大賣場收縮，會員店和電商業務蒸蒸日上。

作為全球最為優秀的零售企業之一，沃爾瑪似乎正以自己的方式穿越周期，無論是在全球還是中國市場。

一個明顯的特征是增幅，2025 財年四季度，沃爾瑪全球增幅 4.1%，中國區更是強勁增長 27.7%，相對一些可對標企業的倒下或面臨困境，沃爾瑪顯得非常強大。

值得稱道的當然是會員店和電商業務。 2025 財年 Q4，沃爾瑪美國電商業務銷售額增長 20%，連續 11 個季度保持兩位數增長，全球電商銷售額增長 16%；而沃爾瑪中國市場凈銷售額 51 億美元，增長 23.1%，電商業務凈銷售增長 34%，山姆業態及電商業務表現持續強勁。

01 曾經面臨巨大壓力

但曾幾何時，在大勢面前，沃爾瑪也一樣面臨持續且巨大的壓力，特別是來自亞馬遜的競爭。

2 月初，亞馬遜公布季度營收達 1878 億美元，首次以微弱優勢超越沃爾瑪的 1806 億美元，打破了后者十余年來穩居零售榜首的格局。雖然沃爾瑪在年度銷售額上仍略勝一籌，但有分析機構預測，亞馬遜有望在未來實現全面反超。

在電商市場，亞馬遜 2024 年在美國的份額達到 40.9%，持續保持領先地位 ‌。相比之下，沃爾瑪雖也在電商市場中占據一定份額，但無法與亞馬遜抗衡。

在物流方面，亞馬遜投入重金打造 " 一日達 " 甚至 " 當日達 " 服務體系，在全美已擁有超 110 個大型配送中心，配送線路超過 20 萬條，能夠覆蓋美國絕大多數地區；沃爾瑪雖奮起直追，但配送中心數量僅 50 余個，配送效率與覆蓋廣度明顯落后。

從客戶群體來看， 亞馬遜憑借海量的商品種類吸引了全球超 3 億的會員，其中 Prime 會員的年均消費額高達 1500 美元。因而，沃爾瑪在美國本土長期積累的超 1 億核心客戶群面臨被搶奪的危機，客戶到店頻次與消費額度都有所下滑。據統計，部分地區沃爾瑪門店客流量年均降幅達到 5%。

在業務板塊方面，亞馬遜多元化業務成效顯著， 其在 AWS、在線廣告業務方面，業務規模遠超沃爾瑪。從電商平臺賣家構成來看，亞馬遜憑借龐大的體量和資源吸引了大量賣家，第三方賣家服務在 2023 年占公司總銷售額的 24.5%；沃爾瑪雖然也在積極吸引賣家，但在全球電商市場賣家的總體吸引力和數量上，與亞馬遜仍有巨大差距。

此外，沃爾瑪還面臨著與 ALDI 阿爾迪等折扣店和包括 Publix、Croger 等雜貨店在內的其他零售企業的激烈競爭。

在中國零售市場，傳統大賣場遭受的電商沖擊同樣嚴重。 就 大賣場業務而言，沃爾瑪早前經常被拿來與家樂福比對，后又與大潤發 PK。入華 30 年，沃爾瑪先后七次換帥，門店不注重體驗、質量事件、發展速度等影響，口碑也并非優佳。

只不過不像在美國市場，沃爾瑪在國內并非在輿論中央，所以，有一定輿論空間。沃爾瑪中國領導層也通過不斷的能力建設和轉型，推動業務不斷進化 ( 以下如無特別強調，僅指中國業務 ) 。

從態勢上， 今天沃爾瑪有會員店與線上兩大增量支點，可以說已經實現了發展轉型。

為什么沃爾瑪能轉過來？ 背后應該有企業基因、文化價值觀等底層 邏輯，這是一個值得挖掘的問題！

02 大賣場業務收縮和轉型

從趨勢上看，沃爾瑪存量大賣場業務 " 戰略收縮與轉型升級 " 雙軌并行表現明顯。

一方面，以 " 合約到期 " 的名義大量關閉低效門店，門店數量持續減少。 2024 年初，有統計數據顯示，沃爾瑪兩年半內關閉近 60 家。而據聯商網不完全統計，2024 年至今，沃爾瑪再關店 23 家。

另一方面，沃爾瑪大賣場也在大力推進門店轉型升級。 2024 年 1 月，沃爾瑪宣布全國首批 8 城 29 家大賣場門店完成升級。通過 " 越級 " 性價比、鮮明的差異化商品力、以門店為核心的全渠道零售模式，沃爾瑪正以 " 精選一站式全渠道購物體驗 " 重新定義大賣場業態的發展模式。

