2025 年開年以來，新茶飲賽道好消息不斷，古茗、蜜雪冰城先后成功掛牌上市，滬上阿姨、霸王茶姬也傳言 IPO 在即。然而作為現制飲品另一條賽道的咖啡，卻是不同光景。
從頭部品牌的價格廝殺到新玩家的跨界攪局，從連鎖門店的瘋狂擴張到精品咖啡的黯然收縮。咖啡賽道的 2025 沒有 " 春和景明 "，只有從 " 烈火烹油 " 轉向 " 文火慢燉 " 的行業競爭環境。
當滿大街的咖啡香氣，無法掩蓋行業的 " 苦味 "，咖啡品牌們對 " 苦盡甘來 " 的渴望也越發強烈。
價格戰常態化，推動競爭升維
2025 年的春天還沒到，咖啡賽道價格戰的號角就已經吹響。
元旦前夕，瑞幸咖啡發布了三條針對加盟商的補貼政策，內容包括下調原料供貨價、新增學校定點補貼、給予營業額較低門店補貼，并且三項政策已于 2025 年 1 月 1 日起生效。瑞幸的 " 補貼三板斧 " 看似是為了扶持加盟商，增加線下門店的競爭力，但從另一個角度來看，也是在將 "9 塊 9" 的價格戰進行到底。
自 2023 年以來，"9 塊 9" 成為咖啡賽道的標配，師出 " 同門 " 的瑞幸與庫迪，以及瞄準下沉市場的幸運咖等品牌，憑借大額補貼強勢爭奪市場份額。數據顯示，2024 年中國現制咖啡門店總數已突破 100 萬家，其中連鎖品牌占比超 60%。
連鎖業態的競爭，表面上比的是門店規模，但在價格戰常態化成為市場競爭主旋律的行業趨勢下，圍繞成本和價格進行的持久戰，才是決定最終勝局的關鍵。尤其是在供應鏈上游，咖啡原料價格開年以來出現持續上漲，客觀加劇了價格戰的激烈程度。
由于極端天氣影響，巴西、越南等全球主要咖啡豆產區的產量出現大幅下降。其中越南（羅布斯塔咖啡主產區）因受到干旱和臺風影響，產量降幅達 20%。此外，按照國際咖啡組織的預計，2025 年至 2026 年，全球咖啡豆供應缺口將達到 850 萬袋，并且不排除拉尼娜現象進一步導致主產區減產的可能。
原料價格上漲導致的成本上升，讓不少咖啡品牌壓力倍增。有的企業選擇用漲價來轉移增加的成本，還有的企業調整產品結構，通過減少咖啡豆的使用來減輕原料成本上漲的壓力。例如部分日本、意大利的咖啡企業紛紛宣布產品漲價 15% 至 30%，而韓國有餐飲企業在 2 月份推出了使用其他原料替代咖啡豆的 " 無豆咖啡 " 飲品。
但是對于國內的咖啡企業來說，上游的原料漲價只是加劇價格競爭的客觀因素，來自內部友商的壓迫感更為致命。
早在 2024 年 11 月，瑞幸就和巴西方面簽訂了一項關于在 2025 年至 2029 年期間采購 24 萬噸咖啡豆的合作協議，保障了瑞幸在咖啡豆上的穩定供應。
此外，瑞幸通過建立生產基地等措施，進一步完善了自身的供應鏈生態，在控制成本方面掌握了更多主動權。而瑞幸用供應鏈節省出來的成本給加盟商 " 發紅包 "，也意味著頭部連鎖品牌主導的價格戰，正在蔓延到價格之外的競爭維度。
血拼萬店，規模 ≠ 市場
作為推動 "9 塊 9" 價格戰的另一股勢力，庫迪在 2025 年的競爭重心卻在向門店規模傾斜。
今年 2 月 13 日，庫迪宣布全面升級 " 觸手可及 " 計劃，門店業態升級為咖啡店、便利店和店中店三種店型。業態類型的進一步細分，一定程度上可以看作是庫迪為了迎合不同消費場景和消費需求，選擇在經營業態上主動做出改變以實現差異化競爭。但在升級門店類型的同時，庫迪又強調了規模化目標。
