不必再證明你是你，支付寶一直嘗試。有成功，有失敗。支付寶布局物聯網時代的新支付方式，這只是個開始。

晚上 9 點多，杭州一家肯德基門口，黑壓壓立著 20 多人。他們手拎類似公文包的東西，互相交談著，像是在等待什么。路人走過，忍不住回頭，眼中滿是好奇。

9 點半，肯德基打烊。這伙人集體沖了進去。

他們是支付寶資深數據技術專家留招的團隊，20 多天時間，差不多每晚準時出現在這家肯德基，9 點半到凌晨 2 點，安裝設備、調試系統。2017 年 9 月，這里成為全國第一家可以刷臉付的概念店。

上線頭幾天，留招去現場調研。一位抱小孩的年輕媽媽來點單，他上前打算親自推廣下這個可以解放雙手的新支付手段，剛開口，被誤認為他不知怎么用。年輕媽媽以身示范，親自操作了一遍。

" 本來要去教育用戶，結果被用戶教育了。" 留招心生欣慰，結果比他預想中要好。

以刷臉付為代表的生物識別技術是支付寶支付方式的新嘗試，這或許是改變第三方支付行業格局的起點。

比如，往年雙十一螞蟻金服內部更關注容量問題。所以那時候都在看一天能產生多少筆數、多少交易量。后來 GMV 猛增，零點瞬時成交量變成最難過的關卡，峰值成為關注焦點。每年零點的高峰期能完成幾萬筆一秒、十幾萬筆一秒還是二十幾萬筆一秒。再之后，移動端興起，移動支付占比又成為支付實力強弱最重要的一個指標。

但阿里合伙人、支付寶總裁倪行軍（花名苗人鳳）告訴「藍洞商業」，" 今年這些數字都不再是我們最關注的東西。"

目光被轉向的正是生物識別技術的支付使用率。雙十一線上場景中，已經超過一半以上的用戶不再通過輸密碼支付，而是通過指紋或刷臉。剛剛過去的 2018 雙十一，通過支付寶指紋、刷臉支付完成的交易占比達到 60.3%。

對于在支付相關技術領域深耕多年的支付寶來說，布局物聯網時代的新支付方式，這只是個開始。

解放雙手

2015 年 3 月，德國漢諾威 CeBIT 信息及通信技術博覽會開幕式現場，馬云用刷臉付從淘寶網購買了一套 1948 年漢諾威紀念郵票。這是外界第一次真實感知，" 刷臉 " 時代原來如此之近。

阿里合伙人、螞蟻金服 CTO 程立（花名魯肅）向「藍洞商業」回憶當時情景時說，" 技術還處在實驗室階段，不能跟現在相比，當時沒有提及商家層面的應用。"

據說，那個時間點前后，技術團隊陸續在人臉支付更新了十幾個版本，不斷優化用戶的體驗和安全性。

刷臉付很重要的是解決抗攻擊，這個難關后來才突破。但有些世界性命題目前依然無解，比如 FaceID 還解決不了雙胞胎識別問題。

但從實驗室階段到場景應用落地，還有漫長的技術難題。

生物識別技術本身復雜度高于條碼付，即便是進展最快的刷臉付，背后算法非常復雜。首先人臉庫需要積累，技術團隊可能要采集無數數據，才能得到更為精確的對比算法。

此外，生物識別技依賴硬件終端的革新。例如，刷臉付功能的手機攝像頭，一個模組現在只需十幾塊錢，就可以達到比較好的拍攝效果。但之前不僅像素質量低，價格也貴，無法做到大規模鋪設。即便如現在，線下刷臉付終端對攝像頭要求依然比一般意義上的要高。

眾多技術路徑中，支付寶如何確立推行人臉方案？

其實無論是人臉還是指紋，這些手段的目的是為了識別出對方是誰。對支付方式的創新和研究，留招總結可通過三個維度來確認：what you know（你知道什么）、what you are（你是誰），what you have（你有什么東西）。