2024 年末，沃爾瑪昆明龍泉店和正大店相繼開業，相對此前的調優，新店出現重大升級變化。

這些變化相對而言更符合主流態勢：持續圍繞顧客需求，打造穩定質價比，提升全渠道購物的便利性。在中國激烈的市場競爭下，沃爾瑪大賣場的戰略轉型，方向也進一步明晰。

同時，2024 年 11 月有消息披露，沃爾瑪在云南和深圳開始進行小店模型測試，可能會借鑒和模仿山姆云倉的形式。測試店以沃爾瑪大店為依托，優選品項，以前置倉的模式拓展線上業務。

但總體的現實是，和大部分企業轉型升級態勢一樣，大賣場調改很大程度上只能定義為補課，大賣場持續的價值增量，依然需要探索。在沃爾瑪中國的業務結構中，大賣場業務仍會逐步向下，而另一大主力會員店，則會蒸蒸日上。

03 會員店業務蒸蒸日上

作為沃爾瑪旗下的高端會員制商店，山姆近些年在國內同樣備受推崇，體現了與沃爾瑪大賣場完全不同的口碑。

但山姆在中國也不是一開始就火的，而是蟄伏了 20 多年。 1996 年 ~2017 年 20 年內，山姆也僅在 16 個城市開設了 19 家門店，2017 年之后，山姆才開始加速。 到 2020 年疫情期間，隨著小紅書等社交平臺 " 山姆必買清單 " 等內容爆紅，山姆開始迸發。

與之對應的是，沃爾瑪中國的業績在經過 13 年之前的高速增長后，也經歷了 8 年多的不溫不火，在 2020 年之后才開始再度上揚。其中的核心力量，應該是山姆會員店業務，整體拉升了沃爾瑪中國的增量。

山姆爆火背后的邏輯，媒體多有解讀，它是能力特質與時代需求共振的結果。

山姆以會員制為核心策略，構建起獨特且強大的競爭優勢體系。 山姆通過收取年費，能夠篩選出具有較高消費能力的中產家庭客群，經營上一切為了會員價值，也讓這一價值飛輪更高效的循環起來。

在會員模式上， 通過普通卡 ( 260 元 / 年 ) 與卓越卡 ( 680 元 / 年 ) 分層，卓越卡會員享 2% 消費返現 ( 年上限 5000 元 ) 、無限次免費極速達等特權，促使消費力與忠誠度雙高，2024 年中國區卓越會員續卡率達 92%，貢獻總營收 60%，普通會員也有 30% 轉化為卓越會員。 在此基礎上，山姆還針對不同客群推出特色權益，如 " 親子會員卡 " " 企業卓越卡 " 等 。

商品策略是山姆的核心亮點。 聚焦 " 嚴選商品 + 極致性價比 "，山姆僅精選約 4000 個 SKU，以 " 少而精 " 提升運營效率與會員決策效率，其中自有品牌 Member'sMark 占比超 30%。山姆還通過會員消費數據深度指導生產，與供應商緊密合作，像與伊利合作采用 " 周訂單制 "，控制庫存損耗率在 1% 以內 ( 行業平均 5% ) ；通過全球直采、獨家品牌合作及自有產品線建立差異化優勢；同時依托供應鏈規模化管控成本，打造出眾多極致性價比爆款，如瑞士卷、烤雞等，為中產家庭提供高質感、高信任度的商品組合。

山姆在供應鏈與渠道布局同樣出色。 依托沃爾瑪全球供應鏈，構建 " 產地直采—包機運輸—門店上架 " 鏈路，智利車厘子 72 小時內就能從采摘直達中國門店，損耗率降至 3%，5kg 裝 JJ 級車厘子單季銷售額突破 20 億元，占中國進口車厘子市場份額 18%；同時，開創 " 店倉云一體化 " 模式，前置倉網絡覆蓋一線城市 3 公里半徑，北京望京云倉引入 AI 算法，配送時效壓縮至 25 分鐘，復購率提升 30%，單倉年銷售額突破 2 億元。線上線下融合，山姆通過全方位滿足會員購物需求，鞏固其在會員制零售領域的領先地位。

