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這是14個月前，我在《新出行領域，創(chuàng)業(yè)者還有哪些機會?》(上)中提出的假設。

2014年中國自行車產(chǎn)量約為6202萬輛，且近兩年年產(chǎn)量均穩(wěn)定在6000萬輛左右。對這樣一個自行車大國來說，共享單車的出現(xiàn)，改變了什么?對創(chuàng)業(yè)者來說還有哪些機會?兩輪車的共享經(jīng)濟，說幾點我的看法。

成本和差異化

商業(yè)的本質(zhì)是提供價值和降低成本。

對以量博勝的共享單車來說，“解決最后一公里”著實為社會和用戶提供了價值，不過環(huán)節(jié)中涉及到的整車制造或購買、維護包養(yǎng)、甚至可能是競爭對手的惡意損壞，降低成本，這是難題一。

ofo、摩拜、優(yōu)拜、小鳴等公司殺入這個市場，前后融資，加速了賽道競爭。各家之間如何體現(xiàn)差異化成了難題二。用戶從選擇最近的一輛車騎到目的地，從這兩點一線的距離中挖掘亮點且實現(xiàn)與眾不同并不容易。

合理控制成本和實現(xiàn)產(chǎn)品差異，是共享單車們?nèi)谫Y后在公司戰(zhàn)略上的正面PK。

幾天前，摩拜推出了更輕便的新車Mobike Lite。重量輕了8公斤，每半小時的價格減半，最重要的是，整車成本更是降至幾百塊。在降低整車制造、維護的成本上，摩拜的戰(zhàn)略變化速度很快。

可以試想，接下來價格戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)將此起彼伏。

讓用戶用且只用一個詞來形容你

都說：

一流公司做標準;二流公司做品牌;三流公司做服務;四流公司做產(chǎn)品;五流公司做技術。

目前談及共享單車的行業(yè)標準還為時過早。品牌、服務和產(chǎn)品是共享單車計算NPS值時排列優(yōu)先的三大組成部分。

華與華有句話我很認同：“品牌的本質(zhì)是降低成本，產(chǎn)品的本質(zhì)是購買理由。”

接下來，共享單車的第一個機會是品牌。

想必有些人給共享單車支招，融資后要迅速搶占線上線下廣告位、在媒介渠道做病毒傳播、找明星代言等等。以上沒錯，不過切記，品牌被記住并不重要，不產(chǎn)生經(jīng)濟利益的品牌是無用的。

我們說互聯(lián)網(wǎng)公司要找到PMF，已經(jīng)做到的共享單車們，需要根據(jù)市場的判斷，找出精準的目標受眾人群，并根據(jù)這些人群的習慣、喜好等做垂直細分的品牌營銷。

千萬別小看品牌，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的特點是快速形成壟斷，一旦搶占先機，其他想進來的公司就很難。

目前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的絕大部分行業(yè)都是442格局，也就是第一家占市場總比的40%，第二家40%，剩下的一共占20%。這種442格局導致大家的市場策略各有不同，所以導致合并，也就變成了之后的721格局。

眾所周知，品牌的好處是產(chǎn)生認同感，可以直面產(chǎn)品競爭，同時產(chǎn)生溢價收入。如何用且只用一個詞來形容品牌?是融資后的共享單車們在市場戰(zhàn)略上的第一步。

服務是第二個機會。這是指包含從產(chǎn)品、運營、技術層面上的服務體驗和意識。

在《這兩個人才短板解決之前，ofo和摩拜的戰(zhàn)爭還長著呢》一文中有提到，“對于已在無錫有工廠，且始終走‘技術流’的摩拜，最急迫的需求是線下運營人手，最核心的需求是精良的系統(tǒng)安全和架構師團隊，來應對更大的流量，減少宕機。這類人在市場上一向是重金難求。夸張一點說，不解決高并發(fā)下的實時數(shù)據(jù)處理和調(diào)度的燃眉之急，摩拜都會是’瘸腿’的。”

例如共享單車能否提升整車的體驗和安全，加入諸如實時地理位置和圍欄通知功能方便地點查詢、使用低功耗傳輸協(xié)議延長使用壽命，和大型商場、超市、電影院聯(lián)動實現(xiàn)“騎到即減”等服務。

