就這四張圖，陳春花把要命的管理難題講透了金融
6月15日下午，在正和島2016島鄰大會“解決當下組織最重要的問題”專場論壇上，著名管理學者陳春花用了整整兩個小時，與百余位島親展開了一場全方位的閉門對答。
在這個特別不確定的年代，陳春花老師指出企業家需要更加重視激活個體價值，培養千軍萬馬上戰場。當下，中國企業面對的市場環境太復雜，變化特別快，面對管理運營的難題，首先要跳出自我框架，回歸到商業基本面去思考。
一、中國領先企業的管理之道：中國理念，西方標準
問：作為互聯網金融企業，一方面是互聯網企業，需要快；另一方面是金融企業，需要管控風險，得穩。二者的矛盾性怎么靠企業文化統一起來？
陳春花：這是一個非常好的問題，不光是互聯網企業，很多傳統企業甚至所有企業都會遇到企業文化的問題。在管理研究中一直以來有兩個重要的話題：如何讓組織保持活力應對變化；公司健康運營地核心是做好風控。
從解決問題的角度講，通過激活組織內的個體面對變化，領導者要花工夫做四件事：
1、根據變化去打破組織結構。如果結構固定容易僵化形成官僚，個體很難被激活。
2、主動引導組織發生流動。老板其實很怕人員流失，但面對時代變化，你不讓動，員工自己會動，如果是組織內的系統流動，員工可以嘗試新東西，老板就不會太被動。
3、引領企業文化。有人說員工幾十年不走，是不是這個公司就好了？我沒有完全同意。在管理學中有話，員工因為舒服留在組織里，那組織競爭力無疑在下降。打破內部平衡時，價值觀明確在很大程度上保障了組織的健康運營，同時保持開放，不斷吸收接納內外的包容合作。
4、做好風控，或者說避免組織受到致命傷害。我建議，公司里應該有一組人不跟績效掛鉤，他們跟安全風險掛鉤，這需要早期的設計和投入。
很多企業做不好風控的原因是信息封閉，所以要建有非常好的信息系統，信息系統確保讓大家有共同的工作習慣，讓行為痕跡可追溯，實現開放性地協作。
此外，風控的標準體系需要設定。舉個例子，回到新希望六和，我與行業內全球領先的公司進行大量交流，沒有一個人跟我談，“谷物賣多少錢，玉米賣多少錢，談的是自己擁有最好的風控體系，合作的安全性有保障。”要把風控體系變成公司的業務構成要素，而不是職能要素。只有大家在一個共同可預期的平臺上，合作伙伴才會更多。最后,領導者要旗幟鮮明，減少例外。
問：2003年從美國回來，我一直做支付，相對美國更開放、透明，基于信任和自律的結合。我嘗試在中國去落地，但效果差很遠，是應該堅持還是妥協，希望您給一些建議。
陳春花：為什么在美國可以推行？西方的環境，你面對的更多是職業人，有好的職業習慣，以及職業道德的訓練與契約約束。對比回到國內，你可能面對的多數是社會人，這是最大的區別。前者對職業的道德操守、基本規范是有訓練的，管理者可以按照理想狀態去落地。
我個人認為，國內企業在一塊領域有所缺失，就是職業培訓。所以，要按照社會人的邏輯去把握。尤其當下，中國企業面對的市場環境要復雜得多，發展速度又非常之快，這些都是西方企業所沒有經歷過的。
我的建議是，要堅持。我曾經研究過中國先鋒企業的成長，尋找他們之所以能夠領先的原因，結果發現：這些行業領先的企業，在管理方法上不約而同地具有相同特點——中國理念，西方標準。他們遵循這套邏輯思維，堅持背后是清楚地認知，再設計到企業的標準和法則，完善和達到各種組織“標準”。華為就是中西管理融合的典型案例。
而對你最大的挑戰是“中國理念”怎么用？在人力資源管理中核心是以人為本。現在遇到的難題是人變了，注重以人為本，但似乎對人越好，結果卻并不好呢？“好人反而不得好報”。所以“以人為本”改為“以能力為本”才更實用。
比如“崗位”這個概念，在社會人的背景下，出發點不是以崗位為本出發，要以責任出發。因為員工到崗位時，很少關心責任，更多地是關心崗位所帶來的權力。所以，要跟大家談責任，而不是談權力，關注的點轉向價值貢獻。
可以預見，在未來，越來越多的中國企業會將中國式管理與西方管理進一步融會貫通。那么，他們該從哪里入手？中西管理融合的關鍵在于三個轉變：