成熟且獨特的會員制模式與精準的市場定位是山姆的核心優勢， 支持了山姆的快速發展。目前，山姆已在全國 28 個城市開出 53 家門店，并且還在持續拓展中。

據聯商網不完全統計，山姆目前至少有 18 家門店待開業中。

具體來看，山姆選址體現出以下明顯的方向：

( 1 ) 聚焦高消費力區域，消費升級導向： 選址標準強調區域經濟活力與消費能級，要求中等收入人群密度高。

( 2 ) 交通與供應鏈協同： 傾向于布局交通樞紐或物流中心，強化區域輻射能力。

( 3 ) 城市近郊倉儲式定位： 選址多位于城市近郊或成熟商圈邊緣，既降低租金成本，又確保目標客群 ( 中高收入家庭 ) 的可達性。

對山姆，各地方政府也是積極招商，通過土地騰挪、稅收優惠等舉措，希望加速項目落地。

相對而言，山姆在當前的國內倉儲會員店業態一枝獨秀！

04 電商業務有更大的未來

而與會員業務發展同樣蒸蒸日上且未來更有張力的，還有電商業務。

2025 財年 Q4，沃爾瑪中國電商業務凈銷售額增長 34%，表現持續強勁。

回顧歷史，在近年國內波濤洶涌的新零售變革中，O2O、全渠道、無人值守、社區團購、社區電商、直播內容、跨境電商、私域運營、即時零售等概念迭出，創新不斷，但沃爾瑪沒有過多激進的投入，而是一直在以我為主的條件下，進行全渠道布局。

沃爾瑪中國電商的發展，也歷經了多個階段。

2011 年，沃爾瑪從中國平安手中收購 1 號店 17.7% 的股權，涉足電商業務，此后不斷增持并在 2015 年將其全盤收購。然而，收購后的 1 號店發展并不順利，市場份額始終未超過 2%。

2016 年，沃爾瑪放棄在中國自建平臺 O2O 的電商戰略，將 1 號店以股權置換方式交給京東，從此開啟與京東、騰訊合作的新電商模式。沃爾瑪山姆會員店入駐京東，使用其倉配一體化物流服務，沃爾瑪全球官方旗艦店入駐京東全球購；同時，沃爾瑪中國實體門店接入 " 新達達 " 和京東到家，雙方還聯合開發供應鏈和后端系統 " 訂單路由 " 實現庫存互通。

2017 年，沃爾瑪與騰訊宣布戰略合作，將山姆會員店與騰訊生態的會員體系結合，優化小程序 " 掃瑪購 "。

2024 年 10 月，沃爾瑪宣布出清手中所持有的約 10% 京東股權，總計套現約 266 億人民幣。

2024 年 12 月，沃爾瑪中國與美團達成戰略合作，全國沃爾瑪門店全面上線美團并接入美團配送，包含倉店模式探索等合作內容。

目前，沃爾瑪約 50% 的銷售額來自數字渠道，電商業務已成為其在中國市場增長的重要驅動力。

我們認為，傳統零售業在移動互聯網時代最大的轉型，應該是從線下單一渠道系統，進化為全渠道效率體，這是「時代性」最大的特征。 而除了后起之秀， 似乎只有沃爾瑪 及很少的 企業做到 。

特別值得強調的是山姆前置倉業務。

關于山姆的云倉，2018 年就開始啟動，截至目前已有 500 多個，其客單價可以在 200 元以上。

在選址和數量上，山姆云倉會根據會員的居住位置、密度、訂單量來決定；而面積大小則根據會員的購物行為、本地經濟水平和消費習慣來決定。

在配送服務上，會員可在 3-5 公里半徑內享受 1 小時 " 極速達 " 服務，但山姆并未追求如 30 分鐘達等極致效率。

在品種上，前置倉在門店 4000 品基礎上又精選到 2000 個左右，以高頻的生鮮、鮮食、食品、快銷品為主打。

從模式上，山姆云倉是一家公司內獨立又平級的關系，一般一個山姆會員店對應 6-7 個云倉，山姆也會根據業務的增長持續調整云倉的布局。

當然，山姆電商高占比的背后，有山姆商品力和信譽作為核心支點，這一本質價值，支撐了山姆電商業務高效的流量聚集和渠道延伸。

此外，在沃爾瑪全球，沃爾瑪電商正不斷強化其平臺屬性。

據 Marketplace Pulse 最新調研數據顯示，2024 年沃爾瑪電商第三方平臺業務新增中國賣家數量突破 16 萬，同比增長高達 60%，在 2024 年新增賣家中占比達到 41%，較 2023 年的 16% 實現了顯著增長。目前，中國賣家在沃爾瑪活躍賣家總量中的占比超過了 28%，而 2021 年初，這一比例僅為 1%。

