就這四張圖,陳春花把要命的管理難題講透了金融
6月15日下午,在正和島2016島鄰大會“解決當下組織最重要的問題”專場論壇上,著名管理學者陳春花用了整整兩個小時,與百余位島親展開了一場全方位的閉門對答。
在這個特別不確定的年代,陳春花老師指出企業家需要更加重視激活個體價值,培養千軍萬馬上戰場。當下,中國企業面對的市場環境太復雜,變化特別快,面對管理運營的難題,首先要跳出自我框架,回歸到商業基本面去思考。
一、中國領先企業的管理之道:中國理念,西方標準
問:作為互聯網金融企業,一方面是互聯網企業,需要快;另一方面是金融企業,需要管控風險,得穩。二者的矛盾性怎么靠企業文化統一起來?
陳春花:這是一個非常好的問題,不光是互聯網企業,很多傳統企業甚至所有企業都會遇到企業文化的問題。在管理研究中一直以來有兩個重要的話題:如何讓組織保持活力應對變化;公司健康運營地核心是做好風控。
從解決問題的角度講,通過激活組織內的個體面對變化,領導者要花工夫做四件事:
1、根據變化去打破組織結構。如果結構固定容易僵化形成官僚,個體很難被激活。
2、主動引導組織發生流動。老板其實很怕人員流失,但面對時代變化,你不讓動,員工自己會動,如果是組織內的系統流動,員工可以嘗試新東西,老板就不會太被動。
3、引領企業文化。有人說員工幾十年不走,是不是這個公司就好了?我沒有完全同意。在管理學中有話,員工因為舒服留在組織里,那組織競爭力無疑在下降。打破內部平衡時,價值觀明確在很大程度上保障了組織的健康運營,同時保持開放,不斷吸收接納內外的包容合作。
4、做好風控,或者說避免組織受到致命傷害。我建議,公司里應該有一組人不跟績效掛鉤,他們跟安全風險掛鉤,這需要早期的設計和投入。
很多企業做不好風控的原因是信息封閉,所以要建有非常好的信息系統,信息系統確保讓大家有共同的工作習慣,讓行為痕跡可追溯,實現開放性地協作。
此外,風控的標準體系需要設定。舉個例子,回到新希望六和,我與行業內全球領先的公司進行大量交流,沒有一個人跟我談,“谷物賣多少錢,玉米賣多少錢,談的是自己擁有最好的風控體系,合作的安全性有保障。”要把風控體系變成公司的業務構成要素,而不是職能要素。只有大家在一個共同可預期的平臺上,合作伙伴才會更多。最后,領導者要旗幟鮮明,減少例外。
問:2003年從美國回來,我一直做支付,相對美國更開放、透明,基于信任和自律的結合。我嘗試在中國去落地,但效果差很遠,是應該堅持還是妥協,希望您給一些建議。
陳春花:為什么在美國可以推行?西方的環境,你面對的更多是職業人,有好的職業習慣,以及職業道德的訓練與契約約束。對比回到國內,你可能面對的多數是社會人,這是最大的區別。前者對職業的道德操守、基本規范是有訓練的,管理者可以按照理想狀態去落地。
我個人認為,國內企業在一塊領域有所缺失,就是職業培訓。所以,要按照社會人的邏輯去把握。尤其當下,中國企業面對的市場環境要復雜得多,發展速度又非常之快,這些都是西方企業所沒有經歷過的。
我的建議是,要堅持。我曾經研究過中國先鋒企業的成長,尋找他們之所以能夠領先的原因,結果發現:這些行業領先的企業,在管理方法上不約而同地具有相同特點——中國理念,西方標準。他們遵循這套邏輯思維,堅持背后是清楚地認知,再設計到企業的標準和法則,完善和達到各種組織“標準”。華為就是中西管理融合的典型案例。
而對你最大的挑戰是“中國理念”怎么用?在人力資源管理中核心是以人為本。現在遇到的難題是人變了,注重以人為本,但似乎對人越好,結果卻并不好呢?“好人反而不得好報”。所以“以人為本”改為“以能力為本”才更實用。
比如“崗位”這個概念,在社會人的背景下,出發點不是以崗位為本出發,要以責任出發。因為員工到崗位時,很少關心責任,更多地是關心崗位所帶來的權力。所以,要跟大家談責任,而不是談權力,關注的點轉向價值貢獻。
可以預見,在未來,越來越多的中國企業會將中國式管理與西方管理進一步融會貫通。那么,他們該從哪里入手?中西管理融合的關鍵在于三個轉變:
從“以人為本”向“以執行為本”轉變;
以“崗位為本”向以“目標為本”轉變;
以職能導向轉向以流程導向轉變。
二、輕資產、重資產都不是核心,盲信不得!
