羅輯思維脫不花:“老兵不死,只是凋零”是創業者的宿命?創投
脫不花曾經在混沌創業營微信群里做過一次分享,她說,如果你把創業當成一生的事,態度和節奏就不一樣了。從創業營開學典禮的分享中,我們聽出了她的態度和節奏。
開學典禮上,脫不花說,其實我不太看好我們創業者的未來,因為從本質上來說,老兵不死,只是凋零。每個公司都必然面臨逐漸凋零的殘酷宿命,我們不妨來做一個“殺死公司”的實驗。
(本文根據脫不花在混沌創業營開學典禮上的演講整理而成)
演講者|脫不花(混沌創業營學員,羅輯思維CEO)
剛才汪峰在臺上說,他創業了(汪峰開學感言點這里)。其實我聽著特別著急,覺得這人怎么這么想不開呢。
說句實話,包括我自己在內,我真的不怎么看好咱們這群人的未來。
原因很簡單。如果一個運動員,你在十幾歲什么都不懂的時候,拿了一次奧運會金牌,可以了,哪怕你退役轉行,但是你一直都會是一位奧運會金牌得主。
作為一名搖滾歌手,你在鳥巢開過演唱會,你寫出過《北京北京》這樣的歌,這就夠了,你已經永遠在那個位置上了。
但是我們在座的各位,面臨的境況不太一樣,創業基本上是一條有去無回的路。在這條道路上,沒有人能夠全身而退。
每個創業者的宿命
就是以“失敗”告終
多么心酸又殘酷
今天再年輕的一個商業記者,都能諷刺比爾·蓋茨。分析起雅虎的失敗,大家都頭頭是道,就跟你也曾經干過那么大一個生意似的。
微軟和雅虎,曾經是多么了不起的公司,但是很不幸的是,因為他們是創業者,所以無論曾經達到過多么高的高度,取得過多么大的成就,一旦走了下坡路,就注定要遭受世人的忽視、譏諷與摧毀。
對于一個登山家來說,登上了珠峰,他的名字可以被留在珠峰上。但是創業者呢,你得證明給所有人看,你今天能登頂,明天能登頂,后天還能登頂。
一想到這樣的未來,我和羅胖就經常唉聲嘆氣,覺得未來很可能就死在這條路上了。
所以從這個角度看,我真的不太看好我們這群人。也許到最后,我們都像臺塑集團董事長王永慶那樣,90多歲死在去美國考察的飛機上。
美國有一句話叫“老兵不死,只是凋零”。從十幾歲聽到開始,這句話像魔咒一樣,深深地壓在心底。
如果真是在巔峰時期死了,也就罷了,至少還是個英雄。但是創業者的畫面是,你會在眾人的眼光里慢慢凋零,你筆挺地站在舞臺上,但是打在你身上的追光一點一點地暗下去。
這是一個心酸又殘酷的過程。本質上說,每個創業者都必須接受我們的宿命,就是以“失敗”告終。
所有離開戰場的人
都不是真正的創業者
甘當人梯是最好的選擇
我思前想后,覺得只有兩種方式,可以讓我們用體面的方式,結束這種悲催的命運。
第一種就是離開戰場。不玩了,去享受生活。世上有那么多了不起的東西,音樂、繪畫、美酒,為什么要在這里悲催地創業呢?
但是事實上,所有選擇離開戰場的人,都不是真正的創業者。新東方上市之后,我們班的徐小平老師(首期混沌創業營學員,真格基金創始合伙人)完全可以選擇享受生活,他是音樂家,喜歡美酒,又賺了那么多錢。
但是他為什么還是選擇回來,一天工作16個小時,見12個創業者呢?所有離開戰場的人,都不是真正的創業者。
還有一種出路。張愛玲寫過一句話,叫“低到塵埃里,開出花來。”這可能是這一代創業者出于自救,也必須要做的事情。
只有能夠低到塵埃里,甘當人梯,把后面的人帶出來、捧出來,你的存在才有意義,以及給自己一個體面的退場。
我今年36歲了,理論上,人生留給我的時間還有很長,但是我總感覺我還有價值去給別人當人梯的時間,不是很長了。
想通這一點之后,我就跟羅胖說,咱們一定要互相提醒,千萬不要當老糊涂,不能有一天掙到錢了,就要退隱江湖。哥不在江湖,那江湖可就真是沒有哥的傳說了呀。
所以我和羅胖從內心把創業當成一次撲克游戲,我們有兩個約定:
第一,堅決不下牌桌。只要不下牌桌,沒有清算,我們就還有機會。
第二,既然創業就像打牌,你不認真沒意思,太認真更沒意思。
所以與其自己糾結,不如把這家公司當成一間微觀實驗室,本質上是一項研究,主題就是人的協作。
我們想看一看,當互聯網如此深入地改造我們的工作工具、當我們給予人最大程度上的尊重,人本身能夠迸發出什么樣的創造?
