美團停用支付寶付款通道一事，站在商業(yè)角度沒什么可苛責的。

一直以來，有競爭關系的科技企業(yè)彼此間封殺來封殺去的現象太普遍了，亦敵亦友的喬布斯和蓋茨當年也這么干過。這里嘗試從口水戰(zhàn)回歸商業(yè)邏輯：為什么美團選擇在冒著流失一部分訂單、給部分用戶帶來體驗不便的潛在風險下走一步激進的棋，這會給雙方帶來什么得失？

據我觀察，美團這次在實際行動上可能沒有公關戰(zhàn)中嘴上說的的那么 " 徹底 "。包括我在內的一些用戶目前是可以在美團上用支付寶的，可能和所在區(qū)域、手機操作系統(tǒng)或之前在美團上使用支付寶的頻次有關，可見美團這次不是在同一時間窗口的一刀切。

三年前，美團也干過這么一出，當時有不少用戶向美團客服反映情況，很快就給他們恢復了支付寶接口。結合歷史做法判斷，美團這次也不排除試探市場的附加因素，或選擇 " 部分限制 "，針對不同的用戶標簽采取不同對策，而不敢一刀切。這要再觀察一下走向。

畢竟使用支付寶、特別是花唄服務在美團上點外賣的用戶規(guī)模無法忽視。這個比例有多高？外界很難知道，但定性判斷，由于美團在支付頁面優(yōu)先展示自己的綁卡支付通道，其次才是微信支付、ApplePay 等，把支付寶折疊進 " 更多 " 列表，大體上應該是微信支付的比例最高，美團支付占比應該不會太高，這是由國內第三方移動支付在這些場景下的強勢地位與用戶習慣決定的。

如果從成本角度看，餐飲外賣 + 到店及酒旅兩塊業(yè)務占美團總收入近八成，外賣成本結構中，除了最大的騎手薪酬，排在第二位的就是支付處理成本；而對于輕資產業(yè)務到店及酒旅，支付處理成本是其最大的成本項。

根據 2019 年報，美團這兩塊業(yè)務的年交易額總計 6148 億元，假設統(tǒng)一按照 0.6% 支付費率計算（美團實際付出的費率應該低于此），美團每年給銀行及第三方支付通道的費用大概是 37 億元。由于不知道支付寶在其中的比例，無法估算，但這筆費用說多不多，說少不少。美團停用支付寶通道，有可能會節(jié)省一部分支付費用，但這筆錢不讓支付寶賺，也可能要給微信支付或用戶綁卡背后的銀行。所以這個事不能單從成本考慮。

排除財務因素，主要還是業(yè)務上的考慮。前幾個月支付寶啟動了一次全面升級，做本地生活數字化平臺，親自入場對抗美團，這顯然引起了美團方面的格外重視，無論是從它想斬斷交易數據 " 外流 "，還是推出自己的信用付產品替代一部分花唄消費場景，都能看出美團的意圖和顧慮。

一些網友發(fā)現，美團在停用支付寶付款之前，已經在陸續(xù)停用花唄服務，主推自己剛上線的月付（信用付）產品。美團點評因疫情等因素在一季度核心業(yè)務收入降幅較大，導致經營虧損擴大，經營現金流承壓。所以美團需要刺激交易，信用付就是刺激手段之一，是想延長用戶的付款周期，繼續(xù)挖掘下沉與年輕市場的需求，以此提升消費意愿與訂單量。

從更大的版圖上看，缺乏 C 端信用體系的金融服務是不完整的，美團依靠流量優(yōu)勢一個個地切入衣食住行細分領域，就想用支付與信用體系把這些業(yè)務串聯起來，它遲早會做這塊。但處在支付寶升級本地生活服務平臺的競爭背景下，美團手上也沒有什么太好的選擇，它付出的代價是犧牲一部分支付寶黏性用戶的體驗，這部分人究竟是會轉投支付寶用餓了么小程序下單，還是會妥協(xié)，被美團重新拉入它的場景？

