走出去，走上去，走進(jìn)去。‍‍‍‍

2024 年 5 月 11 日晚上 9 點(diǎn)，一架空客 A350 從深圳寶安機(jī)場起飛，一路向北，穿越日本和太平洋，最終降落在了大洋彼岸的墨西哥城，全程耗時(shí) 15 個(gè)小時(shí)，成為中國民航距離最長的直飛客運(yùn)航線。這也是 A380 退役之后，南航為這條新航線能拿出手的最大型客機(jī)。

首航儀式上，外交部一位官員的評價(jià)意味深長，該航線不僅是中國至墨西哥，更是中國至拉丁美洲的空中絲綢之路。

這條航線開通的背后，是在斷鏈脫鉤和貿(mào)易摩擦的大背景下，中國的汽車、家電、家具企業(yè)涌入海外投資建廠，催生了大量的商貿(mào)往來需求。而墨西哥在這幾年是熱門目的地。

墨西哥能如此受全球投資者青睞，除了有完善的基礎(chǔ)設(shè)施和充沛的勞動(dòng)力，還有個(gè)最大的優(yōu)勢：離美國太近。

這件事在一定程度上得感謝懂王。2018 年《美墨加協(xié)議》敲定，加速了美國 " 近岸外包 " 進(jìn)程。美國對墨西哥的綜合關(guān)稅只有 0.04%，而對中國的平均關(guān)稅在 21% 左右。所以，很多外國企業(yè)都在墨西哥落腳，最終進(jìn)入美國市場。2022 年，中國對墨西哥的直接投資同比增長了 48%，成為墨西哥第二大直接投資國。

世界格局風(fēng)云變幻，但你有張良計(jì)，我有過墻梯。中國企業(yè)像打不死的小強(qiáng)，頑強(qiáng)適應(yīng)著多變的國際局勢，從越南到墨西哥、土耳其、埃及，哪里有機(jī)會(huì)，哪里就有中國人的身影。

不過，隨著懂王再次回宮，關(guān)稅的大棒隨時(shí)可能舉起，在墨西哥的中國企業(yè)依然面臨著未來的不確定性。但中國企業(yè)的出海之旅并不會(huì)因此而停下，因?yàn)榇蠹矣袀€(gè)共識(shí)，參與全球競爭才是未來的出路。而今日的中國出海者也早已不是光走出去，也在走進(jìn)去，融入當(dāng)?shù)?，服?wù)當(dāng)?shù)亍?/p>

2006 年，剛和魏雪組建新家庭的李東生，在北京吃著涮羊肉，就接到了美國打來的電話，告訴他 TCL 的重組超支嚴(yán)重，氣得李東生當(dāng)場砸了兩個(gè)茶碗和三個(gè)盤子。

三年前，TCL 拉開了中國企業(yè)出海并購的序幕，并購了法國彩電品牌湯姆遜和手機(jī)品牌阿爾卡特。李東生很自信，將這些動(dòng)作視為 TCL 國際化進(jìn)程的機(jī)會(huì)，他當(dāng)時(shí)還發(fā)表了一個(gè)動(dòng)員講話，題目叫《決戰(zhàn)決勝建立全球化的 TCL》。也是在這一年，李東生被評為 "CCTV 年度經(jīng)濟(jì)人物 "。

事后看來，這些收購多少有些草率和誤判。湯姆遜的 CRT 技術(shù)并不是行業(yè)主流，面臨被淘汰的命運(yùn)。李東生后來也承認(rèn)自己對技術(shù)趨勢的誤判。湯姆遜和阿爾卡特兩家公司一年的虧損額加起來高達(dá) 20 多億元，而 TCL 在 2003 年的凈利潤也不過 4 億多元。

到了 2006 年，TCL 虧損 35.2 億元，達(dá)到歷史頂峰。也是在這一年，李東生痛定思痛，寫下了一篇 TCL 的圣 經(jīng)《鷹的重生》。

焦頭爛額的李東生一度還問過宏基董事長施振榮，如何能迅速扭轉(zhuǎn)湯姆遜彩電的虧損情況。施振榮非常幽默地回答：" 我剛出了一本書，里面有當(dāng)初宏基進(jìn)軍美國市場的成敗案例，定價(jià)人民幣 20 余元，可以賣給 TCL10 本供研究。"

