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作者：劉莎   來(lái)源：愛(ài)范兒

4 年前，王健林和馬云打了一個(gè)賭：

10 年后，如果電商在中國(guó)零售市場(chǎng)份額占 50%，我給他一個(gè)億，如果沒(méi)到他還我一個(gè)億。

4 年前，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物交易額是 1.31 萬(wàn)億元，僅占全年社會(huì)消費(fèi)品零售總額的 6.2%。

賭局設(shè)下的 1 年后，王健林改口說(shuō)，當(dāng)時(shí)只是玩笑，自己將不再堅(jiān)持賭局。馬云卻將“炮火升級(jí)”：如果王健林贏了，那是我們整個(gè)社會(huì)輸了。

4 年后的今天，僅上半年，中國(guó)電商交易額達(dá) 10.5 萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng) 37.6%，增幅上升 7.2 個(gè)百分點(diǎn)。但電商在全國(guó)零售市場(chǎng)的份額距離 50%，也還差得遠(yuǎn)。

看上去，“咄咄逼人”的 Jack Ma 似乎要輸了，然而現(xiàn)實(shí)往往比我們想象得更加精彩。如今約期還未過(guò)半，兩位大佬紛紛拋棄當(dāng)年的初衷，選擇了戰(zhàn)略上的“握手言和”：馬云在今年的云棲大會(huì)上宣稱以后阿里巴巴將不再提“電商”這個(gè)詞，要打造“新零售”；而萬(wàn)達(dá)卻悄悄上線了自己的電商平臺(tái)——飛凡網(wǎng)。

這些動(dòng)作都指向了同一個(gè)方向——線上擁抱線下，電商和傳統(tǒng)零售將從“敵對(duì)”走向“融合”。

你可以大呼看不懂，但這種策略上的轉(zhuǎn)變絕非偶然。今年的雙 11 ，在無(wú)數(shù)人迎來(lái)一年一度的“剁手”狂歡節(jié)時(shí)，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見(jiàn)》（以下稱《意見(jiàn)》）。

《意見(jiàn)》指出，市場(chǎng)上的零售業(yè)主體應(yīng)該進(jìn)一步推動(dòng)線上和線下的融合，將線下物流、服務(wù)、體驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)與線上商流、資金流、信息流融合，拓展智能化、網(wǎng)絡(luò)化的全渠道布局。

這絕非簡(jiǎn)單的“自上而下”式行業(yè)指導(dǎo)。在近些年的互聯(lián)網(wǎng)新興市場(chǎng)存在著這么一個(gè)現(xiàn)象——行業(yè)先發(fā)展、政策規(guī)范后出臺(tái)。政策規(guī)范的“后發(fā)”式反應(yīng)機(jī)制一方面給新興行業(yè)留有了前期發(fā)展的“試錯(cuò)”空間，一方面也反映了一個(gè)事實(shí)：當(dāng)政策開(kāi)始出臺(tái)的時(shí)候，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了變革。

小米：線下渠道之痛

在手機(jī)行業(yè)，小米是最具有互聯(lián)網(wǎng)和電商基因的一個(gè)。

自小米手機(jī)上市以來(lái)，依靠性價(jià)比、電商模式和社區(qū)口碑營(yíng)銷等互聯(lián)網(wǎng)思維，這家創(chuàng)業(yè)公司“飛速”奪得國(guó)內(nèi)手機(jī)銷售第一的寶座。隨后，小米模式很快成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究模仿的對(duì)象，一時(shí)之間，市面上的 Android 手機(jī)陣營(yíng)出現(xiàn)了 N 多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)。

性價(jià)比之戰(zhàn)最終將手機(jī)廠商推入了死角——用戶的口味變刁了，過(guò)于關(guān)注價(jià)格和硬件配置使得品牌的辨識(shí)度不斷降低。小米的話題性也不如之前那么強(qiáng)了。

更大的問(wèn)題在于渠道。雖然小米把電商模式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致，但目前電商渠道只占國(guó)內(nèi)手機(jī)銷售 20% 到 30% 的份額，即使已經(jīng)占據(jù)其中的一半，但雷軍仍然坦言：“小米今天的核心問(wèn)題是觸碰不到剩下的 70% 到 80% 消費(fèi)者。”