從“以人為本”向“以執行為本”轉變；
以“崗位為本”向以“目標為本”轉變；
以職能導向轉向以流程導向轉變。
二、輕資產、重資產都不是核心，盲信不得！
問：現在流行輕資產，作為大型制造業，資產重轉型升級困難，升級目標是沖向最高端，我準備再投入50億，這會導致資產更重。在產業鏈投入高技術生產，風險似乎更大，特別糾結。
陳春花：企業涉及的背景材料不全面，我嘗試地回答看看，其實輕資產或者重資產都有重要的前提條件，企業家心里對兩點要有數：
一是產業鏈的價值分配，如果重資產的價值分配最高，可能要偏向做重。如果價值分配中，輕資產的價值更大，要偏向做輕。不是所有企業都要談輕資產，按照價值分配的前提邏輯去布局，不需要羨慕別人輕，也許在你的產業當中，重是最有價值的。
二是做企業戰略，要關注那些所謂的能承受或者不能承受的壓力。企業經營中，給錢的人可以決定你的生死，即取決于你和客戶之間是什么關系。追加投資，調整轉型，都要回到顧客那一端思考。
你的客戶在哪里？跟他是什么關系？
如果我有時間繼續探討的話，我會問：
你的企業有多少客戶？行業內最優質的客戶在不在你的手里？那些客戶跟你的黏性如何？投50億沖到行業最高端真的是目標嗎？
先回到客戶一端思考，這樣做決定就不會太糾結。如果行業內最重要的客戶需求在于此次技術投入升級的話，投下去可以跟同行拉開差距，讓客戶跟你的聯接更深，那就去干。風險不在于輕重，取決于客戶的要與不要。
三、“混沌時代”，企業家該怎么做戰略和文化
問：最近關于企業邊界模糊化的討論很火，企業內部以產品為導向將形成無數多個生物化的組織，甚至在硅谷出現很多奇葩的組織，還有戰略仿佛也進入“混沌”的階段。學界有新的解讀嗎？
陳春花：企業的基本結構看三塊：戰略、運行（執行力）、文化。文化是對二者的重要支撐，所以在最底層。當前的挑戰是戰略設定的時間軸變短了，以前做十年戰略，逐漸縮短到五年，三年，現在甚至有人說一年一次，半年回調，三個月趕緊檢討。滾動速度變快，導致對執行力的要求，對文化支撐力的要求都提高了。
高度不確定性導致求變更難了，但從理論和實踐的角度看，戰略決定企業的生死，文化對戰略是強支撐，仍然沒有變。不同的是，今天對文化的要求變了，最核心的作用還是激活。
以前講文化，更多強調保持一致性和服從，當下求變的重點是融合、包容和開放。以下幾點請企業家特別關注：
1、關注個體價值，尤其他們對于文化形成的影響。
2、外部環境對文化的沖擊。以前領導講什么別人就信，現在在信息量巨大沖擊下，要主動去外部交流，從封閉走向開放。我以前不愿意出來站臺，在新希望六和之后，出席各種場合，我發現“你就是企業的最好的代言人”。這對企業家的要求比較高，因為你就代言企業甚至文化。
3、文化是通過講故事來落地的，這點比較難，尤其要學會講好故事。傳承需要開放和包容，還要不斷講好故事，尤其在多元化的當下，讓人信真不容易。今年正和島島鄰大會的主題“敬畏與相信”非常好，要做到挑戰非常高。
四、為什么中國茶文化最久，企業賣不過立頓？
問：我們是做茶葉的，這是一個非常古老的行業，賣了很多茶但是效果不如預期，我們遇到的困惑就是行業文化、企業文化、品牌文化和領導者文化，這四個文化到底如何統一？
陳春花：類似文化的問題，我挺怕去談，因為涉及到文化基本無解，而一講到沒辦法，就只能信命了。我本人很喜歡中國的茶和瓷器，有一段時間特別想做這兩個行業，后來調研我發現太難了，難在什么地方？就是太有“文化”了。
我們先把茶文化拿掉，回到商業屬性來研究問題，立頓在全世界賣茶的銷量總量比中國所有茶葉年產總和還多，喝茶的人說它不是“茶”，為什么我們的茶文化歷史最悠長，就賣不過立頓呢？
我個人認為，一說茶先從源遠流長開始，這就沒辦法“賣”了，不論行業文化還是品牌文化，有競爭力先活好，再來談文化。
那企業文化、領導文化有沒有可能速成？如圖，文化在企業發展過程中有五個階段：
第一階段，創業初期，最重要的是活下來。建議大家不談文化，這是很奢侈的。