在 2001 年中國入世之前，中國的很多商品通過三來一補(bǔ)的形式，出口到海外，外國給什么訂單就生產(chǎn)什么，然后換回來大量外匯儲(chǔ)備。但出口不等于出海，中國企業(yè)真正走到海外去經(jīng)營或者并購大部分是入世之后的事。

政府層面將 " 走出去 " 上升為國家策略，像海爾、TCL、華為、聯(lián)想等一批企業(yè)都更加意識(shí)到要積極參與國際競爭，成為全球化企業(yè)。

張瑞敏曾說過，國門之內(nèi)無名牌，只有走出國門與高手過招，才能創(chuàng)出真的世界名牌。

海爾也成為中國第一家在美國投資設(shè)廠的企業(yè)。早在 2000 年就在美國的鐵銹帶南卡羅來納州，投資 3000 萬美元建廠，制造冰箱，轟動(dòng)一時(shí)。當(dāng)?shù)卣€把工業(yè)園區(qū)內(nèi)的一條大道命名為 " 海爾大道 "，這是美國第一條以中國企業(yè)命名的道路。

盡管工廠的規(guī)模不大，但在當(dāng)時(shí)受到很多質(zhì)疑，曾有媒體寫了一篇文章，標(biāo)題就是五個(gè)大字 " 提醒張瑞敏 "。大家普遍認(rèn)為，世界家電產(chǎn)業(yè)正在向中國轉(zhuǎn)移時(shí)，海爾卻反其道而行，跑到了高制造成本的美國建廠，注定會(huì)失敗。

在眾多企業(yè)家里，張瑞敏對國際化有很深刻的認(rèn)知。2002 年，青島投資拍攝過一部電影叫《首席執(zhí)行官》，講述中國人創(chuàng)業(yè)的故事，原型就是張瑞敏。首席執(zhí)行官這個(gè)時(shí)髦詞匯也是張瑞敏定的，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)海外企業(yè)都是 CEO 負(fù)責(zé)制。

在這個(gè)階段，家電、家具和服裝承接了發(fā)達(dá)國家產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移的紅利，成為了中國企業(yè)出海的老三樣。

2008 年的金融危機(jī)之后掀起了第二波出海潮。隨著海外資產(chǎn)大幅貶值，刺激了中國企業(yè)去海外買買買，冒出了大量蛇吞象的并購案例。當(dāng)年三一重工花費(fèi) 3.24 億歐元收購了暗戀 18 年的混凝土行業(yè)老大——普茨邁斯特。以前想都不敢想的事，雙方在一周內(nèi)就達(dá)成了收購協(xié)議。

吉利對沃爾沃的收購也發(fā)生在這一大背景下，苦戀沃爾沃多年的吉利，終于在 2010 年以 18 億美元價(jià)格完成收購。

不過，麥肯錫有過一項(xiàng)研究，在過去二十年，全球大型的企業(yè)并購案中，取得預(yù)期效果的比例低于五成，而中國則有六成七的海外并購不成功。

盡管早期的出?？目慕O絆，甚至經(jīng)常充當(dāng)冤大頭。但走出去成了過去二十年中國企業(yè)的主旋律。

李東生后來被問到早期海外并購的經(jīng)歷，他用了一句非常形象的話形容：" 我們嗆了一口水，但就此學(xué)會(huì)了在大海里游泳。"

曾有機(jī)構(gòu)做過一個(gè)調(diào)研，2021 年海外業(yè)務(wù)收入占比超過 20% 的中國企業(yè)有 36%，一年后，這個(gè)數(shù)字變成了 55%。而選擇在境外注冊實(shí)體經(jīng)營的也從 44% 漲到了 51%。

任何有夢想的企業(yè)都不會(huì)輕易放棄海外的大市場。比如 OPPO 前幾年在歐洲遇到了一些專利上的麻煩，暫時(shí)退出了幾個(gè)市場，但如今 OPPO 在逐步打開局面，重新回到了歐洲。即便在詬病最多的印度市場，一眾國產(chǎn)手機(jī)品牌也依然在堅(jiān)守。

而出海與 AI 一樣，已經(jīng)成為中國企業(yè)的大勢所趨。從老三樣到新三樣、出海四小龍，中國企業(yè)的出海已經(jīng)不再局限于產(chǎn)品的出口，而是全價(jià)值鏈的出海，甚至誕生了一批生而全球的企業(yè)。