問:現在流行輕資產,作為大型制造業,資產重轉型升級困難,升級目標是沖向最高端,我準備再投入50億,這會導致資產更重。在產業鏈投入高技術生產,風險似乎更大,特別糾結。
陳春花:企業涉及的背景材料不全面,我嘗試地回答看看,其實輕資產或者重資產都有重要的前提條件,企業家心里對兩點要有數:
一是產業鏈的價值分配,如果重資產的價值分配最高,可能要偏向做重。如果價值分配中,輕資產的價值更大,要偏向做輕。不是所有企業都要談輕資產,按照價值分配的前提邏輯去布局,不需要羨慕別人輕,也許在你的產業當中,重是最有價值的。
二是做企業戰略,要關注那些所謂的能承受或者不能承受的壓力。企業經營中,給錢的人可以決定你的生死,即取決于你和客戶之間是什么關系。追加投資,調整轉型,都要回到顧客那一端思考。
你的客戶在哪里?跟他是什么關系?
如果我有時間繼續探討的話,我會問:
你的企業有多少客戶?行業內最優質的客戶在不在你的手里?那些客戶跟你的黏性如何?投50億沖到行業最高端真的是目標嗎?
先回到客戶一端思考,這樣做決定就不會太糾結。如果行業內最重要的客戶需求在于此次技術投入升級的話,投下去可以跟同行拉開差距,讓客戶跟你的聯接更深,那就去干。風險不在于輕重,取決于客戶的要與不要。
三、“混沌時代”,企業家該怎么做戰略和文化
問:最近關于企業邊界模糊化的討論很火,企業內部以產品為導向將形成無數多個生物化的組織,甚至在硅谷出現很多奇葩的組織,還有戰略仿佛也進入“混沌”的階段。學界有新的解讀嗎?
陳春花:企業的基本結構看三塊:戰略、運行(執行力)、文化。文化是對二者的重要支撐,所以在最底層。當前的挑戰是戰略設定的時間軸變短了,以前做十年戰略,逐漸縮短到五年,三年,現在甚至有人說一年一次,半年回調,三個月趕緊檢討。滾動速度變快,導致對執行力的要求,對文化支撐力的要求都提高了。
高度不確定性導致求變更難了,但從理論和實踐的角度看,戰略決定企業的生死,文化對戰略是強支撐,仍然沒有變。不同的是,今天對文化的要求變了,最核心的作用還是激活。
以前講文化,更多強調保持一致性和服從,當下求變的重點是融合、包容和開放。以下幾點請企業家特別關注:
1、關注個體價值,尤其他們對于文化形成的影響。
2、外部環境對文化的沖擊。以前領導講什么別人就信,現在在信息量巨大沖擊下,要主動去外部交流,從封閉走向開放。我以前不愿意出來站臺,在新希望六和之后,出席各種場合,我發現“你就是企業的最好的代言人”。這對企業家的要求比較高,因為你就代言企業甚至文化。
3、文化是通過講故事來落地的,這點比較難,尤其要學會講好故事。傳承需要開放和包容,還要不斷講好故事,尤其在多元化的當下,讓人信真不容易。今年正和島島鄰大會的主題“敬畏與相信”非常好,要做到挑戰非常高。
四、為什么中國茶文化最久,企業賣不過立頓?
問:我們是做茶葉的,這是一個非常古老的行業,賣了很多茶但是效果不如預期,我們遇到的困惑就是行業文化、企業文化、品牌文化和領導者文化,這四個文化到底如何統一?
陳春花:類似文化的問題,我挺怕去談,因為涉及到文化基本無解,而一講到沒辦法,就只能信命了。我本人很喜歡中國的茶和瓷器,有一段時間特別想做這兩個行業,后來調研我發現太難了,難在什么地方?就是太有“文化”了。
我們先把茶文化拿掉,回到商業屬性來研究問題,立頓在全世界賣茶的銷量總量比中國所有茶葉年產總和還多,喝茶的人說它不是“茶”,為什么我們的茶文化歷史最悠長,就賣不過立頓呢?