小米之前的主要市場(chǎng)在一二線城市，平臺(tái)的普及以及發(fā)達(dá)的物流使這些市場(chǎng)成為電商模式的橋頭堡。但隨著市場(chǎng)的飽和，渠道開(kāi)始下沉，三四線城市出現(xiàn)“換機(jī)潮”，漸漸成為國(guó)內(nèi)廠商逐利的“新戰(zhàn)場(chǎng)”。在這些地方，消費(fèi)者更傾向于在實(shí)體店購(gòu)機(jī)，這對(duì)于線下渠道開(kāi)展不足的小米來(lái)說(shuō)，無(wú)疑于一記重拳。

而對(duì)于主打渠道優(yōu)勢(shì)的 OPPO、vivo、華為來(lái)說(shuō)，線下早已鋪好了路。

在三四線城市，OPPO 和 vivo 的門(mén)店及專柜數(shù)量均達(dá)到 20 萬(wàn)家以上，被稱為“毛細(xì)血管”似的線下密集度是小米遠(yuǎn)不能比的。與此同時(shí)，華為也于去年底開(kāi)始了線下布局，啟動(dòng)“千縣計(jì)劃”，計(jì)劃在 2017 年把華為的門(mén)店開(kāi)到 1000 個(gè)縣城中去。

這一次，豬錯(cuò)過(guò)了下一個(gè)風(fēng)口，掉了下來(lái)。

根據(jù) IDC 公布的 2016 年第三季度全球智能手機(jī)研究報(bào)告，小米的出貨量同比暴跌 42.3%，在全國(guó)范圍內(nèi)被 OPPO、vivo 及華為全面趕超，僅位列第四。

雷軍不得不承認(rèn)，“小米的弱點(diǎn)一直存在，但對(duì)手機(jī)市場(chǎng)變化速度的估計(jì)嚴(yán)重不足，市場(chǎng)留給我們的時(shí)間并沒(méi)有想象的那么長(zhǎng)。”

對(duì)小米而言，哪怕已經(jīng)認(rèn)識(shí)到線下渠道的弱點(diǎn)，想要改變也很難。小米一直依賴的是口碑營(yíng)銷，沒(méi)有中間渠道商。如果這個(gè)時(shí)候要把渠道轉(zhuǎn)到線下就要重新考慮與運(yùn)營(yíng)商、經(jīng)銷商之間的關(guān)系，對(duì)基于成本定價(jià)的小米而言，幾乎沒(méi)有分?jǐn)偳莱杀镜目臻g。

雷軍說(shuō)：

我們需要做線下，需要為不同的渠道準(zhǔn)備不同的產(chǎn)品。傳統(tǒng)的線下渠道是必須要試的，哪怕不行就算了。

于是，小米“艱難又堅(jiān)決”地開(kāi)始從線上走向線下。

從今年 2 月起，小米開(kāi)始在線下開(kāi)店，截至 11 月 5 日，小米之家已經(jīng)在全國(guó)開(kāi)設(shè)了 40 家店，并且預(yù)計(jì)三年內(nèi)會(huì)開(kāi)到 1000 家。

與此同時(shí)，小米開(kāi)始與運(yùn)營(yíng)商和渠道商合作：今年 6 月，小米與中國(guó)聯(lián)通制定了一份全年 1500 萬(wàn)臺(tái)的手機(jī)包銷計(jì)劃；8 月，與中國(guó)移動(dòng)推出紅米 Note 4 定制機(jī)；小米 4S 更是作為第一款與線下渠道合作的手機(jī)在蘇寧線下首發(fā)。

盡管認(rèn)為說(shuō)服線下渠道合作是個(gè)“非常復(fù)雜的說(shuō)服工作”，小米還是義無(wú)反顧地奔向了線下，這不得不引起我們的思考：線下究竟有什么魔力？