業績增長的背后，是沃爾瑪「招募中國賣家戰略」步步為營的結果。 推出賣家中心中文版、允許賣家用中文提交支持案例、在深圳舉辦首屆賣家峰會、啟動 " 逐浪 10 城 " 線下城市巡回招商活動等等，沃爾瑪電商平臺在中國市場動作頻頻。

2025 年，沃爾瑪全球電商又推出了「新賣家激勵計劃」，包括銷售傭金優惠、沃爾瑪官方物流服務 WFS 優惠和 Walmart Connect 沃爾瑪廣告抵用金三項優惠。這些舉措將進一步加速其在中國市場的擴張步伐。

而從更長遠的未來看，不管是以山姆和沃爾瑪大賣場調改店為依托的近場電商，還是招募賣家入駐服務更大市場的平臺電商，完成基礎設施構建之后的沃爾瑪電商業務，在品牌效應的加持下，必然會進一步放大網絡效應，這一點，恐怕才是沃爾瑪真正可怕的地方。

05 沃爾瑪轉型的啟示

對內資零售業來說，過去瘋狂的八年「新零售」階段，大家都面臨著 " 借外勢 " 與 " 練內功 " 的抉擇，在 " 時間 " 與 " 空間 " 的策略運用上，在 " 堅守 " 與 " 創新 " 的資源配置上面臨糾結。拉長時間軸，我們今天更能看清趨勢和本質，" 多快好省 " 會是持續價值，每個業態都有自己的效率邊界。

與胖東來以「先進的文化理念和科學的管理體系」堅持篤實、穩健的區域發展不同，沃爾瑪這艘巨艦，似乎是在航行中，以「結構化」的方式實現了轉型。其中有三個明顯的態勢：

( 1 ) 收縮并優化存量業務。 就像大賣場業態，不是因為運營質量和經營技術更差，而是供應過量，與需求出現結構性錯配，收縮是必然趨勢。一邊是需求側的邊際效益下降，一邊是供給側的指數級增長，分流是必然的，卷也是必然的，所以，任何一種存量業務，當某種 " 做法 " 成為 " 主題正確 " 時，都值得我們警醒市場的拐點。從戰略角度，一定要關注需求側。

( 2 ) 第二曲線強勢崛起。 對沃爾瑪來說，山姆會員店是有自己的邏輯，但也生發于沃爾瑪的第一曲線基因。未來，隨著越來越多的沃爾瑪大賣場關停轉型，沃爾瑪中國也將有越來越多的能力和資源，強化會員店這一第二曲線、電商第三曲線，以后我們心智中，山姆可能會越來越強于沃爾瑪。

( 3 ) 線上承接更大的未來。 從山姆及沃爾瑪的電商發展可見，隨著技術的進一步發展，承接 " 民生基本需求供應 " 的零售業，到店與到家應該是一個品牌的基本配置，到家甚至會越來越成為主體。這一配置不是說我們有這樣的渠道，而是說觸達用戶、與用戶交互及用戶選擇意愿，都是一種絲滑、自然的狀態；其背后，需要大量的能力和基礎設施建設，企業是一個真正強大的效率體。

今天，我們對這種全渠道的描述見怪不怪，但我們要知道，消費者對全渠道能力質量的要求，已經躍升了幾個代級。 就像山姆線上、盒馬 NB、小象超市、京東七鮮等為什么感覺更親？適應了變化，才能體現更大的未來。在跟隨時代這件事情上，我們一方面要強調企業必須有對自己特色性、本質性內容的堅守，另一方面也需要用新時代的方式滿足用戶。

未來，" 山姆會員店 + 轉型升級的沃爾瑪大賣場 " 可能是沃爾瑪品牌的實體模樣。但山姆再怎么擴張，還是會有自己的實體邊界，而沃爾瑪電商，則會統領品牌，構筑一道更加有張力的價值網。

總結說來，沃爾瑪似乎在用 " 壓縮存量 + 山姆會員業態 + 線上 " 三個明顯的方向起勢，進入了一種新的周期通道：業務總盤穩定增長，業務開始結構性變化，第二、第三曲線逐步成為公司主力。

但沃爾瑪、山姆再怎么優秀，還是 " 別人家的孩子 "。目前國內大多數零售公司還在糾結如何做線下調改，大部分在做能力迭代。而企業需要 " 戰略選擇 "+" 能力迭代 "，有時選擇的價值大于努力。

透過沃爾瑪這個案例我們發現，每個企業都值得清晰認識自己的選擇。

來源：聯商網