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本文綜合紐約時(shí)報(bào)和BI的兩篇文章，從多個(gè)角度解析了Uber瘋狂融資背后的原因。

看起來，幾乎每隔一周，Uber融資的消息便會(huì)成為各大媒體的頭條新聞，比如“Uber完成16億美元融資”、“Uber尋求向沙特融資35億美元”。上周，又有媒體披露，“Uber擬在杠桿貸款市場(chǎng)融資最多20億美元。”

Uber為何要不斷融資？

如果你將Uber自2009年創(chuàng)辦以來募集的所有資金加起來，會(huì)發(fā)現(xiàn)這家打車應(yīng)用服務(wù)商的融資總額即將達(dá)到驚人的150億美元。這些可都是真金白銀，不是來路不明的錢財(cái)，或是紙面估值（Uber的當(dāng)前估值達(dá)到680億美元）。這一成績(jī)都是在Uber作為一家私營公司的情況下取得的。該公司首席執(zhí)行官特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）堅(jiān)稱，他們不會(huì)在近期上市。他多次強(qiáng)調(diào)說，“我會(huì)盡量推后Uber上市時(shí)間”。

作為比較，亞馬遜在1997年上市時(shí)，募集資金5400萬美元，市值4.38億美元。

Uber究竟拿這些錢去做什么了？當(dāng)Uber最近又開始銷售相當(dāng)于垃圾債券的東西時(shí)，外界以及金融市場(chǎng)又是如何看待這家公司的呢？

Uber正在中國和印度掀起一場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的“全面戰(zhàn)爭(zhēng)”——該公司確實(shí)需要資金來支持這種競(jìng)爭(zhēng)。但是，Uber融資的目的遠(yuǎn)不止于此：它似乎屬于一個(gè)劃定領(lǐng)地的秘而不宣的戰(zhàn)略的一部分。

每當(dāng)Uber再次融資10億美元的時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)投資人和其他業(yè)內(nèi)人士或許會(huì)發(fā)現(xiàn)，投資Uber競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理由又少了一個(gè)。Uber的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括滴滴出行、Lyft、Gett、Halo、Juno等公司。換句話說，Uber融資活動(dòng)似乎已成為競(jìng)爭(zhēng)的一部分：雙方不僅僅是在爭(zhēng)奪乘客與司機(jī)，這同時(shí)還是一場(chǎng)“消耗戰(zhàn)”，即不惜一切代價(jià)來爭(zhēng)奪資金，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最終無路可走。

目前，Uber的成功也帶來了負(fù)面效應(yīng)：它催生了無數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且這些對(duì)手無論規(guī)模大小，都號(hào)稱“我們也能做得到。”有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然規(guī)模小，但為了與Uber爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，也會(huì)提供高額補(bǔ)貼，隨著時(shí)間的推移，這些公司最終資金耗盡。在這種情況下，風(fēng)險(xiǎn)投資人追加投資的意愿不再像最初那么強(qiáng)烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也就更無力對(duì)抗Uber了。

資本市場(chǎng)的“軍備競(jìng)賽”

Uber在資本市場(chǎng)掀起的“軍備競(jìng)賽”，恰逢硅谷眾多“獨(dú)角獸”（即估值達(dá)到或超過10億美元的私營創(chuàng)業(yè)公司）的估值紛紛下滑之際。因此，只要資本市場(chǎng)存在，Uber當(dāng)然會(huì)不顧一切進(jìn)行融資了。

知名風(fēng)險(xiǎn)投資人比爾·柯爾利（Bill Gurley）在他的博客中對(duì)硅谷現(xiàn)狀提出了警告：“這不是一場(chǎng)長達(dá)五小時(shí)的棒球比賽的第2局或是第6局，而是第14局。”柯爾利告誡投資者警惕那些主動(dòng)找上門的“獨(dú)角獸”：“你們不是被邀請(qǐng)參加一場(chǎng)特殊的舞會(huì)，他們之所以找到你們，是因?yàn)槟銈兪撬麄冏詈蟮木让静荨?rdquo;柯爾利持有Uber股份，同時(shí)還是該公司董事會(huì)成員。