* 圖片來源：庫迪咖啡官方微博
在 2 月 13 日舉行的媒體溝通會上，庫迪咖啡首席策略官李穎波就表示，公司維持 2025 年底 5 萬家門店終端的目標不變。
事實上，庫迪擴店的速度并不慢。公開資料顯示，2023 年 5 月，庫迪咖啡門店數量突破 2500 家，2024 年 2 月，門店數達到 7000 家。2024 年 10 月 22 日，隨著位于卡塔爾多哈珍珠島的門店正式開業，庫迪咖啡在成立 2 周年之際宣布全球門店數量突破萬家。而截至 2025 年 2 月 23 日，庫迪咖啡門店數已達 10045 家。
當其他品牌還在為萬店規模努力時，庫迪卻已經開始沖擊 5 萬家門店。這種激進的擴張策略，一方面反映了品牌對未來市場容量的樂觀預估，另一方面也給庫迪的供應鏈管理和經營能力帶來挑戰。
李穎波在采訪中曾談到，從供給端來看，中國的咖啡消費潛在市場仍然巨大，相比成熟市場每年超過百杯的人均消耗量，中國的 " 年人均 " 咖啡消費只有 10-15 杯，而現在咖啡行業前十名門店加在一起沒有超過 5 萬家，這也意味著存在巨量的市場空白。
然而，通過門店擴張雖然能夠搶占市場份額，也要面臨門店數量暴漲帶來的經營壓力。例如，在一線城市門店趨于飽和的情況下，如何合理擴大門店規模？而在行業競爭向下沉市場發展的趨勢下，三四線城市有限的訂單能否維持一線城市大店規模的經營成本？
當帶著這些具體問題，重新審視庫迪升級門店業態的決策時便會發現，用不同門店形態，捕捉不同場景和人群的差異化需求，就是庫迪想到的解決方案。但庫迪這種 " 什么都做 " 的策略，也會面臨多元競爭的新問題。
例如常規的標準化咖啡門店，能夠通過優秀的選址，主打標準化產品，最大化滿足堂食、外賣等各種訂單。但因為有限的商圈資源，不可避免要面臨同質化競爭壓力；店中店模式通過寄生商業綜合體降低選址成本，但依賴于 " 宿主 " 流量且品牌獨立性弱化，有訂單、無服務，有產品、無品牌；而便利店模式，雖然依托高頻消費場景能夠提升單店坪效，擴大營業范圍、增加營收來源，但又需要和即飲咖啡、便利店現磨產品直接競爭。
門店業態多元化存在的問題，庫迪并非不知道。只是當下行業處境決定了品牌只有先實現規模化的戰略目標，才有可能在市場上存活下來，屆時才有機會再來處理遇到的問題。換言之，先有規模才有市場，" 晚死 " 比 " 早死 " 多了一份希望。
下沉的不只是市場
咖啡賽道的持續價格戰，帶來的也不全是壞消息。畢竟低價策略看似拉低了行業利潤，實則加速了市場教育。
灼識咨詢數據顯示，2020 年中國人均年咖啡消費量為 9.1 杯，2022 年提升至 11.3 杯。而《2024 年中國城市咖啡發展報告》顯示，2023 年中國人均年咖啡消費量已提升至 16.74 杯。不只是市場變得更大，咖啡的消費定位也在發生改變。
價格戰伊始，星巴克這類以傳統連鎖巨頭仍然選擇堅持強調 " 第三空間 " 的價值，試圖以高端品牌定位避免卷入價格戰。然而，當價格戰成為行業常態，越來越多新用戶對咖啡的認知始于 "9 塊 9"，與新用戶 " 絕緣 "、被理性消費的老用戶 " 斷交 "，也就導致了 " 第三空間 " 溢價功能的失靈。2024 年 11 月以及今年 2 月，星巴克兩度被傳出將轉讓中國業務股權，引發了外界對星巴克在中國市場遭遇增長焦慮的猜測。