為什么要重回線下？

與手機(jī)略有不同，銷售渠道對(duì)零售業(yè)的影響更明顯。

據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2016 年上半年，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售額同比增長(zhǎng) 28.2%，相比 2015 年全年的增速明顯放緩，這也是近五年來(lái)，網(wǎng)絡(luò)零售增速首次跌破三十個(gè)百分點(diǎn)。

數(shù)據(jù)是冰冷的，而業(yè)界的感受則更加直觀。中百集團(tuán)總經(jīng)理萬(wàn)明治認(rèn)為，線上零售實(shí)際上已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入瓶頸期。他分析，基于物流成本和引流成本的提升，線上的運(yùn)營(yíng)成本在不斷上漲，這可能導(dǎo)致盈利模式出現(xiàn)問(wèn)題。

獲客成本的提升的確是電商面臨的一大問(wèn)題。近十年內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勢(shì)崛起，尤其是電商的迅速發(fā)展更是改變了人們的消費(fèi)方式。據(jù) CNNIC數(shù)據(jù)顯示，截至 2015 年 12 月，我國(guó)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到 6.88 億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為 50.3%，其中網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶規(guī)模達(dá)到了 4.13 億，幾乎占據(jù)網(wǎng)民數(shù)量的 60%。

然而在蛋糕不斷做大的過(guò)程中，市場(chǎng)中參與分蛋糕的人也越來(lái)越多了。在德勤中國(guó)與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）近日發(fā)布的《2016 中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)發(fā)展研究報(bào)告》中，近五成的受訪企業(yè)表示，不斷加劇的同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展構(gòu)成了重大挑戰(zhàn)。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的核心是流量，掌握流量入口才可以用各種方法實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)。

盡管幾大電商巨頭已經(jīng)逐漸在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，但以往依靠互聯(lián)網(wǎng)流量紅利迅速成長(zhǎng)的電商巨頭，現(xiàn)在也逐漸觸碰到線上流量的天花板。換言之，線上流量紅利還沒(méi)有完全消失，但已經(jīng)不能像以前那樣帶來(lái)爆發(fā)式的增長(zhǎng)了。

現(xiàn)在電商面臨的問(wèn)題是：巨頭因線上流量變貴而賺不到錢(qián)，而在市場(chǎng)上地位不占優(yōu)的中小型電商又幾乎無(wú)法與巨頭搶奪流量，同樣賺不到錢(qián)。一時(shí)之間，線上的優(yōu)勢(shì)變得不再明顯。

在此情況下，一部分電商選擇了另辟蹊徑——用當(dāng)下流行的直播+網(wǎng)紅等娛樂(lè)化的模式來(lái)獲取流量。

今年的雙 11 可謂是各大電商在流量爭(zhēng)奪上的一場(chǎng)重大戰(zhàn)役，從天貓、京東、蘇寧的直播大戰(zhàn)，到天貓的娛樂(lè)化戰(zhàn)略，往年的打折購(gòu)物節(jié)已經(jīng)漸漸變成全民狂歡盛宴。但熱鬧背后，在短時(shí)間內(nèi)快速積聚的流量究竟有多少轉(zhuǎn)化為了實(shí)際購(gòu)買，是線上電商無(wú)法回避的問(wèn)題。

而更多的人開(kāi)始往線下走。2014 年 3 月，阿里巴巴宣布策略投資銀泰商業(yè)集團(tuán)，稱要全面打通線上和線下的零售業(yè)務(wù)；2015 年 8 月，阿里宣布入股蘇寧云商，進(jìn)一步推進(jìn)自己的線上線下融合戰(zhàn)略；今年 11 月，阿里再次宣布收購(gòu)大型連鎖超市三江購(gòu)物。

不只阿里，老對(duì)手京東在 2015 年 8 月投資永輝超市，今年“6·18”剛過(guò)又宣布與沃爾瑪達(dá)成深度戰(zhàn)略合作。

馬云曾指出：

互聯(lián)網(wǎng)公司未來(lái) 30 年的機(jī)會(huì)一定在線下，而線下企業(yè)未來(lái)的機(jī)會(huì)一定在線上，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)要虛實(shí)結(jié)合。