2004 年圣誕節(jié)，美國人薩拉發(fā)現(xiàn)，她的家里被各種中國制造的商品包圍了，其中 39 件圣誕禮物，" 中國制造 " 占了 25 件。

她決定搞一個(gè)行為藝術(shù)：帶全家嘗試過一年不買中國產(chǎn)品的日子。后來她把這個(gè)事寫成了一本書，叫《離開 " 中國制造 " 的一年》，轟動(dòng)一時(shí)。

在這本書里有很多有趣的個(gè)體體驗(yàn)，比如為了給 4 歲的兒子買一雙鞋子，跑遍了當(dāng)?shù)氐纳痰?，總是沒有稱心如意的東西。后來她得出了一個(gè)結(jié)論：在把中國推出我們的生活時(shí)，我卻得到了一個(gè)中國已經(jīng)深入我們生活之中的結(jié)論。

憑借著廉價(jià)勞動(dòng)力和中國人民的吃苦耐勞，物美價(jià)廉的商品賣到了全球各個(gè)角落。尤其在加入 WTO 之后，中國享受到了融入世界的紅利，中國制造開始遍布全球。

IBM 亞洲區(qū)副總裁曾感慨：" 如果東莞到深圳的高速公路塞車，全球?qū)?huì)有 70% 的電腦產(chǎn)品缺貨。" 日本人第一次提到，中國已成為 " 世界的工廠 "。彩電、洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)、微波爐、摩托車等中國制造的產(chǎn)品，均已在世界市場占有份額中名列第一。

但在世界工廠的另一面，中國企業(yè)的出口或者出海一直還處于微笑曲線的底部，賺得都是費(fèi)力不討好的辛苦錢。當(dāng)時(shí)，曾有機(jī)構(gòu)做過 " 外國人眼中的中國公司 " 的調(diào)查，得到的四個(gè)關(guān)鍵詞是：便宜、劣質(zhì)、海量和仿冒。

摩托車的出海就是個(gè)典型?，F(xiàn)在走在越南、印尼的街上，滿大街都是日本摩托車，但在 20 多年前，這里一度是中國摩托車的天下。

2005 年前后，光越南就有 70 多個(gè)中國摩托車品牌在競爭，而廝殺的手段就是打價(jià)格戰(zhàn)，零售價(jià)格從最初的 800 美元，一直下滑到 170 美元，比國內(nèi)還賣得便宜。最慘的時(shí)候，一輛摩托車只有 30 元人民幣利潤。

力帆董事長曾跟媒體訴苦，中國摩托車的價(jià)格大體是 1 公斤 4 美元，還包括運(yùn)輸和保險(xiǎn)費(fèi)用。國內(nèi)一家央媒報(bào)道了這件事，起了個(gè)非常直接了當(dāng)?shù)臉?biāo)題：自相殘殺，中國摩托越南賣廢鐵價(jià)。

家電一直是中國企業(yè)出海的先鋒隊(duì)，電視、冰箱、洗衣機(jī)的出口量一直都是遙遙領(lǐng)先。2023 年，美的、海爾、格力、格蘭仕、海信、TCL 合計(jì)產(chǎn)量占全球家電零售量的 39%。

但有一個(gè)尷尬的數(shù)字是，這些企業(yè)自有品牌在海外的市占率合計(jì)只有 10% 左右。這意味著，很多家電企業(yè)的海外收入還是以代工為主，沒品牌溢價(jià)，只能賺一些產(chǎn)業(yè)鏈制造的錢。比如創(chuàng)維在 2023 年的出口收入中，有 90% 是 ODM，10% 是自有品牌。有意思的是，創(chuàng)維在 2015 年的自有品牌占比就達(dá)到了 20%。過去近十年里，創(chuàng)維自有品牌反而越來越弱了。

汽車業(yè)也面臨類似的窘境。

中國汽車在 2023 年超過日本，成為全球最大的汽車出口國。但國內(nèi) 18 家上市車企，僅有 12 家實(shí)現(xiàn)盈利，凈利潤加起來不超過 900 億元，盈利最高的比亞迪，一年也才賺了 300 多億元。