正是由于打車應(yīng)用市場(chǎng)存在“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，這個(gè)行業(yè)長期以來就被看作是一場(chǎng)“零和游戲”：Uber的注冊(cè)用戶和簽約司機(jī)越多，對(duì)手與之競(jìng)爭(zhēng)的難度越大；在任意一個(gè)市場(chǎng)，可能最終只剩下一家或兩家占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的廠商。

問題在于，融資游戲是否也是一場(chǎng)“零和游戲”呢。一個(gè)更大的疑問是，Uber驚人的資本投資最終是否會(huì)成為投資者支持其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)障礙：他們是否會(huì)在查看了Uber資產(chǎn)負(fù)債表（該公司當(dāng)前現(xiàn)金儲(chǔ)備高達(dá)60億美元）以后，立即舉起一面“白旗”呢？

到目前為止，Uber在這場(chǎng)“估值游戲”中無疑是最大的贏家：該公司的估值超過了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手估值的總和。

放棄傳統(tǒng)融資模式

然而，Uber在資本市場(chǎng)面臨著一個(gè)可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——滴滴出行。作為中國打車應(yīng)用市場(chǎng)的霸主，滴滴出行與Uber之間的融資大戰(zhàn)正愈演愈烈——該公司最近完成了規(guī)模達(dá)70億美元的新一輪融資，而蘋果也參與了這輪融資。值得一提的是，卡蘭尼克其實(shí)也希望從蘋果那里融資，就在蘋果宣布投資滴滴出行的那一周，他還打算與蘋果高管會(huì)面。

也許，讓人難以理解的是，一些投資機(jī)構(gòu)同時(shí)對(duì)Uber和滴滴出行進(jìn)行了投資，這其中就包括了貝萊德集團(tuán)和老虎環(huán)球。所以，很難說一家公司的融資會(huì)阻止投資者去入股另一家公司——至少現(xiàn)在還沒有。值得指出的是，有些投資者甚至希望Uber有一天將其中國業(yè)務(wù)與滴滴出行合并。

Uber最近通過杠桿貸款市場(chǎng)融資的舉動(dòng)，就是為了避免稀釋現(xiàn)有股東持有的股權(quán)。該公司已聘請(qǐng)摩根士丹利、巴克萊銀行、高盛和花旗集團(tuán)等投資銀行銷售大約20億美元的債券。由于沒有采用傳統(tǒng)的融資模式，Uber也就避免了以更高估值進(jìn)行融資的風(fēng)險(xiǎn)。

但是，考慮到當(dāng)前極低的利率，投資者應(yīng)該會(huì)買入U(xiǎn)ber債券以獲得更高的收益。

Uber表示，如果不考慮稅款和利息支出等因素，該公司已在北美、歐洲、中東、非洲和澳大利亞等市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了盈利。不過，Uber當(dāng)前在中國和印度市場(chǎng)面臨巨大的挑戰(zhàn)——這也許是全球最大的兩個(gè)打車應(yīng)用市場(chǎng)。為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，Uber一直在向乘客和司機(jī)提供高額補(bǔ)貼，導(dǎo)致該公司每年在這兩個(gè)市場(chǎng)的虧損額達(dá)到20億美元左右。

這意味著Uber必須償還因杠桿貸款而欠下的巨額債務(wù)。不過，如果Uber的估值持續(xù)上升，那么相比股權(quán)的當(dāng)前價(jià)值，買入U(xiǎn)ber發(fā)行的債券會(huì)更劃算。Uber希望以4%或4.5%的收益率銷售債券。