以前，我們一直用的都是 "what you have" 和 "what you know"，比如一張銀行卡配上密碼，但這兩樣東西都帶來了負擔，比如忘記了密碼怎么辦，銀行卡丟了怎么辦？即便在移動支付時代，依然要依賴智能手機。

理論上，最好的方法就是 "what you are"。因為臉、指紋、DNA 都是被動的，對于用戶來說投入的成本是最小的。比爾 · 蓋茨出門就不需要帶名片，大家都認識他。

技術從實驗室到商用，往往是漸進式的發展，它需要積累到一定程度，然后才會是跳躍式發展。指紋識別被研究 50 多年，近幾年才被大量應用于各種場景，因為它的通過率超過一定量級，才會被用戶所信任。

人臉識別也是如此。2016 年 12 月前后，支付寶做了一輪突擊，他們想快速提高通過率，當時主攻的是支付寶 APP 登錄頁。基于這樣的技術基礎，一年后支付寶開始嘗試把刷臉付應用于線下。

2017 年 9 月，支付寶刷臉付第一次在肯德基被應用，此后一年時間內 100 個城市上線了 100 萬臺刷臉設備。今年 8 月 15 日開始大規模商業化。

被遺忘的

螞蟻金服副總裁陳亮告訴「藍洞商業」，除了人臉外，支付寶還做過指紋、掌紋、簽名、聲紋等嘗試，有成功有失敗。

2012 年愚人節，受年初《碟中諜 4》上映的啟發，螞蟻金服跟大家開了個玩笑。大意是，識別人眼的技術已經不是夢想，眼球識別、眼紋識別和虹膜識別是研究進展最快的幾個方向，" 視網膜支付 " 箭在弦上，準備好你們的眼睛了嗎？

此后，每年他們都會在這天大膽想象黑科技與支付的關系，從 " 意念支付 " 到 " 空付 "。但不要以為，這真的就是想想而已。

支付寶投入生物識別技術最早可以追溯到 2007 年。苗人鳳解釋，當時他們看到支付未來的兩個核心方向，移動支付和全面脫媒。更具體一些，只有生物識別技術才能幫助人不依賴媒介，達到未來無感支付的理想狀態。

2011 年，最先被重點研究的兩個生物識別方向是虹膜和聲紋。按照留招所說你知道什么、你是誰，你有什么東西三個維度，賬戶安全首先要完成人自身的身份校驗問題。

這兩個方向被選定跟當時 PC 為主的歷史背景有關，人與電腦交互更多停留在 " 視聽 " 層面。但最后發現，虹膜和聲紋實現起來太難。

支付寶從中科院調來一臺虹膜識別技術的機器，體積超大，差不多有一人高，而且據說主要應用在工業領域。要想把這樣的功能濃縮在 PC 攝像頭里，無疑癡人說夢。

聲紋也不太理想。這項技術嚴重依賴周圍環境，即便做出降噪處理后，如果人本身的嗓音有所變化，都會直接影響識別效果。更何況，當時智能手機語音并未被廣泛應用。聲紋隨后也被 pass。

2012 年底，技術團隊把方向轉為指紋識別，與智能手機幾乎同步進化爆發，指紋此后被驗證為是真正可行可靠的。

不過早期體驗并不似現在這般流暢。用戶要在線下收銀臺登陸支付寶賬號，錄入指紋并綁定，然后才可以快速付款。當時支付密碼復雜冗長，首次使用并不輕松。

直到 2014 年 6 月，一位華為手機使用者成為首個開通支付寶指紋支付的用戶。2015 年，這個數字就增長到 2000 多萬，當年雙十一首次支持使用指紋支付。今年，刷臉付已成主角。