第二階段，發展壯大以后，企業家代表企業文化。文化的重要特征是規則，在西方社會規則是顯性的，而中國更多是“社會經驗”或者“潛規則”，只有顯性規則確立時，文化才有穩定的基礎。為什么我們做不好呢？有時候，企業家自己在破壞規則。比如規定所有人都必須穿工裝，有一個人不穿，那肯定是老板；規定所有人都打卡，只有一個人不按規則辦，還是老板，大家不要小看這兩件事，自己破了規則，文化就做不了。
第三階段，管理團隊代表企業文化。核心要素是通過績效凝聚團隊，老板可以用人格魅力凝聚人心，但管理團隊通過績效會讓企業內部更加透明公平。
第四階段，員工代表企業文化。此時最重要的要素是創新，很多優秀企業能保持成功，源于文化有很強的包容性，員工可以不斷地創新。到了這個階段，企業文化才算形成。
第五階段，當文化可以成為企業競爭力之時，核心要素是愿景。但很多企業一開始就講愿景，其實是沒有堅實的基礎。當然也有一些老板個人很厲害，可以做到讓別人都相信。
五、提升整體效率，領導者必知兩個原則
問：我們想提升公司效率，組織架構該怎么系統去梳理呢？有時候，職能和業務部門經理處理事務，感覺和公司基本戰略方向有違背，造成部門協同很難，具體職能和流程該怎么設計？
陳春花：有兩個問題先梳理清楚，整體效率提升，要以客戶為結果導向；內部職能和業務部門的架構要以低成本，專業性為導向，要提前設計。
如圖，組織以職能線劃分，在橫向和縱向中，職能線更像公司的成本線，不直接產生績效，最重要的貢獻是專業性，保證公司資源有效運營。
要提升整體效率，有兩個重要原則：
首先，職能部門消耗成本越低越好，能合并盡量合并，先讓后臺輕起來，把公司的錢、人都用好，專業性是核心。整個系統上更重要的這條線，是公司績效的直接擔當者，保證效率和決策快，這條線上的人要參與決策。
會議要縱向開，不是橫向開。總經理跟職能部門開會做決策，讓業務部門的人去執行，沖突必然。領導者特別注意，誰扛企業績效就應該聽誰的，要找真正扛任務的人。而不是拿起電話和直接開會就找財務和人力主管，很多中國企業的財務和人力辦公室是離老板最近的。
第二，部門協調很大程度上需要設計。首先職能部門頭銜設計要小，大了服務做不好；保證業務部門參與決策，職能部門給予專業意見。比如財務叫總監，業務叫經理。后臺服務前臺就做不到了，張經理從一線回來，要求財務部門配合，頭銜上決定了，是小張你回來了，心理情況馬上就變了。再怎么講文化都沒用。內部不協調，很可能是設計讓他們不協調。
優秀的人一定要上一線，如果安放在職能部門，優秀的人習慣做太多的事，造成了內部成本增加。華為有個規定，所有人的晉升，一定是從一線打出來的。
最重要的，我們整體只對一個人負責，客戶，要保持面向客戶思考的系統習慣。
六、根本就沒有傳統的行業，只有先進與落后的思維
問：我們從事紡織行業，很傳統轉型難度大，面對商業模式的巨變，我們一直沉下心來學習日本的工匠精神，專注于品質突圍，未來十年我們企業怎么才能更具有生命力。
陳春花：我不認為有傳統和非傳統的行業之分。行業都是與時俱進的，只有先進和落后的思維，并沒有傳統和非傳統。
那有人說所謂的高新技術企業呢？業界傳播研究需要有概念區分，把你們分到傳統那邊去了，但你為什么要接受呢？你也可以是高新技術企業和新興企業，為什么就是傳統呢？
另外，我也不認為有朝陽和夕陽行業的區分，任何時代都有超過行業平均水準的企業，他們的發展速度超過了全行業。
那問題來了，共享時代，加上科技變革，企業怎么變。我舉例說明吧，開店最火的是日本的優衣庫，賣衣服的，夠傳統吧，它依然活得很好，不要被“傳統”這個詞，框住了自己。
制造企業立身的根本是產品。再舉個案例，青島即發集團有六十年歷史，只生產經營針織和紡織品，90%以上出口歐美日等地，現在還在保持增長。它是真“傳統”，經歷了中國推行的所有企業經營體制，從合作社，公私合營，集體制，股份制，員工持股再到中外合資。
在即發集團六十周年慶典時，優衣庫社長專門飛過來，感謝彼此間十年的合作關系。即發每一天出口量是40萬件，占有了日本內衣市場很大的份額。
