資深HR告訴你，”一窮二白”的創業公司靠什么招聘大牛？創投
創業公司一沒品牌，二沒資源，三是不確定的未來，要說有什么，只剩創始人的夢想和嘴了。誰該為創業企業的招聘負最大責任？創業公司拿什么和大牛談？如何打造狼一樣的招聘團隊？
本文來自辛琳琳的演講分享，她目前是優客工場執行合伙人&優客商學院執行院長。曾在滴滴出行、好未來教育、新華聯、網訊等公司任集團人力資源總監、招聘總監等職務。對互聯網、多元化企業及上市公司的人力資源工作有豐富經驗。讓我們來聽聽她的建議。
2000年-2010年，大部分招聘都可以通過網絡完成，用智聯、51job、英才這樣的渠道找到相應的候選人，2000年-2005年，溝通會比較難，因為那時候很多人還在事業單位，去創業或者到一個私企對他們來說是艱難的決定，到了2011年-2015年，我們發現需要招很多80后，他們的思維更加活躍，開始有了選擇工作的意識。
在移動互聯網發展比較慢的階段，互聯網人才招聘有相對充足的時間，我們可以招聘應屆大學生進行培養，百度、騰訊招的應屆生比例是非常高的。現在人才市場上不錯的技術人才，基本上是在那個體系里培養出來的。
最近兩年，我發現招聘越來越難。滴滴的興起加速了移動互聯網的普及，人才開始變得難找，同時創業的大環境非常好，國家給了很多扶植政策，很多人自己創業了，你會發現，一個好的人才特別難找，甚至90后都不太容易找到，不是說招不到人，而是招不到你想要的特別優秀的人。
我根據自己的從業經歷，總結了創業公司招到大牛人才的幾個要點：
速度決定成敗
你可以觀察一下自己的手機，一年前APP的版本更新頻率在一個半月左右，但是近半年你會發現APP更新頻率在兩周到一個月之內，這說明研發團隊更新迭代的能力更強，這個時候如果招聘的速度跟不上的話，業務就可能被擊敗，如果你正在或者準備做互聯網業務，速度是你首先要考慮的因素。
同時，計算機網絡、云存儲技術的發展使得我們的工作、交流成本越來越低，你很容易找到好的候選人的信息，這在2010年之前是不可想象的，那時候只能通過網才或者熟人，或者打陌生獵頭的電話，或者直接到公司去挖，但最近幾年，你會發現，脈脈、Linkin、拉勾等許多人才共享的軟件，大量的人才信息曝露在網絡上，找到你想要的那個人并不難。
在你能輕松找到人才聯系方式的同時，你的競爭對手也能很快找到他們的信息。這個時候兩點很重要：
一：是你的速度是不是夠快，是不是第一個跟他溝通的；
二：是你的誠意足不足，能不能吸引牛人加入你的團隊，這個過程中，業務部門老大，或者公司老大往往是吸引人才的關鍵點。
我在好未來教育集團的時候，重要的崗位我都會邀請CEO來做面試，第一是對人才的尊重，他會覺得倍感榮幸，對團隊更有信心；第二老板的態度決定了業務的發展，他會覺得這個業務是老板非常關注的，因此愿意做更多的事。所以速度和態度決定了招聘的成敗。
精英文化
你會發現一個人的情商會逐漸提升，而智商是很難改變的，所以在招聘的時候，盡量選高智商的人，說白了就是聰明人。我們定義的精英是復合型人才：對商務的敏感度、對市場的感覺、對自身業務的要求，對上下游關系的處理，還能做一些你想不到的業務，如果能找到這樣一波優秀的人，哪怕是一兩個，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我們把人才分為ABCD四種等級，最優秀的精英是A類人員，往下有B、C、D，我們寧愿招一個優秀的A，哪怕花兩個B的價錢，也不要招兩個B，為什么？因為B類員工會增加其他的負擔，而A類的員工可能遠遠超過兩個B的員工，可以幫老大減輕很多負擔，很多你沒有想到的地方，他能想到，這是非常重要的。