快馬與火車賽跑

干掉手機，解放雙手，用戶不需要不攜帶任何設備，僅通過刷臉就可以完成支付。顯而易見，速度很快，通俗點講不用長時間排大隊了。

以自助收銀設備為例，用戶挑選完商品，自己在設備掃碼完成計價，隨后根據屏幕提示，完成人臉識別和輸入手機號驗證，即可成功付款完成交易。

這有效緩解高峰時段結賬排隊現象，令收銀結算效率提升 50% 以上。如今，在大部分試點門店，消費者選擇這種新方式進行結賬的超過 20%。

但如果煩惱沒有那么明顯，或許商家對刷臉付的渴求沒有那么強烈。畢竟這不是簡單地布幾臺 POS 機，設備依然有成本和門檻，刷臉付還無法像二維碼那樣被廣泛應用。找到有痛點需求的商家，是支付寶刷臉付自身的痛點。

他們選取客流量最大的零售快銷和醫院，作為最重要的兩個商業化落地場景。前者有肯德基、卜蜂蓮花這樣的連鎖店，后者最早的案例則是江西省人民醫院。

刷臉付帶動一些新客戶加入支付寶。螞蟻金服零售行業負責人鋒笙表示，卜蜂蓮花在中國南部地區的連鎖超市布局眾多，支付寶的刷臉付和自助場景，正帶來一些新增用戶，他們可能由現金用戶和微信支付用戶轉移而來。

但拉新在醫院不是個明智的選擇。醫院并非高頻場景，而且大家都急于解決自己的問題。

螞蟻金服醫療行業負責人老菡分析，刷臉付可能會成為撬動支付寶的一個新杠桿，但不一定在醫院實現。也許是受醫院環境觸動，在其他場景使用，這是一個疊加過程。

當然，除了用戶心智待影響教育之外，醫院比較特殊。實際上民生項目推進一直都很難。

目前，支付寶加微信支付在醫院移動支付整體滲透率不到 15%。醫保難打通，這兩個巨頭所能切入的市場都是自費類，這是病人不能接受的痛點。另外因為去醫院的人以老人和小孩為主，移動支付本身的應用度就偏低。

一些醫院仍在使用 Windows 系統，而支付寶的技術系統是基于安卓或者蘋果 OS，無法直接與醫院相匹配，這就需要專門為醫院單獨定制一個 Windows 版本。" 技術團隊從接受任務到排期，開發完成兩個月過去了。

" 我們想要推進這種前研科技的落地，需要更了解不同行業，考慮他們目前實際的數字化情況，并為此匹配人力和解決方案。" 老菡說。

留招給出的判斷是，目前在技術方面已經沒有任何障礙，未來將是不斷復制的過程。

當火車剛出現的時候，人們組織了一場馬跟火車賽跑的比賽，結果火車當時還沒有馬跑得快。但火車是發展方向，人們還是要花錢修鐵軌。如果說，無線網絡是 " 鐵軌 "，網銀是 " 蒸汽火車 "，二維碼是 " 柴油機車 "，刷臉付則是 " 高鐵 "。

差點被擊倒

2018 年的支付寶頗為自信，有著清晰的目標和高昂的士氣。但在此之前，支付寶曾有兩次陷入絕境，差點被擊倒。

所有人都無法忘記 2010 年 1 月 21 日的那次年會。陳亮參與了整個籌備過程，他記憶更深刻，" 馬老師發完火，我們都懵了。"

那一年支付寶剛剛經歷了第一屆雙十一，有關體驗方面的負面評價頗多，淘寶甚至揚言要接外部支付系統，馬云在會上怒火中燒：" 爛、爛、爛到極點。"

2010 年 HR 給支付寶技術部的評價是 " 自娛自樂 "，這讓他們一時難以接受。當時的技術與產品、業務的溝通上出問題，這導致支付寶離客戶的需求太遠。

馬云的這次發火，像晴天霹靂一樣令支付寶在短期內陷入了迷茫，挫敗感令團隊士氣低落。大家開始反思，從 2003 年到 2010 年這么長時間下來，有哪些思維不對，到底應該做什么。

陳亮當時的辦公室在 22 樓，他經常去陽臺抽煙和思考。這場 " 最尷尬 " 的年會也從組織意識形態上刺激了支付寶，迫使它做出改變。2010 年成為了支付寶的分水嶺，再往后，快捷支付、余額寶等一系列產品問世。