而日本豐田一家的利潤在 2023 年就達(dá)到了 2492 億元。難怪奇瑞的尹同躍在行業(yè)會(huì)議上疾呼：" 很多外國同行批評我們有很多違反商業(yè)規(guī)律的現(xiàn)象，希望這個(gè)時(shí)期早點(diǎn)過去。做企業(yè)還是要造血，不然很難走遠(yuǎn)。"

光伏也很典型。中國企業(yè)憑借勞動(dòng)力優(yōu)勢，產(chǎn)品大量出口歐美市場。光伏在當(dāng)時(shí)成了發(fā)家致富的最瘋狂賽道。英利的苗連生成了河北首富，賽維的彭小峰成了江西首富，而施正榮更是成為了中國首富。

但泡沫很快被戳破。光伏產(chǎn)業(yè)當(dāng)時(shí)的特點(diǎn)是三頭在外，原材料、技術(shù)和市場都極度依賴國外供應(yīng)，而隨著 2012 年歐美陸續(xù)對中國的光伏產(chǎn)業(yè)實(shí)行 " 雙反 " 調(diào)查，這些依賴海外核心元器件的首富們很快隕落，從首富變成了首負(fù)。

早在十年前，德勤全球副首席執(zhí)行官德克森就說，中國制造業(yè)低成本的時(shí)代已經(jīng)過去，中國應(yīng)逐漸從低端制造業(yè)走出來，擺脫來料加工的生產(chǎn)模式，不斷升級并參與到設(shè)計(jì)、包裝以及市場等高技術(shù)含量的過程當(dāng)中。

如今，中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈扮演的角色正在發(fā)生改變。

比如光伏組件產(chǎn)量已連續(xù) 10 多年位居全球首位，電池片、組件等產(chǎn)量產(chǎn)能的全球占比均達(dá) 80% 以上。更關(guān)鍵的是，中國光伏產(chǎn)業(yè)克服了材料上的瓶頸，在多晶硅和單晶硅上打破了外國的壟斷。

而全球裝車量前十的動(dòng)力電池企業(yè)中，中國企業(yè)占了 6 個(gè)席位。寧德時(shí)代、億緯鋰能、國軒高科等鋰電池廠商也加速在海外投資建廠。和以前的以資本或者市場換技術(shù)不同，動(dòng)力電池廠商不再是大而不強(qiáng)。比如寧德時(shí)代與歐美車企合作時(shí)，寧德時(shí)代是提供技術(shù)和服務(wù)支持的廠商。

忽從夢中驚坐起，列強(qiáng)竟是我自己。

而在家電行業(yè)，諸如海爾、格力等品牌其實(shí)一開始就在重視自有品牌的創(chuàng)建。比如海爾很早提出過一個(gè)打法叫 " 三融一創(chuàng) "，當(dāng)?shù)厝谫Y，當(dāng)?shù)厝谥牵?dāng)?shù)厝谖幕缓髣?chuàng)立一個(gè)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同的世界品牌。而在 20 年前，國內(nèi)提出 " 走出去 " 戰(zhàn)略時(shí)，張瑞敏就提到要把走出去，變成走出去、走進(jìn)去和走上去。

2024 年上半年，格力產(chǎn)品覆蓋全球 190 多個(gè)國家和地區(qū)，自主品牌占出口銷售總額近 70%。董明珠說，格力的出口過去依靠貼牌，現(xiàn)在格力出口的基本都是自己的產(chǎn)品。還有科沃斯、追覓等一批新興品牌開始在海外市場嶄露頭角。

2016 年，復(fù)星收購了一家德國私人銀行，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)精心籌備了一場晚會(huì)。晚會(huì)現(xiàn)場出現(xiàn)了中國企業(yè)特別喜歡搞的舞獅節(jié)目，但郭廣昌滿臉不悅，他當(dāng)著一眾大佬的面發(fā)火：以后復(fù)星所有的活動(dòng)里不許有舞獅。

他覺得舞獅太中國，容易給外國人留下這就是中國的刻板印象，反而不好融入當(dāng)?shù)匚幕?/p>

怎么融入本地、服務(wù)本地是所有出海企業(yè)都會(huì)提到的話題。但過程踩了很多坑，尤其是作為勤勞內(nèi)卷的東亞人民，做事風(fēng)格和很多地方都格格不入。