一個公司是否有精英文化，取決于老板的心態。如果你想成為谷歌那樣的公司，你一定要招最優秀的員工。
聚集效應
今天你要招一個A類員工是非常難的，因為很多A類員工都自己創業去了，你能否在第一時間找到他們，并且留住他們是非常大的考驗。A類的員工更愿意和A類的員工在一起工作，優秀的人會吸引優秀的人，而B類的人可能不會找B類的人，他會招聘C類和D類的人，為什么會有這樣的區別？
因為A類的人足夠自信，希望找到和自己一樣的人交流，你能聽懂我在說什么，而不用擔心被搶了風頭，因為他足夠自信，就像谷歌、百度最初的那一批員工；相反，B類的員工會有不安全感，你來之后會不會擠掉我？或者讓我的工作很難做？所以他往往會招聘C類和D類的員工，一旦招了C類和D類的員工他就會不斷提出需求，說他的工作干不完，需要招更多的人，這個時候，老大要判斷幾件事情：
第一，他的產能是不是足夠？有些人沒有100%飽和，如果沒飽和他還在要人，就要考量一下；
第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？
剛才說了速度決定成敗，一個軟件的開發，如果不能切中要害，往往要走很多彎路，這樣一來，別人就可能跑在了前頭，本來很有優勢，來回折騰幾次之后，反倒落后了。你喪失的是機會優勢，你要花原來十倍的成本去追趕。
我們招聘的同時也要防止競爭對手挖走我們的人。員工保留是很關鍵的一部分，你的保留計劃好不好，給員工提供的生存環境、激勵環境好不好，同樣是吸引大牛加入的關鍵點。
游戲化招聘
你會發現，已經很難用傳統的方式去招聘90后了。如果你現在還在用無領導小組討論這種手段，是完全看不出這些孩子的能力水平的。為什么？因為百度、谷歌已經教會他們，要在第幾個發言，發言說些什么，才能被企業的HR關注，很多學校的就業導師也會教孩子們怎么應對面試，把孩子教成了面霸。
現在90后里也有一些大咖、牛人，我在滴滴的時候，滴滴的產品總監就是一個89年的孩子，這個時候用傳統的方式是達不到吸引他們的目的的，要用一些游戲化的手段和方式招聘相應人員。
簡單介紹一下我在滴滴做的快速招聘、游戲化招聘的過程。
我剛去滴滴的時候遇到了幾個問題：第一個問題是外部環境，4G移動互聯網的誕生，催生了很多創業機會，我們在跟一些大牛溝通的時候，他自己就要去創業，還有就是我們在吸引他的時候，他很快就被其他的公司挖去了；
第二個問題是業務部門的問題。
首先，業務部門對自己的產能和人員能力、效率沒有很好的評估，他們每個月會向我要大量的招聘，第一個月要招兩百個崗位，當時我們的招聘團隊有五六個人，積累到第四個月的時候，是七百多個崗位需求。大家都很被動，業務部門覺得招聘部門沒有很好地支持到他們，我們也很委屈，七百個崗位，你是不是真的需要這些人？為什么招聘的人干到十點，業務部門的人七點就下班了？其次是業務部門對崗位需求不清晰，有時候可能面到第十個人的時候，他才知道原來不是要這樣的人，他才能說清楚他需要什么樣的人。
第三個問題就是我的招聘團隊也會有問題。
滴滴當時是一家創業公司，變數很大，我們的HR小伙伴非常累，因為沒辦法吸引牛人，經過反復分析之后，我們發現大數據是滴滴未來發展的關鍵點，于是我們啟動了海外招聘計劃，去美國招聘大數據人才。
我們從浙江大學挖到了第一個牛人——何曉飛教授，他是大數據方面有名的專家，在全球排名前十，剛才說了精英文化就是優秀的人吸引優秀的人，挖到了何曉飛教授之后，我們通過他開啟了在美國的招聘工作。
