

一個當然是直接的“富爸爸”的輸血和寬容，母公司可以是“富爸爸”，投資者們也可以是“富爸爸”——如果“富爸爸”們希望企業要自己造血，自己去贏得“慢”的基礎了，以電影企業而言，從制片業務向發行業務的延伸，往往來自于這樣的經營需要。阿里影業重心轉向淘票票，騰訊影業最近在繼續精細化制片業務架構的同時自建了發行公司，或許可以看做是異曲同工。回到上文提到的片廠型電影企業，布局發行毫無疑問在短期和在長期對于有志于成為片廠型電影企業的騰訊影業或是其他新貴影業，都有十分重要的戰略支點作用。

此外，生產管理、生產計劃、投資（產品）組合，這些企業經營、管理的手段和方法也是為“慢”贏得時間、贏得投資者和市場的耐心的關鍵。

當中國電影業進入到如今的發展階段，外部呼吁企業慢下來，有些過于紙上談兵了。每一家企業都有自己的壓力在約束，來自成本，也來自投資者，快是必然的追求，“慢”是市場競爭之下的價值取舍——“慢”是為了創造出更有效率的產品，但“慢”是有代價的，往往是另一種“快”的補充，或是另一種資源的犧牲，來為“慢”贏得時間。

不用呼吁他們慢下來，企業會因為市場競爭的約束找到最有效率的節奏。

來源：虎嗅網  作者：陳昌業