線上為虛，看似飄渺，殺人于無(wú)形；線下為實(shí)，盡管笨重，卻刀刀致命。以往電商在線上坐享流量之利，卻忽略了一個(gè)事實(shí)——所有人在成為線上流量之前都首先是線下流量，線下流量還有很多潛力可挖，并且線下還擁有很多線上無(wú)法媲美的優(yōu)勢(shì)。

首先，供應(yīng)鏈作為零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是傳統(tǒng)線下零售商的主要優(yōu)勢(shì)。

以阿里和蘇寧的合作為例，盡管阿里已經(jīng)是全品類的電商平臺(tái)，但蘇寧在物流倉(cāng)儲(chǔ)、配送服務(wù)等方面有更好的實(shí)力。目前，蘇寧物流倉(cāng)儲(chǔ)面積已經(jīng)達(dá)到 452 萬(wàn)平方米，擁有 4 個(gè)航空樞紐、12 個(gè)自動(dòng)化分揀中心、660 個(gè)城市配送中心以及 10000 個(gè)快遞點(diǎn)。另外，蘇寧還已擁有 1600 多家連鎖店，覆蓋范圍包括中國(guó)大陸、香港、日本的全球 700 多個(gè)城市。

在購(gòu)買環(huán)節(jié)，盡管電商不受地域的限制，但依然存在物流成本，并且一旦遠(yuǎn)離城市和社區(qū)，成本會(huì)變得更高。而對(duì)于線下實(shí)體零售店來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期深耕的實(shí)體店面有更好的社區(qū)覆蓋度，獲客成本比線上要低。

其次是用戶體驗(yàn)和售后服務(wù)。線上購(gòu)物盡管品類豐富，但依然無(wú)法取代實(shí)體購(gòu)物帶來(lái)的實(shí)際體驗(yàn)。

這就像，你在網(wǎng)上挑選各式各樣的毛衣，但在收到快遞之前，你根本不可能摸到這件毛衣的質(zhì)感到底如何。根據(jù)尼爾森發(fā)布的《網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物行為研究報(bào)告》，在網(wǎng)購(gòu)時(shí)，消費(fèi)者會(huì)結(jié)合線上渠道（95%）和線下渠道（77%）查找產(chǎn)品信息，盡管在查找信息時(shí)對(duì)線上渠道的依賴度更高，但有 40% 的受訪者表示會(huì)直接去線下實(shí)體店進(jìn)行店面體驗(yàn)。

可見(jiàn)，無(wú)論線上再紅火，始終無(wú)法完全取代線下。而盡管線下渠道擁有以上優(yōu)點(diǎn)，一旦離開(kāi)了線上的引流，這些優(yōu)勢(shì)同樣無(wú)法很好地發(fā)揮。

阿里的“新零售”：葫蘆里到底賣的什么藥？

馬云在今年的云棲大會(huì)上預(yù)告了純電商時(shí)代的“終結(jié)”，而阿里 CEO 張勇曾表示，2016 年的雙 11 將是阿里巴巴全渠道戰(zhàn)略的又一次提升：線上線下打通的店鋪超過(guò) 100 萬(wàn)家，近 10 萬(wàn)家門(mén)店實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化。

從電商領(lǐng)域來(lái)講，線上線下的融合推動(dòng)了消費(fèi)場(chǎng)景的拓展。

從前，消費(fèi)者只能通過(guò)線下實(shí)體渠道購(gòu)買商品；互聯(lián)網(wǎng)的興起帶來(lái)了電商，人們的消費(fèi)場(chǎng)景轉(zhuǎn)移到了線上；后來(lái)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，消費(fèi)場(chǎng)景因技術(shù)的革新再一次得到拓展——從 PC 端到移動(dòng)端，從閑暇時(shí)間到每時(shí)每刻，碎片化的購(gòu)物趨勢(shì)為電商的產(chǎn)品營(yíng)銷帶來(lái)了更大的想象空間。