當時我牽頭跟LinkIn合作，策劃了一個游學活動，我們拜訪了硅谷有名的企業，如Facebook、LinkIn、Twitter等等，我們只做技術交流，沒有提招聘的事情。但在整個過程中我們請何曉飛教授和我們的CTO來做溝通，讓他們去講滴滴未來大數據的發展，用他們的專業能力去吸引人才，當我們回國之后收到了大量的簡歷，滴滴現在的大數據中心，就是在那個基礎上建立起來的。這是我們運用精英文化和聚焦效應招聘的典型案例。
最后我要強調一點，業務部門的領導是最重要的HR伙伴。這一點各位一定要傳達給業務部門的負責人，現在很多人覺得人沒有招到是HR的事，其實不是。招不到人HR部門有責任，但是業務部門也有一半的責任，為什么？因為業務部門要出面吸引同質的伙伴，這是很關鍵的。
Q&A
1、滴滴創始人本身就有BAT背景，關系很強大，對于不知名的小創業公司，如何吸引大牛人才？
辛琳琳：首先，我到滴滴的時候，滴滴還是一個不被認可的小品牌。有人說滴滴創始人從BAT出來的，其實不是，當時我們招聘的時候，很多大牛并不認可滴滴，覺得滴滴只是一個小的APP。
我當時把整個百度的大數據中心挖了一遍，很多人是不愿意過來的。我們當時挖了一個二類的牛人，承諾給他50萬年薪，最后他還是被一家互聯網媒體公司挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建設是一個長期的過程。
其次我要強調，業務部門需要出面。HR的首要任務是找到這個人，把公司未來的發展展示給他看，然后用一些激勵的手段和誠意打動他，在這個過程中我們也付出了很多，包括和大咖原來的公司做溝通和安撫。
總之，在雇主品牌還不夠強大的情況下，HR要先打開局面，找到相應的人，然后業務的老板一定要沖在前頭，跟HR打配合，挖這個人。
2、招聘人員如何打開局面？
辛琳琳：我用好未來的例子來說明，我們當時用了一個很笨但非常有效的手段，就是不斷對想要招聘的人才進行畫像，我們分析了BAT和360，把他們的組織架構、各個條線的負責人情況摸了個遍。
你在找這個人的時候，心里一定要給他一個畫像，他需要具備什么樣的能力、跟團隊怎樣配合、最后能達到什么樣的目標，而不是盲目地去找一個候選人。
HR也不是所有的業務都懂，一下子招到合適的候選人是很難的。我有一個很好的方法就是找人聊，找這個行業的十個大咖去聊。比如我跟十個產品總監聊完以后，我對產品的理解和原來是不太一樣的，我會非常清晰我要什么樣的人，所以想吸引好的候選人，一定要舍得花時間，在不懂的時候，一定不能盲目去談。面試的量要稍微大一點，但必須是符合要求的候選人，精準地吸引和招聘，而不是簡單擴大范圍。
3、對于大牛級別的候選人，有什么好的激勵方式？除了給股份之外還有其他的激勵方式嗎？
辛琳琳：給股權是一種方式，但一定要看這個候選人是否合適，我們之前也遇到過，比如給了股權之后發現這個人不合適，他并非技術不好，可能是和團隊的溝通不太好，這會很尷尬，所以股權的授予要非常謹慎，什么時間什么方式都要考慮。
對大牛人才的激勵，第一，要看他的訴求，很多大咖的訴求是夢想，即這個事情是不是他想做的。到了一定級別之后，他不會對錢有太多的要求，金錢已經不是決定他去留最重要的因素；第二，跟誰很重要，老板是什么風格、能夠給予牛人怎樣的機會，跟著他有沒有發展；第三，整個公司的業務發展很重要。最后才是錢、股權這樣的東西。
4、你的招聘團隊有沒有一些游戲化的招聘手段？在滴滴一個月完成七百個招聘的壓力下，有哪些讓團隊參與進去的游戲化手段？