我個人認為,一說茶先從源遠流長開始,這就沒辦法“賣”了,不論行業文化還是品牌文化,有競爭力先活好,再來談文化。
那企業文化、領導文化有沒有可能速成?如圖,文化在企業發展過程中有五個階段:
第一階段,創業初期,最重要的是活下來。建議大家不談文化,這是很奢侈的。
第二階段,發展壯大以后,企業家代表企業文化。文化的重要特征是規則,在西方社會規則是顯性的,而中國更多是“社會經驗”或者“潛規則”,只有顯性規則確立時,文化才有穩定的基礎。為什么我們做不好呢?有時候,企業家自己在破壞規則。比如規定所有人都必須穿工裝,有一個人不穿,那肯定是老板;規定所有人都打卡,只有一個人不按規則辦,還是老板,大家不要小看這兩件事,自己破了規則,文化就做不了。
第三階段,管理團隊代表企業文化。核心要素是通過績效凝聚團隊,老板可以用人格魅力凝聚人心,但管理團隊通過績效會讓企業內部更加透明公平。
第四階段,員工代表企業文化。此時最重要的要素是創新,很多優秀企業能保持成功,源于文化有很強的包容性,員工可以不斷地創新。到了這個階段,企業文化才算形成。
第五階段,當文化可以成為企業競爭力之時,核心要素是愿景。但很多企業一開始就講愿景,其實是沒有堅實的基礎。當然也有一些老板個人很厲害,可以做到讓別人都相信。
五、提升整體效率,領導者必知兩個原則
問:我們想提升公司效率,組織架構該怎么系統去梳理呢?有時候,職能和業務部門經理處理事務,感覺和公司基本戰略方向有違背,造成部門協同很難,具體職能和流程該怎么設計?
陳春花:有兩個問題先梳理清楚,整體效率提升,要以客戶為結果導向;內部職能和業務部門的架構要以低成本,專業性為導向,要提前設計。
如圖,組織以職能線劃分,在橫向和縱向中,職能線更像公司的成本線,不直接產生績效,最重要的貢獻是專業性,保證公司資源有效運營。
要提升整體效率,有兩個重要原則:
首先,職能部門消耗成本越低越好,能合并盡量合并,先讓后臺輕起來,把公司的錢、人都用好,專業性是核心。整個系統上更重要的這條線,是公司績效的直接擔當者,保證效率和決策快,這條線上的人要參與決策。
會議要縱向開,不是橫向開。總經理跟職能部門開會做決策,讓業務部門的人去執行,沖突必然。領導者特別注意,誰扛企業績效就應該聽誰的,要找真正扛任務的人。而不是拿起電話和直接開會就找財務和人力主管,很多中國企業的財務和人力辦公室是離老板最近的。
第二,部門協調很大程度上需要設計。首先職能部門頭銜設計要小,大了服務做不好;保證業務部門參與決策,職能部門給予專業意見。比如財務叫總監,業務叫經理。后臺服務前臺就做不到了,張經理從一線回來,要求財務部門配合,頭銜上決定了,是小張你回來了,心理情況馬上就變了。再怎么講文化都沒用。內部不協調,很可能是設計讓他們不協調。
優秀的人一定要上一線,如果安放在職能部門,優秀的人習慣做太多的事,造成了內部成本增加。華為有個規定,所有人的晉升,一定是從一線打出來的。
最重要的,我們整體只對一個人負責,客戶,要保持面向客戶思考的系統習慣。
六、根本就沒有傳統的行業,只有先進與落后的思維
問:我們從事紡織行業,很傳統轉型難度大,面對商業模式的巨變,我們一直沉下心來學習日本的工匠精神,專注于品質突圍,未來十年我們企業怎么才能更具有生命力。
陳春花:我不認為有傳統和非傳統的行業之分。行業都是與時俱進的,只有先進和落后的思維,并沒有傳統和非傳統。
那有人說所謂的高新技術企業呢?業界傳播研究需要有概念區分,把你們分到傳統那邊去了,但你為什么要接受呢?你也可以是高新技術企業和新興企業,為什么就是傳統呢?