如今，線上平臺(tái)與線下商店連接到了一起。而協(xié)同作戰(zhàn)的目的不再僅僅是 1+1=2，將線上線下渠道作為彼此的補(bǔ)充，而是要實(shí)現(xiàn) 1+1>2 甚至創(chuàng)造新的購(gòu)物方式。以優(yōu)衣庫(kù)為例，通過(guò)開(kāi)啟“線上購(gòu)買、線下提貨”的 O2O 購(gòu)物模式，線上線下庫(kù)存信息共享、商品線上線下同價(jià)，消費(fèi)者還能不受物流的影響隨時(shí)隨地提貨，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)場(chǎng)景的全方位拓展。

除了在電商領(lǐng)域用線上線下融合拓展消費(fèi)場(chǎng)景，阿里巴巴還利用支付寶的線上線下融合把支付場(chǎng)景的多元化變成可能。根據(jù)比達(dá)咨詢（BigData Research）發(fā)布的《2015 年度中國(guó)第三方移動(dòng)支付市場(chǎng)研究報(bào)告》，2015 年中國(guó)第三方移動(dòng)支付市場(chǎng)份額總規(guī)模達(dá)到 9.31 萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng) 57.3%，而支付寶以 72.9% 的市場(chǎng)份額占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

從電商的支付平臺(tái)到線下支付渠道，從國(guó)內(nèi)走向海外，支付寶正悄悄改變著人們的支付習(xí)慣。如今，不只是在海外商戶購(gòu)物消費(fèi)，支付寶已經(jīng)開(kāi)始支持在日本、韓國(guó)等地進(jìn)行退稅。

然而阿里巴巴并不滿足于只在電商消費(fèi)領(lǐng)域打轉(zhuǎn)，阿里系的目標(biāo)在于打造全新的商業(yè)生態(tài)。

通過(guò)利用各種營(yíng)銷手段，把淘寶、天貓聚攏的龐大線上流量引流到線下的零售商，然后再利用支付寶把消費(fèi)者的支付引回線上；通過(guò)線下商家的 CRM 和 ERP 將線上線下打通，獲取消費(fèi)者的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，再在線上利用大數(shù)據(jù)反饋出消費(fèi)者的個(gè)性化需求。自此，渠道之間將不存在障礙，或者說(shuō)，渠道的界限會(huì)開(kāi)始消失，零售也將擺脫技術(shù)和渠道的限制，越來(lái)越回歸到商業(yè)的本質(zhì)。

拓展商業(yè)的邊界：不只是線上線下的融合

兵馬未動(dòng)，糧草先行。俗話說(shuō)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，軍事策略對(duì)于商業(yè)來(lái)說(shuō)總是有特別的警示意義。我們或許可以從各大電商的線下布局之戰(zhàn)中看出，接下來(lái)的零售業(yè)變革將不僅是渠道的融合，更要?jiǎng)?chuàng)造一種全新的商業(yè)形態(tài)。

尼爾森全球垂直零售總裁 Patric Dodd 表示：

互聯(lián)商業(yè)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。消費(fèi)者并非全部線上或線下購(gòu)物，相反，他們采用混合方法，試用最適合他們需求的渠道。最成功的零售商和制造商將站在物理世界和虛擬世界的十字路口，利用技術(shù)滿足消費(fèi)者的需求，不管消費(fèi)者想在何時(shí)何地、通過(guò)何種方法購(gòu)物。

技術(shù)進(jìn)步一直是推動(dòng)產(chǎn)業(yè)革新的動(dòng)力。從瓦特改良蒸汽機(jī)促進(jìn)機(jī)器取代人力，到光纖和激光的發(fā)明推動(dòng)信息高速公路的建成，再到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)催生移動(dòng)購(gòu)物及移動(dòng)支付的興盛，技術(shù)正在不斷改變著產(chǎn)業(yè)的形態(tài)。

去年以來(lái)，VR、AR 概念大火。眾多電商抓住這個(gè)風(fēng)口，期望將 VR 和 AR 與電商結(jié)合，創(chuàng)造新的注意力增長(zhǎng)點(diǎn)，從而獲取流量。

剛剛過(guò)去的雙 11 狂歡也確實(shí)見(jiàn)證了不少將黑科技應(yīng)用到購(gòu)物中的實(shí)例：天貓推出了 VR 體驗(yàn)式購(gòu)物 BUY+ 和尋找狂歡貓的 AR 游戲，蘇寧也推出 AR 抓萌獅的游戲。