海爾在美國建廠后，一開始也學(xué)習(xí)國內(nèi)在車間張貼勞模肖像，結(jié)果發(fā)現(xiàn)社會(huì)主義這一套在資本主義不管用，后來干脆改為獲獎(jiǎng)工人發(fā)購物券，深受歡迎。

另外，海爾工廠每天要開班前會(huì)，表現(xiàn)不好的工人要站在一個(gè)大腳印上接受批評，這一套也做法讓美國人難以接受，覺得有損員工尊嚴(yán)。后來，海爾在美國就把這項(xiàng)制度改為了，表現(xiàn)好的站到大腳印里接受表揚(yáng)。

華為是中國企業(yè)出海的典范，但在華為走出去的二十多年里，也曾遭遇過跨文化帶來的管理挑戰(zhàn)。

2006 年，華為海外發(fā)生過兩起因?yàn)槲幕瘺_突而引起的集體性事件，其中一起是在伊斯蘭國家，中方員工拍了一下本地員工的身體，本意是要鼓勵(lì)，結(jié)果卻被對方認(rèn)為有同性戀傾向，要投訴開除他。另一起發(fā)生在歐洲，當(dāng)時(shí)中方人員轉(zhuǎn)發(fā)了關(guān)于當(dāng)?shù)毓こ處熯`反規(guī)則的通報(bào)，里面包含了該員工的個(gè)人信息，被認(rèn)為是侵犯了人權(quán)。

強(qiáng)勢的工會(huì)組織也讓中國企業(yè)非常頭疼。在奧巴馬和奈飛投資拍攝的紀(jì)錄片《美國工廠》里，福耀玻璃接手了通用在美國鐵銹地帶的一處工廠，用于生產(chǎn)汽車玻璃。面對工會(huì)，曹德旺直截了當(dāng)?shù)卣f：我是很明確的態(tài)度，工會(huì)進(jìn)來，我關(guān)門不做了。

最知名的案例發(fā)生在 2004 年，上汽溢價(jià)收購了韓國雙龍汽車，這是第一樁中國汽車的跨國并購案，希望資本和市場換技術(shù)。結(jié)果遭到了當(dāng)?shù)毓?huì)強(qiáng)烈的抗議，以失敗而告終。

李東生應(yīng)該感觸也很深。TCL 收購湯姆遜之后，想裁掉 30 人，結(jié)果半年后，在工會(huì)的阻撓下，不但人沒少，最后還多了幾個(gè)人。

除了強(qiáng)勢的工會(huì)，國內(nèi)司空見慣的 996，在海外很多國家都無法被接受。比如年輕的墨西哥女工抱怨工作時(shí)間過長、休息時(shí)間太少，" 連上廁所都需要請示。" 但大家對文化差異的認(rèn)識(shí)卻有很大的偏差。曾有學(xué)者對一帶一路沿線的 18 個(gè)國家的中企進(jìn)行了調(diào)查，中企管理者認(rèn)為，勞資糾紛的原因在于，勞動(dòng)者喜歡尋求工會(huì)解決問題。而當(dāng)?shù)貑T工則認(rèn)為是中資企業(yè)未給予當(dāng)?shù)貑T工足夠的關(guān)注和尊重。

海外的文化差異讓很多中國老板沒了脾氣。國內(nèi)老板開會(huì)，管理層隨叫隨到，收購湯姆遜后，李東生去法國，下午五六點(diǎn)鐘打電話找管理層開會(huì)，結(jié)果一個(gè)人都找不到。法國人的工作時(shí)間短，但薪酬福利卻很高，讓很多中國企業(yè)家沒了脾氣。

而老板也不能隨便畫餅，更不能罵人。霞光社的文章中提到這樣一件事。一位中資企業(yè)老板，在批評墨西哥當(dāng)?shù)貑T工時(shí)，攻擊了對方的身材與相貌，" 還讓翻譯都翻出來給對方聽 "。后來這位老板因?yàn)榇耸卤黄鹪V，最終被遣返回國。

除了適應(yīng)跨文化差異帶來的各種挑戰(zhàn)，中國出海企業(yè)也應(yīng)該考慮如何給當(dāng)?shù)貛砝婧蛢r(jià)值，而不是只求當(dāng)下的利潤最大化。