另外,我也不認為有朝陽和夕陽行業的區分,任何時代都有超過行業平均水準的企業,他們的發展速度超過了全行業。
那問題來了,共享時代,加上科技變革,企業怎么變。我舉例說明吧,開店最火的是日本的優衣庫,賣衣服的,夠傳統吧,它依然活得很好,不要被“傳統”這個詞,框住了自己。
制造企業立身的根本是產品。再舉個案例,青島即發集團有六十年歷史,只生產經營針織和紡織品,90%以上出口歐美日等地,現在還在保持增長。它是真“傳統”,經歷了中國推行的所有企業經營體制,從合作社,公私合營,集體制,股份制,員工持股再到中外合資。
在即發集團六十周年慶典時,優衣庫社長專門飛過來,感謝彼此間十年的合作關系。即發每一天出口量是40萬件,占有了日本內衣市場很大的份額。
2000年,我第一次和即發董事長陳玉蘭結識在青島服裝周。一整天的會議,我發現前排有位特別樸實的女士,一直跟著聽,會后還馬上找我,邀請去即墨的工廠參訪。她說自己只有小學四年級文化,最愛的是學習,就喜歡泡廠,上班第一件事就是去工廠。
一進入她1600畝的工業園,我就傻掉了,如此規模即發有三個,接著她帶我去了兩個地方,讓我決定陪這個企業走下去。
先是縫紉車間,可以容納四五千個員工,接著另一個車間里,一個人都沒有,有260臺日本自動化的織機,每一臺成本超過160萬美元,這是在十幾年前。
陳總告訴我,改革開放后,上世紀八十年代她被青島市選上去日本學習,當時都覺得資本主義一定是水深火熱的。“培訓期間,我覺得日本產品什么都好,愛不釋手,還把酒店送的拖鞋、牙刷等等都帶回來學習。回國后,大家都來問資本主義好嗎?我想了半天,說了一句話‘在你們資本主義社會,女人當不了廠長,我們社會主義社會,女人是可以當廠長的。’”
我覺得她非常有智慧,從日本回來后,她認識到了一定要買最好的設備。十幾年來,她堅持與時俱進,完成了柔性化生產。工匠精神十分重要,同樣重要的是符合產業規律去堅持發展。
七、扛住三輪行業洗牌,領導人最重要的素養是啥
問:我創業七年多,有一個困惑,企業從小到大,從幾億產值到幾十億,擴大到幾百億,三個不同階段,組織框架會發生什么變化?對于領導人而言,在這個過程中最重要的素養是什么?
陳春花:看這張圖,一般行業發展八年左右會轉換到新的階段,根據不同行業特征和當前迅速的市場變化,調整的節奏在縮短。尤其科技發展的沖擊下,三五年就會被洗一輪。今天創業非常熱鬧,原因在于科技發展重新定義了很多行業。
在行業興起的第一階段,企業數量增長會非常快。
第二個階段發展形成規模化,企業數量漲到100%,行業基本就到頂了。這時有規模的企業,會先活下去。
繼續往下發展,有20%的企業被洗掉了,企業家要記住這個規律。
行業繼續洗牌,規模化走向集中化,接下來會出現惡性競爭,降價、攻擊,又洗掉了20%。這時的行業環境,讓人非常難受,大家都在搶,不是你死就是我亡。
隨后,各方約束開始自律,行業逐漸走向均衡,又淘汰掉了20%的企業。行業經過四次調整后,最后活下的企業只有40%。
中小企業要保證自己始終活在這40%里,可見最重要的不是大小,是你在每一輪行業洗牌時,一直活下來,活得好。
在不同規模下,領導者應該具備什么素養?組織應該怎么建設?很多人問:陳老師,我不是特別會做管理,要好好向你學。一般來看,企業的規模和組織管理關聯度很高。如果你在管理上很難受,我建議公司規模不要超過150人。特別是在共享時代,很多新興企業都很小,做的事卻很大。
如果是中小企業,初創階段組織管理是直線式的,老板必須親自示范。在生存階段,領導者要快速決策,并且自己承擔風險。到成長階段,中等規模的組織要用職能型結構,引入專業人士。繼續壯大后,形成事業部制,關鍵是引入適合的職業經理人。
前兩個階段是所有權、經營權合一,到了事業部制階段,所有權和經營權就分離了。如果能發展成超大規模,領導層將形成董事會制,老板要主動后退,讓員工分享企業成長,讓經營團隊持股,這個階段部分所有權與經營權又合在一起。
問:我也是做紡織的,現在的困惑是,工廠設備面臨淘汰,升級將投入大批量資金,想改變,但投入比風險平衡怎么把控。
陳春花:你們今天的問題都是生死之問,在背景材料沒有完整了解時,不能隨便作答,分享一些思考問題的角度。今天還被問到你敬畏什么?我說敬畏責任,所以老師講的話,聽一半就好了,剩下的選擇看自己。
三年前,我跟你一樣痛,關了很多低效工廠,生產設備的能力不適合市場,企業只能“吞”下去。設備的更新調整,一開始就要設計在整個財務規劃里,這不是痛的問題,是基本的經營邏輯。
如果你能保證活在行業的40%里,那就繼續做。每一個行業都有很苦的地方,每個做企業的人都很苦,所以成功是非常不易之事。所以你問問自己,是不是還有熱愛,就像即發的陳總,她每天不去工廠看看心里就難受,她就是喜歡。如果你已經不愛了,留在里面反而更痛苦,人一糾結,身體就不好了。如果你是用苦巴巴的心態,去觀察和體驗整個行業,建議先退出來,至少還占了先機。關于行業,我個人認為選擇了就別后悔,盡力做到行業里的優秀。
八、管理中有一種人cai要特別小心
問:我是做環保行業,屬于人均產值比較高(的行業)。在業務線上有一些人能力非常強,尤其一些聰明的孩子會調皮搗蛋,以功勞來綁架企業。如果組織中出現類似的員工,如何激活他們又讓他們服從組織,防止對組織的破壞。此外,陳老師做企業和做研究都這么優秀,一路是怎么學過來的呢?