2000年，我第一次和即發董事長陳玉蘭結識在青島服裝周。一整天的會議，我發現前排有位特別樸實的女士，一直跟著聽，會后還馬上找我，邀請去即墨的工廠參訪。她說自己只有小學四年級文化，最愛的是學習，就喜歡泡廠，上班第一件事就是去工廠。
一進入她1600畝的工業園，我就傻掉了，如此規模即發有三個，接著她帶我去了兩個地方，讓我決定陪這個企業走下去。
先是縫紉車間，可以容納四五千個員工，接著另一個車間里，一個人都沒有，有260臺日本自動化的織機，每一臺成本超過160萬美元，這是在十幾年前。
陳總告訴我，改革開放后，上世紀八十年代她被青島市選上去日本學習，當時都覺得資本主義一定是水深火熱的。“培訓期間，我覺得日本產品什么都好，愛不釋手，還把酒店送的拖鞋、牙刷等等都帶回來學習。回國后，大家都來問資本主義好嗎？我想了半天，說了一句話‘在你們資本主義社會，女人當不了廠長，我們社會主義社會，女人是可以當廠長的。’”
我覺得她非常有智慧，從日本回來后，她認識到了一定要買最好的設備。十幾年來，她堅持與時俱進，完成了柔性化生產。工匠精神十分重要，同樣重要的是符合產業規律去堅持發展。
七、扛住三輪行業洗牌，領導人最重要的素養是啥
問：我創業七年多，有一個困惑，企業從小到大，從幾億產值到幾十億，擴大到幾百億，三個不同階段，組織框架會發生什么變化？對于領導人而言，在這個過程中最重要的素養是什么？
陳春花：看這張圖，一般行業發展八年左右會轉換到新的階段，根據不同行業特征和當前迅速的市場變化，調整的節奏在縮短。尤其科技發展的沖擊下，三五年就會被洗一輪。今天創業非常熱鬧，原因在于科技發展重新定義了很多行業。
在行業興起的第一階段，企業數量增長會非常快。
第二個階段發展形成規模化，企業數量漲到100%，行業基本就到頂了。這時有規模的企業，會先活下去。
繼續往下發展，有20%的企業被洗掉了，企業家要記住這個規律。
行業繼續洗牌，規模化走向集中化，接下來會出現惡性競爭，降價、攻擊，又洗掉了20%。這時的行業環境，讓人非常難受，大家都在搶，不是你死就是我亡。
隨后，各方約束開始自律，行業逐漸走向均衡，又淘汰掉了20%的企業。行業經過四次調整后，最后活下的企業只有40%。
中小企業要保證自己始終活在這40%里，可見最重要的不是大小，是你在每一輪行業洗牌時，一直活下來，活得好。
在不同規模下，領導者應該具備什么素養？組織應該怎么建設？很多人問：陳老師，我不是特別會做管理，要好好向你學。一般來看，企業的規模和組織管理關聯度很高。如果你在管理上很難受，我建議公司規模不要超過150人。特別是在共享時代，很多新興企業都很小，做的事卻很大。
如果是中小企業，初創階段組織管理是直線式的，老板必須親自示范。在生存階段，領導者要快速決策，并且自己承擔風險。到成長階段，中等規模的組織要用職能型結構，引入專業人士。繼續壯大后，形成事業部制，關鍵是引入適合的職業經理人。
前兩個階段是所有權、經營權合一，到了事業部制階段，所有權和經營權就分離了。如果能發展成超大規模，領導層將形成董事會制，老板要主動后退，讓員工分享企業成長，讓經營團隊持股，這個階段部分所有權與經營權又合在一起。
問：我也是做紡織的，現在的困惑是，工廠設備面臨淘汰，升級將投入大批量資金，想改變，但投入比風險平衡怎么把控。
陳春花：你們今天的問題都是生死之問，在背景材料沒有完整了解時，不能隨便作答，分享一些思考問題的角度。今天還被問到你敬畏什么？我說敬畏責任，所以老師講的話，聽一半就好了，剩下的選擇看自己。
三年前，我跟你一樣痛，關了很多低效工廠，生產設備的能力不適合市場，企業只能“吞”下去。設備的更新調整，一開始就要設計在整個財務規劃里，這不是痛的問題，是基本的經營邏輯。
如果你能保證活在行業的40%里，那就繼續做。每一個行業都有很苦的地方，每個做企業的人都很苦，所以成功是非常不易之事。所以你問問自己，是不是還有熱愛，就像即發的陳總，她每天不去工廠看看心里就難受，她就是喜歡。如果你已經不愛了，留在里面反而更痛苦，人一糾結，身體就不好了。如果你是用苦巴巴的心態，去觀察和體驗整個行業，建議先退出來，至少還占了先機。關于行業，我個人認為選擇了就別后悔，盡力做到行業里的優秀。