正如中國入世首席談判代表龍永圖所言，任何一個(gè) " 走出去 " 的企業(yè)，如果 " 走出去 " 只是對自己的企業(yè)有利或者對自己的國家有利，而不給當(dāng)?shù)貛硪嫣?，這種 " 走出去 " 是不可持續(xù)的。

比如各國吸引外商投資，一方面出于帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)考量，另一方面也是為了帶動(dòng)就業(yè)。所以，很多國家在引進(jìn)外資時(shí)都會(huì)明確要求中國人與當(dāng)?shù)厝说膯T工比例。像東南亞很多地方就要求，辦一個(gè)工作簽證，必須要雇傭四名本地人。

事實(shí)上，很多企業(yè)出海，雇傭本地人的比例遠(yuǎn)高于這個(gè)比例。比如海爾美國的歷任總經(jīng)理，都是在家電行業(yè)耕耘多年的美國人，從總經(jīng)理到普通工人都是當(dāng)?shù)毓蛦T。2008 年，海爾工廠所在地的領(lǐng)導(dǎo)還給張瑞敏頒發(fā)了 " 就業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)獎(jiǎng) "。

小米在印度的總經(jīng)理馬努也是本地人，在當(dāng)?shù)赜泻苌畹娜嗣}。通過他的牽線搭橋，雷軍見到了印度總理莫迪和財(cái)政部長，雷軍當(dāng)時(shí)還給兩人每人送了一部最新款的紅米 A4，這款手機(jī)的起售價(jià) 499 元。有一說一，雷總這就有點(diǎn)不夠意思了。

這些本地化的動(dòng)作，讓小米起初在印度的發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?，小米后來也在印度建了工廠。但沒想到印度不講武德，這些年隔三差五整幺蛾子，印度賺錢印度花，一分也別想帶回家。當(dāng)然，印度的遭遇已經(jīng)超出了企業(yè)自身能控制的范疇。

從成功企業(yè)過往的經(jīng)驗(yàn)來看，本地化依然被認(rèn)為是出海走向成功的法寶。

楊元慶也說過：聯(lián)想選擇出海，不是為了征服某個(gè)市場，而是為了融入他們。在外界看來，聯(lián)想已經(jīng)深刻融入了全球供應(yīng)鏈。

不久前，聯(lián)想在美國搞了一場科技大會(huì)，美國科技圈有頭有臉的人物幾乎都來了，英偉達(dá)的老黃、英特爾的基辛格和 AMD 的蘇姿豐同臺(tái)亮相，還促成了英特爾和 AMD 的合作，而微軟、高通和 Meta 的 CEO 雖然本人沒有現(xiàn)身，但都通過視頻方式出席。

能有如此號召力且深度參與全球供應(yīng)鏈的中國企業(yè)不多了。用龍永圖的話說，整合也是一種強(qiáng)大的生產(chǎn)力。但在很多國人看來，這是腰桿挺不直的表現(xiàn)，批評聯(lián)想是買辦、美國企業(yè)。國內(nèi)公眾對聯(lián)想的這些刻板印象，直到現(xiàn)在也沒能完全扭轉(zhuǎn)過來。

事實(shí)上，聯(lián)想約 80% 的生產(chǎn)制造、70% 的研發(fā)人員、60% 的員工都在中國。但聯(lián)想過去很長一段時(shí)間，由于講述全球化經(jīng)營，在一定程度上忽略了國內(nèi)用戶的情緒。

如今，楊元慶在最近的一次出海論壇上，特別強(qiáng)調(diào)了一個(gè)觀點(diǎn)，中國企業(yè)全球化一定要扎根中國。

而扎根中國與利用全球的資源和優(yōu)勢發(fā)展業(yè)務(wù)并不沖突。

在最新的一場座談會(huì)上，任正非本人其實(shí)對全球化非常清醒。" 美國的技術(shù)、工具很好，為什么不用？一定要用。華為不能用，沒辦法才自己去制造工具的。開放創(chuàng)新，利用別人的先進(jìn)成果，才是一個(gè)企業(yè)真實(shí)的出路。"

華為的無奈，大多數(shù)企業(yè)都不用面對，但對于其他出海企業(yè)而言，如何更好地扎根當(dāng)?shù)?，從最初的走出去到現(xiàn)在的走上去、走進(jìn)去，還需要很長的路。

來源：數(shù)智前線