從市場份額看，外賣的消費場景被攥在美團手里，這是它的規(guī)模效應優(yōu)勢，但并沒有穩(wěn)固得不可替代。如果做一個用戶交集劃分，這類人是支付寶的黏性用戶，同時是美團外賣的用戶，但不是餓了么 App 的用戶，如果支付寶付款被斷，他們的選擇可能是改用微信付款（前提是他之前同樣把微信支付作為生活中較大額付款的一個通道），更有可能從支付寶入口變成餓了么小程序的新用戶，這一點從支付寶在餓了么增量盤子中發(fā)揮主導作用可做判斷。我想美團在內部是測算過這個損失影響的。

分析至此就引出兩個問題：美團能否實現這個代價背后的目標，把自己的支付和信用消費體系做大規(guī)模；以及相比于餓了么，支付寶會給美團帶來什么不一樣的競爭壓力？

為推廣自己的支付手段，讓用戶綁卡，并使用月付功能，美團在持續(xù)對用戶做訂單優(yōu)惠補貼和發(fā)券，對于支付寶當初依靠大力度線下補貼拉新用戶所走過的路，美團并沒有什么捷徑，支付也是有遷移成本的。近期市場又傳言美團打車也在增加補貼力度，這些多線出擊的成本消耗都會反映在當期損益表與現金流中。

持續(xù)補貼下，目前美團支付的場景范圍還沒有 " 出圈 " 的能力，基本上服務于自身 App 站內的各個場景，還沒有被視為一項支付基礎設施。第三方支付是一個與場景和信任強綁定的領域，可用場景越多，用戶在使用中積累的信任度越高，就越會把資金放在里面。全球的電子錢包種類繁多，從游戲、社交、電商等哪個領域切入去做的都有，本地化與先發(fā)優(yōu)勢還是很明顯的。國內移動支付格局已經多年沒有發(fā)生顯著變化。

如果美團想靠業(yè)務訂單量去撬動支付，這個和它此前通過團購的流量優(yōu)勢去撬動外賣、電影票、酒店的 "T 型理論 " 是不一樣的，支付領域本身不屬于 T 型的一條條豎線，而是那條橫線，它不是相對簡單的垂直類，而是有復雜生態(tài)的平臺。此外，信用消費、風控體系又依賴于鏈條前端的支付規(guī)模，環(huán)環(huán)相扣。根據年報，美團去年人均交易筆數為 27 次，在不出圈的情況下，想賺支付的錢并不容易。美團 1Q20 季度唯一收入同比增長的是新業(yè)務分部業(yè)績，更多是依靠小額貸款這類商家服務拉動，支付是它的成本項。

支付寶那邊的一個最新動作是大規(guī)模招聘搜索團隊，以完善站內搜索體驗。與微信收購搜狗、將站內內容與商戶資源更精準觸達用戶的邏輯類似，支付寶目前已經積累了大量的服務能力，但之前的搜索優(yōu)化是相對短板，現在隨著逐漸培養(yǎng)用戶在支付寶內主動搜索的習慣，當一個明確的需求可以通過比較模糊的文字或語音搜索被滿足，支付寶作為本地服務決策入口的角色就會被進一步強化，就像不少用戶習慣打開支付寶騎哈啰單車、買電影票，從而替代對應 App 一樣，是以支付的使用黏性倒推去撬動前端業(yè)務場景。

這種打法和餓了么之前的補貼戰(zhàn)已經發(fā)生了改變，這很可能會讓支付寶成為未來本地生活服務競爭中的最大變量，所以美團的反應才這么大。美團這步棋意味著雙方戰(zhàn)事的升級，支付寶要攻美團的吃喝玩樂大本營，美團在防御的同時要攻阿里的同城零售供應鏈。支付寶由于支付盤很穩(wěn)，相對沒有負擔，借這場戰(zhàn)事拓展 B 端的商戶服務能力，也會體現在螞蟻的 IPO 估值增量中。

來源：一千二百字