八、管理中有一種人cai要特別小心
問：我是做環保行業，屬于人均產值比較高（的行業）。在業務線上有一些人能力非常強，尤其一些聰明的孩子會調皮搗蛋，以功勞來綁架企業。如果組織中出現類似的員工，如何激活他們又讓他們服從組織，防止對組織的破壞。此外，陳老師做企業和做研究都這么優秀，一路是怎么學過來的呢？
陳春花：管理的實驗室在企業里，我個人是非常喜歡研究企業和組織變化的，那兩邊順利轉換，靠的是調思維。
當做總裁時，八句話得變一句話，復雜問題簡單化，回到企業經營要簡單化，以解決問題為前提。當做教授時，要研究所有因素的影響關聯，從簡單事情找到復雜關聯并提煉。
所以，有時候企業家去學校上課，回企業反而把問題復雜化了，企業家變教授了，力求找出各種復雜關聯，最后企業可能搞沒了。
所以，不要認為我在做兩件事情，我是在做一件事情，就是研究，除非真心喜愛做研究，否則，選擇安心做企業也很好。
人財：有力有心
人才：有力無心
人材：無力有心
人裁：無力無心
回到第一個問題，有時企業家見到我，希望給推薦點人才給他，他們會認為公司中好用的人真不多，人才都在公司外邊，其實這是不對的感受。事實是不管怎么選，關鍵人才的數量就是少之又少，這點認知要明白。
在企業中有一個好玩的現象，如上圖人才分布為四種。把更優秀的人引進來，原來的人可能落到了其他區域，組織內部的能力平均水平在變化，人才分布不會變。
第一種是有心有力的人，第二種是有心無力，所以要多培養年輕人；第三種是有力無心，第四種是無心無力。
你剛才說的屬于第三種人才，要讓他們對公司形成認同，最好用的辦法是激勵。對于第一種人需要的是授權，信任是首位的，因為他們的業績是有能力保障的。此外，企業要有品牌吸引力，如果做不到，第三種人提條件就得接受，他的業績很可能決定了公司業績。企業家心里要有數，好用的人不多，所以不要隨便淘汰人，誰的人放在這里都一樣，激活重啟是關鍵。
九、不是去培養“接班人”，而是去培養千軍萬馬
問：我是做工業零部件制造的，在醫療和汽車零部件領域。2014年10月，打破了原有的科層制，進行了扁平化管理，感覺并不好。那企業發展到什么節點上適合打破科層制？第二個問題，經營十多年了，我非常希望企業能傳承三代。但我的孩子沒有繼承的意愿，接班的問題又被提上我的議程了，很著急。
陳春花：制造企業的核心是把控品質跟成本，你所說的科層制組織反而是比較有效，拆掉可能會出問題。我們選什么樣的組織形式千萬別趕時髦，關鍵看行業屬性，和組織的匹配度。制造業對質量，成本，交貨時間要求高，需要組織的剛性程度高一點。如果想嘗試創新項目，可以獨立的扁平化組織來推行。
第二個問題，我的經驗，孩子還會一直成長，你真想讓他接班，要在后面潛移默化地影響，別失去信心，小孩的理想是會變的。企業想要活百年，核心在于與時俱進，不是接班人的問題。現在有句時髦的話，叫做時代的企業。
企業一旦創立了，就不是你的了，是企業自己的，可以說組織是獨立的生命體。
想讓企業有與時俱進的能力，主要看企業能不能永遠以客戶為本，不斷問自己，客戶是誰，在哪里？你能貢獻的價值是什么？持續不斷地檢討，才能一直活下去。
組織要具有開放性，不要固化到應該誰去接班，今天的管理要更尊重個體價值，組織有一個功能就是讓不可勝任的人勝任。
舉個例子，我十幾年前前做總裁時，曾經有幾個非常重要的人被挖走了，大家覺得沒人了肯定會出問題的，我就把原來的崗位分成五個，讓五組人干起來，反而業績比之前還好。組織就有這樣的功能，可以拆分讓更多的人發揮能量，可持續的前提是緊盯客戶。
那要不要培養接班人，建議換個詞，去培養“人”。當你把“人”培養出來時，他創造的事業比你的“班”還要大，而且會讓原先的組織具有更強的創造力。所以不斷地去培養“人”，而不是培養“接班人”，要培養千軍萬馬上戰場。
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