但套用《一代宗師》中的名言：玩法只是面子，消費(fèi)才是里子。簡(jiǎn)言之，消費(fèi)者可能會(huì)被炫酷的新玩法所吸引，但真正起決定性作用的是找到消費(fèi)者的需求痛點(diǎn)。

PC 時(shí)代，人們獲取信息的渠道比較單一，網(wǎng)上購(gòu)物是通過(guò)文字搜索來(lái)“表達(dá)需求”，利用關(guān)鍵詞來(lái)連接人與商品。而到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，高速網(wǎng)絡(luò)幾乎無(wú)處不在，人們可以通過(guò)視頻、直播等多種途徑“發(fā)現(xiàn)需求”，利用社群來(lái)連接人和商品。這種從被動(dòng)表達(dá)需求到主動(dòng)發(fā)現(xiàn)需求的轉(zhuǎn)變使得消費(fèi)者的購(gòu)物呈現(xiàn)出個(gè)性化的特點(diǎn)。

傳統(tǒng)的 B2C 模式將海量的商品信息展示給消費(fèi)者，并且通過(guò)線上銷售壓縮渠道成本，以海量、低價(jià)吸引消費(fèi)者。伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活水平的提高，消費(fèi)者不再僅僅滿足于“便宜大碗”的低層次消費(fèi)需求，轉(zhuǎn)而對(duì)商品以及服務(wù)的品質(zhì)有了更高的追求，個(gè)性化、定制化成為新的需求增長(zhǎng)點(diǎn)。

傳統(tǒng)的線下渠道可以給消費(fèi)者帶來(lái)相對(duì)較好的用戶體驗(yàn)，而傳統(tǒng)的線上電商可以給消費(fèi)者提供定制化的商品，但如果把其中任何一個(gè)單拎出來(lái)，似乎都無(wú)法契合消費(fèi)者的最終需求。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在此刻顯得尤為必要。因?yàn)闅w根到底還是要從消費(fèi)者的需求出發(fā)，無(wú)論渠道還是技術(shù)，都只是輔助。渠道融合不一定會(huì)帶來(lái)最好的效果，但不融合卻一定會(huì)產(chǎn)生阻礙。

在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的商業(yè)社會(huì)體系下，渠道革命對(duì)于零售業(yè)來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)“釜底抽薪”式的變革。

無(wú)論是電商對(duì)傳統(tǒng)零售渠道的替代和改造，還是傳統(tǒng)零售商為應(yīng)對(duì)而做的的全渠道布局，線上和線下不斷走向融合，是對(duì)新消費(fèi)時(shí)代渠道的一次全新闡釋。沒(méi)有線上的引流，線下可能還是一派死氣沉沉；而脫離了線下的線上，也猶如“空中樓閣”，根基不穩(wěn)。

而在渠道之上，商業(yè)的邊界還有更大的拓展空間。

馬云曾提出，Google 在不斷拓展技術(shù)的邊界，而阿里則在不斷利用技術(shù)拓展商業(yè)的邊界。技術(shù)的變革到了一定程度會(huì)遇到阻礙，而商業(yè)價(jià)值是普世的，發(fā)展空間更大。無(wú)論是渠道革命，還是技術(shù)創(chuàng)新，都是對(duì)商業(yè)價(jià)值的再發(fā)掘。運(yùn)用各種方法將買和賣的過(guò)程打通，建立人與商品的新聯(lián)系，才是我們追求的商業(yè)本質(zhì)。

就如同開(kāi)頭馬云與王健林的賭約，賭什么已不再重要，能將未來(lái)的趨勢(shì)一眼看透，才是關(guān)鍵。我們或許無(wú)法預(yù)測(cè)馬云們的這一局有無(wú)押錯(cuò)寶，但從目前來(lái)看，重返線下、改造線下顯然不會(huì)是更壞的選擇。

題圖來(lái)自：Time

插圖來(lái)自：Dolce Norwalk、東北亞財(cái)經(jīng)等