如果說 2010 年是支付寶的一次自我裂變，那么 2014 年微信紅包的 " 偷襲珍珠港 "，則給支付寶帶了更大的壓力。

" 對我來說，那一次不僅僅是壓力問題了，而是大家都感到很無助。" 陳亮說。那時候他的情緒很復雜，害怕，還有懊悔。

其實微信推出紅包時，支付寶也同步研發，而且陳亮還參與到紅包產品的設計過程。只是微信是發紅包，而支付寶則是討紅包。

當然，他們也很清楚，即便當時支付寶做出了與微信一模一樣的紅包產品，大概率難以改寫結果，畢竟微信天然的社交關系鏈優勢擺在那里。

微信紅包一炮而紅，用他們的話說， " 一夜間干了支付寶八年的事 "。這令支付寶在 2014 年和 2015 年異常焦慮，" 純支付無價值 " 和 " 高頻打低頻 " 的論調一度令他們迷茫。

在經歷了幾次改善疲弱處境的不成功努力后，支付寶開始把更多精力放在研究用戶、商戶及對自身金融優勢的思考上來。

2016 年末的戰略會，螞蟻金服確立 " 放棄社交、回歸支付 " 的策略，并且提出應當用 " 多維去打高頻 "，而不是陷在 " 高頻打低頻 " 的困境。

絕地反擊

一份調研報告顯示，大型商戶例如麥當勞、肯德基、7-11 便利店等，支付寶覆蓋率良好，用戶普遍抱怨的是，很多街邊小店、小酒吧、路邊的早點攤卻不支持支付寶。但二十個煎餅果子攤，日流水未必抵不過一個肯德基門店。支付寶開始把目光投向這些曾經被忽視的小場景。

" 支付沒有什么選擇的余地，哪里有支付場景，就必須去服務到那個場景，否則客戶有需求，但你服務不到，就不得不舍棄你了。" 螞蟻金服副總裁袁雷鳴告訴「藍洞商業」。

2017 年 1 月，支付寶成立移動支付事業部，主推此前覆蓋薄弱的小微商戶。袁雷鳴認為，支付寶以前的使用門檻還是太高。

因為線下業態與線上并不相同。按互聯網公司的普遍邏輯：抓住 20% 的頭部客戶，就能夠解決 80% 的市場份額。移動支付行業也是如此。

線下業態不像線上馬太效應那么明顯。前 10% 的商戶，其交易量可能只占整體的 20%-30%。互聯網已驗證的邏輯，在線下未必通用。

而且線下更注重運營，但這在此前并不被重視。螞蟻金服 1 萬人規模，整個運營團隊卻只有三四百人，服務對象是幾個大客戶。線下移動支付卻要以運營主導，驅動產品渠道。" 整個公司經營模式要發生很大變化，業務運營可以說脫胎換骨了。" 袁雷鳴說。

經過 2017 年上半年對線下支付場景的大規模覆蓋，支付寶的市場占有率在 2017 年 Q2 觸底回升。

艾瑞咨詢統計顯示，支付寶占比從一季度的 54% 擴大到二季度的 54.5%；微信支付背后的財付通則從上季度的 40% 環比回落至 39.8%。0.5% 的增長看似不多，但對于支付寶這種龐大體量的公司來說，其絕對值的增量將非常可觀。

"2017 年是力挽狂瀾的一年，馬云在內部把它比作《血戰鋼鋸嶺》。" 在螞蟻金服工作了 13 年的袁雷鳴感嘆，這一年時間里支付寶的線下覆蓋商戶數增長了 700%，相當于在死人堆里救活人。

對他而言，以前更多是順勢而為，基于阿里平臺，似乎誰都可以做到。但 2017 年很不一樣，在整個市場都不看好的時候，跟團隊一起把局勢翻盤，這給他帶來更多個人成就感，" 好像改變了歷史進程。"