辛琳琳：滴滴有一個非常有趣的文化叫對賭，我們很多部門跟老板打賭，有的拿到鉆戒，有的拿到車，當然也有對賭失敗去裸奔的。當時我們部門為了提高效率激發潛力，就跟老板做了一個對賭，說如果我們五六個人在一個月內完成了500多個招聘，就去濟州島旅游，如果輸了，HR小伙伴就要穿著泳衣辦公一天。當時提出這個對賭還是蠻震撼的，一個月招五百多個人，當時很多業務部門都等著看我們笑話，當然他們也會幫助我們。
整個過程還蠻嗨的，我們用了一些非常細致的項目管理手段，比如每天檢查進度、每天問責、有激勵性的評分表，每天都可以看到自己工作的進展，有一個共享的平臺，把我們每天看過的簡歷在微信群和公郵里共享。
到了最后還差一百多份簡歷的時候，大家其實是很緊張的，于是我們調動了業務部門一起周末加班做招聘，因為是集中招聘，當時整個團隊士氣高漲，團隊之間的信任也達到了空前的高度，這就是我們采用的游戲化的招聘做了對賭，最后發出了530個offer。
5、在招聘大牛的過程中，怎樣的溝通方式會比較有效？
辛琳琳：找到牛人后，要看他當時的狀況，可能分兩種：一種是根本不想動，那么你要跟他成為朋友，然后反復溝通和交流，把你公司的情況反復植入；一種是他本身有一點點意向，對你的項目也沒有排斥，那么你要看看他具體想要什么，剛才我說了，夢想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你拋出橄欖枝還是很容易打動他的。
6、有沒有成功吸引大牛的案例與我們分享？
辛琳琳：我跟大家講講我是如何吸引好未來的CFO的。好未來又叫學而思，是繼新東方之后的第二大教育培訓公司，布局很強，一直在整合上下游的投資。當時正好是我們前CFO的勞動合同快到期了，他希望回到美國硅谷的一家公司工作，于是提前一個月提出離職申請。
我問老板想要什么樣的人，他提了幾個要求：一是這個人要有投融資背景；二是能夠管理財務體系；三是對互聯網非常熟悉；四是年紀不要太大。
在推薦互聯網背景候選人的過程中，我問老板：你最欣賞哪些公司？他說攜程的CFO就不錯。于是我從他那里獲得了五家他認為做得非常好的公司CFO人選。其實他給了我一個畫像，這些人的氣質符合老板的愿望，所以就去找一些風格類似的公司。
因為CFO這一崗位的重要性高、決策比較復雜，在我跟這些CFO聊的過程中，我沒有上來就告訴他們有個機會要不要考慮，而是先跟他們做一些生活類的溝通，看看他們最近的工作和生活狀況如何，來判斷他們是否有可能對我們的職位感興趣，有的話我才會拋出橄欖枝。對于我沒有接觸過的幾位候選人，我讓獵頭幫我做了溝通，獵頭會站在第三方的角度很直白地溝通，我可以第一時間拿到這些信息。
最后，我們找到了現在的CFO，是一個在亞太區做得很大的互聯網公司CFO朋友推薦給我的。這個人原來是他的下屬，我就找他聊了聊。我發現這個人雖然很年輕，八幾年的，卻很有想法，也做過投融資兼并收購的業務，人也特別聰明。于是介紹給我老板之后，一拍即合。
所以，吸引一個牛人需要我們不斷地溝通和比對，一下子搞定有點困難，文化層面的認同也需要時間。
結語
當今時代，人才很重要，但更為重要的是，我們是不是把招人這件事真正作為第一要務？當你真的覺得這個崗位很重要的時候，一定要給自己定一個目標，什么時候一定要把人搞到。業務部門的頭兒必須要有自己的外部圈子，不能全部依賴于人力資源部門。老板需要建立自己的社交圈，不光進行業務對接，還有人才方面的布局。招到非常想要的人很難，這需要組合拳來滿足需求。
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【來源：i黑馬 作者：辛琳琳】
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