Uber可能會(huì)在3到4年內(nèi)實(shí)施IPO（首次公開招股），這是因?yàn)椋绻摴緦脮r(shí)沒有上市，它此前發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債券會(huì)讓投資者獲得特別的優(yōu)惠。不過，按照Uber當(dāng)前發(fā)展速度，等到2018年或2019年的時(shí)候，真沒人知道Uber會(huì)募集到多少資金。或許，這家公司那時(shí)候根本就不缺錢。

現(xiàn)在的問題在于，Uber屆時(shí)是否會(huì)讓所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手飽受缺錢之苦。

努力抓住“贏者通吃”的機(jī)遇

也許，有人不禁會(huì)問，Uber究竟將那么多錢花在了哪里？

Uber的戰(zhàn)略不是購買增長、速度或流動(dòng)性，而是想同時(shí)擁有這三樣?xùn)|西。在這家公司，使用少量資金只是財(cái)務(wù)上的決定，只有動(dòng)用大筆資金，才能稱得上是戰(zhàn)略決策。Uber將金錢當(dāng)作提升成績(jī)的“禁藥”，這種做法兼具進(jìn)攻性和防御性。

將時(shí)鐘撥回到2012年，那一年Lyft推出了P2P拼車服務(wù)，Uber則是一個(gè)打黑車的平臺(tái)。Lyft和Sidecar的P2P租車服務(wù)是有關(guān)一個(gè)更廣闊市場(chǎng)領(lǐng)域的宏偉創(chuàng)意。與大多數(shù)第三方平臺(tái)一樣，這是一個(gè)“贏者通吃”的機(jī)遇。當(dāng)時(shí)，這三家公司的運(yùn)營活動(dòng)全部?jī)H限于舊金山，每家公司都在追逐流動(dòng)性，試圖在美國其他任意一座城市擁有優(yōu)先購買權(quán)。在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，Lyft最初遙遙領(lǐng)先，而Uber緊隨其后。

Uber開始以激進(jìn)的姿態(tài)進(jìn)行融資，以盡快實(shí)現(xiàn)流動(dòng)性目標(biāo)。這意味著，Uber的司機(jī)可以在5分鐘內(nèi)接到乘客，他們每小時(shí)的收入也接近25美元。

首先，Uber必須保證司機(jī)有較高的時(shí)薪，同時(shí)投入資金來吸引司機(jī)。在建立了一支龐大的司機(jī)隊(duì)伍后，Uber開始專注于通過付費(fèi)渠道和激勵(lì)性推薦來吸引用戶。簡(jiǎn)而言之，Uber向司機(jī)提供補(bǔ)貼，甚至讓乘客免費(fèi)乘車，直至市場(chǎng)對(duì)這種服務(wù)有足夠的需求，司機(jī)自己也不再為生計(jì)而發(fā)愁。就這樣，Uber以這種教科書般的模式——通過補(bǔ)貼來吸引司機(jī)和乘客——不斷攻城拔寨，進(jìn)軍一座座城市。這種商業(yè)模式在大幅縮短乘載時(shí)間、增加司機(jī)收入的同時(shí)，還能讓Uber的流動(dòng)性持續(xù)好轉(zhuǎn)。

理性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只會(huì)去追求速度——竭盡所能去吸引用戶，當(dāng)然前提是用戶獲取成本（CAC）低于生命周期價(jià)值（LTV）。然而，就Uber而言，這是一件審慎卻錯(cuò)誤的事情。問題就在于，這種戰(zhàn)略只有在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛效仿時(shí)才能成功。Uber不僅是去獲取用戶，還構(gòu)建了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。雖然這讓Uber在投入上增加了一個(gè)數(shù)量級(jí)，但在這個(gè)“贏者通吃”的市場(chǎng)，回報(bào)同樣是非常豐厚的。這恰恰就是從財(cái)務(wù)角度思考問題與系統(tǒng)性思考問題之間的不同。

Uber將金錢當(dāng)成“武器”，而非“工具”。

重要的是，這種策略奏效了。

紐約時(shí)報(bào)