如果凋零是公司的宿命
不如我們一起
做一個“殺死公司”的實驗
過去十年,我給很多大公司做管理咨詢,非常清楚地看到,一家小公司在最開放的狀態下成長起來,然后迅速地規范化、“公司”化,最后這個“大公司”的面貌和結構和以前完全不一樣了,變得像一匹脫韁野馬,連創始人也駕馭不了,最終命運完全看市場和運氣。
為什么說要“殺死”公司?是因為我們明顯看到,移動互聯網對人們各種行為深入改造,網絡協同變得越來越強大,也越來越容易。
這是歷史上一次最偉大的對個人賦能的過程。每個人,都可以像一個偉大的薩滿巫師,通過移動互聯網來召喚整個世界。
當合作變得更為容易,必然發生的事情就是,分工變得更加精準,任務可以被無限細分,以及通過互聯網來無縫協同。
公司是工業革命200年最偉大的發明, 但是,“公司”這個概念是建立在以降低外部交易成本為目標的基礎之上的。當網絡協同帶來的分工協作規則的改變、數據智能帶來的系統自驅動和信用體系的顛覆性升級,“公司”這道圍墻究竟還能不能起到降低外部交易成本的作用?
如果“公司”這個概念和與之相伴而來的傳統協同方式,對于交易成本已經沒有實質上的影響——實際上這一點正在而且很快就會全面發生。
那么,最短十年,最長三十年,“公司”作為一個概念或者一種共同體的組織形式,是不是就會消失?以及,伴隨公司這個概念而來的相關制度,比如股權、比如估值、比如上市等等,是不是也會隨之崩塌?
我不知道,但是作為一個樂觀的悲觀主義者,我樂見這次崩塌的發生。
在過去的一段時間里,羅輯思維做了一些“殺死公司”的事情。
我們采取了非常極端的扁平化運營方式,沒有上下級,所有的職位都只是為了印在名片上出去社交的時候便于開展工作。 公司里面沒有任何的部門,沒有任何的規章制度。
另外,我們知道巴西有一家公司完全沒有報銷制度。在中國這不符合內控的要求,但是我們在嘗試,走一種極度授權的路線。
我不能說羅輯思維沒有內控制度,但是事實上我們公司是沒有報銷制度的。任何一個人拿到我面前的單據,我閉著眼簽。
因為我相信,這是一個比賽中的球隊,如果你在這個球隊里面不能做到對自己負責,對他人負責,不用我來發現,事實上,球隊就會自動把你排除出去。
包括我們雖然只有兩年歷史,但已經會把相對成熟的業務和團隊,毫不留情一腳踢出去,讓他們進入創業狀態。慢慢的,我們就會從一家公司,變成一個小宇宙,變成某種協作共同體。
搞得這么亂,然后呢? 我覺得挺好。無論是從業績上還是從關系上,都挺好。
所以,我樂觀地認為,即使“公司”這個概念消亡了,我們還是可以彼此協同,這就像是圣經里“巴別塔”的寓言,人類一直在努力,建立更有效的共同體,一起去創造更大的財富。
這是我們這一代創業者的不幸與幸運。不幸在于我們親手創造的“公司”的繁華盛況會在我們眼前凋零,幸運在于,我們也可以選擇親手“殺死”公司,尋找更有效、更自由、更具有創造力的新的共同體組織方式,這種機遇,是歷史性的。
李善友教授說我們不要等待亞當·斯密。確實是這樣,我們不要再等那個劃時代的人了,可能我們自己,就不得不是這樣的人。
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