2017 年支付的收入在螞蟻金服中占比是 50% 多，但隨著其他業務的增長，螞蟻金服計劃未來降到 20% 多。支付被定義為一項基礎服務，就如同淘寶的 C2C 交易平臺一樣，不通過它獲取利潤，而是通過增值服務賺錢，以實現可持續發展。

不過，線下支付亦是一場持久戰。螞蟻金服開放平臺業務部總監道遠認為，支付不像其他行業戰爭周期短，打著打著就不打了，或者猶豫了，但支付肯定會經常有過招，比如支付寶大力推進的線下刷臉付，就是一次主動進攻。

重新定義支付

2007 年，阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴教授在阿里舟山戰略會上畫過一張戰略圖，上面是信息流、支付流、物流，底下是云計算，十年后很多業務都已成型，進化為今天的樣子。

支付是商業的核心能力，也是一種基礎能力。如果從這個角度講，螞蟻金服過去提供普惠金融的方式服務商家和消費者。而且，在重新定義數字時代，金融該怎么更好地自我定義。

支付作為一種創新方式，應該努力解決老百姓所有生活場景的問題。苗人鳳說，支付服務應用不應該被壓縮或限制。即便是那些沒有商業化可能的場景，如果能解決用戶難點，埋頭做就行。

其實支付寶的很多業務都是 " 賠錢貨 "，最為典型的就是查繳辦業務，例如水電煤的繳費，以及公積金的查詢、業務辦理等。

" 水電煤繳費支付寶做了十年了，不賺錢，以后十年也不會賺錢。" 陳亮說。

2007 年支付寶在內部討論這類業務要不要做，當時的討論非常激烈。從商業化角度來說，這些在當時要做都是很重的業務，需要投入很多人力和財力，而且國家電網、水務局、燃氣公司都是大國企，很難從中收取費用。

不過討論下來，這種 " 情懷業務 " 支付寶還是要做，因為它實實在在令人們的生活變得更方便，是價值驅動型業務。

如果說這些基礎服務更大的價值在于便民，那么支付寶對整個中國商業數字化的重新塑造，則深刻影響了中國商業社會的模樣。

在商業發展史中，能夠促進商業發生重大改變的契機，一個是信用體系的升級，另一個是技術革命，螞蟻金服一直圍繞這兩點在做，雙十一便是一個集中體現。

單純數字的增長已經無法刺激魯肅的神經，這個中國零售業最大的節日，已經成為商業體系的練兵場。從最底層的技術流，到解決商業化問題的 AI、解決安全問題的 ROT、解決新問題的區塊鏈，這些新技術都將在這個練兵場上試驗。

數據化和數字化，只有移動支付能做到，現金是做不到的，甚至刷卡也不一定做到，因為發卡行只會告訴商家這筆交易而已。

今天的新零售，需要建立在移動支付足夠的滲透率之下，然后才能去追求數字化經營。下一代商業會從中誕生，各類卡券、電子會員卡等新營銷手段會慢慢迭代出來。從這層意義上說，支付寶促進了中國的數字化轉型，而且是貼近商業場景的轉型。

在支付寶不算太長的歷史中，自身也經歷了一次重大轉型，那就是從 2008 年前后的 PC 時代，向 2013 年之后的移動時代轉型。如今五年過去了，移動已經變為常態，新的技術革命又處于醞釀期，這一次，生物識別與物聯網（IOT）的結合將使每個人、每個物品數據化，變成傳感器，萬物將直接相連。

" 移動花了五年時間變成常態，生物識別與 IOT 結合，可能也就需要三、五年時間。" 苗人鳳說。

但生物識別技術在商業應用中依然還有未解難題。支付結束，沒有手機，怎么滿足商家進一步的營銷、運營訴求？

苗人鳳解釋，要么回到手機，根據提示進一步引導用戶操作完成，此外也要研究當場可以做什么。" 也許其中可以誕生許多新的商業機會。"

來源：鈦媒體