陳春花:管理的實驗室在企業里,我個人是非常喜歡研究企業和組織變化的,那兩邊順利轉換,靠的是調思維。
當做總裁時,八句話得變一句話,復雜問題簡單化,回到企業經營要簡單化,以解決問題為前提。當做教授時,要研究所有因素的影響關聯,從簡單事情找到復雜關聯并提煉。
所以,有時候企業家去學校上課,回企業反而把問題復雜化了,企業家變教授了,力求找出各種復雜關聯,最后企業可能搞沒了。
所以,不要認為我在做兩件事情,我是在做一件事情,就是研究,除非真心喜愛做研究,否則,選擇安心做企業也很好。
人財:有力有心
人才:有力無心
人材:無力有心
人裁:無力無心
回到第一個問題,有時企業家見到我,希望給推薦點人才給他,他們會認為公司中好用的人真不多,人才都在公司外邊,其實這是不對的感受。事實是不管怎么選,關鍵人才的數量就是少之又少,這點認知要明白。
在企業中有一個好玩的現象,如上圖人才分布為四種。把更優秀的人引進來,原來的人可能落到了其他區域,組織內部的能力平均水平在變化,人才分布不會變。
第一種是有心有力的人,第二種是有心無力,所以要多培養年輕人;第三種是有力無心,第四種是無心無力。
你剛才說的屬于第三種人才,要讓他們對公司形成認同,最好用的辦法是激勵。對于第一種人需要的是授權,信任是首位的,因為他們的業績是有能力保障的。此外,企業要有品牌吸引力,如果做不到,第三種人提條件就得接受,他的業績很可能決定了公司業績。企業家心里要有數,好用的人不多,所以不要隨便淘汰人,誰的人放在這里都一樣,激活重啟是關鍵。
九、不是去培養“接班人”,而是去培養千軍萬馬
問:我是做工業零部件制造的,在醫療和汽車零部件領域。2014年10月,打破了原有的科層制,進行了扁平化管理,感覺并不好。那企業發展到什么節點上適合打破科層制?第二個問題,經營十多年了,我非常希望企業能傳承三代。但我的孩子沒有繼承的意愿,接班的問題又被提上我的議程了,很著急。
陳春花:制造企業的核心是把控品質跟成本,你所說的科層制組織反而是比較有效,拆掉可能會出問題。我們選什么樣的組織形式千萬別趕時髦,關鍵看行業屬性,和組織的匹配度。制造業對質量,成本,交貨時間要求高,需要組織的剛性程度高一點。如果想嘗試創新項目,可以獨立的扁平化組織來推行。
第二個問題,我的經驗,孩子還會一直成長,你真想讓他接班,要在后面潛移默化地影響,別失去信心,小孩的理想是會變的。企業想要活百年,核心在于與時俱進,不是接班人的問題。現在有句時髦的話,叫做時代的企業。
企業一旦創立了,就不是你的了,是企業自己的,可以說組織是獨立的生命體。
想讓企業有與時俱進的能力,主要看企業能不能永遠以客戶為本,不斷問自己,客戶是誰,在哪里?你能貢獻的價值是什么?持續不斷地檢討,才能一直活下去。
組織要具有開放性,不要固化到應該誰去接班,今天的管理要更尊重個體價值,組織有一個功能就是讓不可勝任的人勝任。
舉個例子,我十幾年前前做總裁時,曾經有幾個非常重要的人被挖走了,大家覺得沒人了肯定會出問題的,我就把原來的崗位分成五個,讓五組人干起來,反而業績比之前還好。組織就有這樣的功能,可以拆分讓更多的人發揮能量,可持續的前提是緊盯客戶。
那要不要培養接班人,建議換個詞,去培養“人”。當你把“人”培養出來時,他創造的事業比你的“班”還要大,而且會讓原先的組織具有更強的創造力。所以不斷地去培養“人”,而不是培養“接班人”,要培養千軍萬馬上戰場。
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