* 圖片來源：星巴克官方微博
頭部品牌 " 內斗 "，老牌企業為增長發愁，精品咖啡們也不好過。
據南 · 方 · 都 · 市 · 報報道，2024 年以來，Seesaw 關掉了至少一半的門店，目前全國門店數量不足 50 家，廣東市場僅剩珠海 1 家門店正常營業，北京同樣僅剩 1 家門店營業，而其大本營上海閉店數超過六成。此外，Seesaw 上海區約 75 名員工被拖欠薪資，包含 50 名門店員工和 25 名辦公室后臺員工。
另一邊，MANNER 在 2024 年 6 月發生多起員工與顧客的沖突事件后，又在今年 2 月被曝遭遇員工集體索要年終獎。勞資糾紛頻發的背后，暴露的不只是品牌在門店精細化、運營標準化管理的現實短板，也反映出企業的管理能力無法滿足自身對規模快速增長的需求。而在不滿足規模化快速增長條件的情況下，盲目擴張也不一定能有好結果。
* 圖片來源：MANNER 官方微博
以庫迪的 " 店中店 " 模式為例。據每 · 日 · 人 · 物報道，在二線城市經營庫迪的 " 店中店 "，每個月 2 名店員的人工成本需要 1 萬元，房租 4000 元，加上租金、水電，累計成本是 16500 元。按庫迪目前單杯毛利 3.5 元計算，就算整月無休，每天的杯量也必須達到 160 杯。但這個目標并不容易完成。
盡管庫迪宣稱 "0 加盟費 "" 供應鏈支持 "，但加盟商的實際收益仍取決于單店模型健康度。而品牌為了追求規模化目標，導致加盟規模無序擴大，結果是加盟商成了品牌搶占市場、探索多元業態發展的炮灰。
行業數據顯示，2024 年咖啡連鎖品牌閉店率超 15%，部分下沉市場門店因客單價低、復購不足陷入虧損。咖啡品牌們的 " 萬店目標 "，或許更多是資本市場的敘事需要，而非商業本質的勝利。
事實上，近幾年咖啡品類最大的變化是定位走下神壇、產品下沉市場，市場規模不斷擴容，供給端的同質化競爭與需求端的兩級分化，決定了未來行業的兩種走向。
* 圖片來源：瑞幸官方微博
對于線下連鎖市場而言，" 先有市場才有未來 " 的確是當下的發展目標，但是新開出多少家門店，并不代表擁有市場。更直白地說，門店數量不代表市場份額，因為只有穩定經營的門店才能創造收入，這就需要企業在供應鏈和運營中找優勢。
對于精品咖啡而言，不考慮背后資本力量驅使的情況下，當下守住調性比盲目擴張更有價值。因為，當人均咖啡消費量以肉眼可見的速度快速增長時，精品咖啡們的潛在用戶群體也在不斷擴張。等待大眾用戶群體中 " 長出 " 更多深度玩家，也遠比 " 放下身段 " 和 "9 塊 9" 更優雅。
不久前，零食品牌三只松鼠宣布進軍咖啡市場，" 讓咖啡變零食 " 的說法引發了不小的關注。再加上此前新茶飲等其他賽道品牌的跨界入局，咖啡早已成為誰都能上桌的低門檻賽道。但以樂觀的態度來看待當下的市場：入局的人越多，是不是也意味著外界對行業普遍看好？
縱然 2025 年的咖啡賽道會有點 " 苦 "，但從行業內外的實際行動來看，未來的咖啡賽道一定 " 香 "。
來源：驚蟄研究所