目前我們看到，共享單車們現(xiàn)在已經(jīng)開始在小區(qū)、超市、地鐵站等人流量大的地方進行鋪設，這在服務上是非常明智的。

值得一提的是，圍繞服務可以展開差異化的競爭策略，提升競爭力，也是體現(xiàn)商業(yè)價值的初衷。

三種戰(zhàn)略形式

商戰(zhàn)無處不在，共享單車的商業(yè)競爭中自然離不開戰(zhàn)略。對共享單車來說，均占據(jù)著互聯(lián)網(wǎng)的地理、融資和營銷優(yōu)勢，各家的競爭會繼續(xù)白熱化。

波特在《競爭戰(zhàn)略》中提到過三種戰(zhàn)略模型。

其中，差異化戰(zhàn)略是指可以將公司或產(chǎn)品提供的服務差別化。這當中例如設計品牌形象、技術獨特、性能領先、顧客服務等都可以看做是實現(xiàn)差異化的方式。

重點是采用差異化戰(zhàn)略的公司不用在乎市場占有率，差異化戰(zhàn)略的實施提升了消費者對公司的品牌忠誠度，他們對價格的敏感度也較低。蘋果就是典型，這家全球市值第一的公司，在商業(yè)上的戰(zhàn)略永遠是把差異化放在第一位的。

差異化戰(zhàn)略最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化的特點。例如運動品牌Under Armour，從專業(yè)的橄欖球裝備等小眾領域起家，讓其躲開了大牌的嚴防死守，站穩(wěn)腳跟并一步步拓展了產(chǎn)品線。截至2014年，UA在美國市場的銷售額一舉超過Adidas。

對摩拜來說，做到和競品的最大差異，是賽道領跑的關鍵。

全面低成本戰(zhàn)略是另一個戰(zhàn)略典型，公司需要盡可能的降低成本，以獲得最大的市場占有率。

全面低成本戰(zhàn)略或許更適用于ofo，要獲得總成本領先地位，公司需要占有較高的市場份額或具備其他競爭優(yōu)勢。此外，公司的產(chǎn)品要易于生產(chǎn)，開拓多種相關產(chǎn)品來分擔成本，要服務于主要的消費群體，實現(xiàn)較高的銷售額。

而聚焦戰(zhàn)略是一種集中于特定的買方群體、產(chǎn)品類別或地域市場的戰(zhàn)略。

優(yōu)拜和小鳴兼具了地方政府、傳統(tǒng)造車廠的資源，會使得他們針對戰(zhàn)略目標群體，實現(xiàn)聚焦。

商業(yè)競爭比拼的是成本低于競爭對手。成本低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，公司依舊可以獲得利潤。如果共享單車其中一家可以控制運營和研發(fā)成本，一旦某家贏得領先，所獲得的較高邊際利潤便可以繼續(xù)重新對市場、產(chǎn)品進行投資以維護成本上的領先。

革了誰的命

進入共享單車時代，售價1000元上下，滿足用戶中短距離通勤需求的自行車將逐漸被人遺忘。

我們可以追溯到今年初的自行車熱，像700Bike、野獸、趣奇等整車創(chuàng)業(yè)公司均把產(chǎn)品和價格聚焦在了高端或?qū)I(yè)的騎行愛好者身上，共享單車對他們而言，影響并不大。

造車廠恐怕是除投資機構以外最大的受益方了，優(yōu)拜的領投方中路資本和上海老牌自行車制造商永久集團關系緊密，造車、賣車、維護，流水線上工人師傅的第二春想必已經(jīng)來了。

說白了，共享單車的關注程度能如此之高，因為這是一次標準的價值鏈重構。

不同企業(yè)的價值鏈環(huán)節(jié)組合是其整合相關資源、打造核心競爭力的路徑，也是界定不同商業(yè)模式的重要標準。

就拿淘寶、京東來說，其商業(yè)模式就是圍繞市場不斷提升產(chǎn)業(yè)價值鏈要素的整合能力。它們分別讓購物變得簡單，讓物流變的快捷。試想，他們讓用戶可以直接與供應商溝通，免去了到線下店面購物。京東提高了配貨效率，讓用戶不用再為此發(fā)愁。

通過價值鏈重構，共享單車會迫使傳統(tǒng)自行車品牌更“喘不過氣”，讓線下購買渠道“賣不出車”，而街邊亂停的那些自行車，是該退出歷史舞臺了。

【來源：36氪      作者：大飛哥】