如果用一句話形容順豐做零售，" 屢戰屢敗，屢敗屢戰 " 可謂再貼切不過。

這不，最近又有了新動作——

順豐問世了一個 " 保稅 + 社區新零售 " 的項目，名曰 " 豐溯 GO"，將未清關的跨境商品先送到順豐優選的社區門店中，消費者可以在店內完成實名制個人海淘額度查詢和登記，現場完成清關流程，將跨境商品帶回家。

順豐涉足零售已近 10 年，但在多數人腦海中，順豐的標簽還是快遞，雖然快遞也只是順豐物流產品的一種。

去年，順豐和菜鳥因數據問題分道揚鑣，以電商快遞業務為主的通達系快遞公司也紛紛推出了豐巢股份，站隊菜鳥。結下梁子后，菜鳥、順豐的較勁意味越來越明顯。

在快遞市場增速下滑的背景下，靠加盟模式低成本擴張的通達系快遞開始增加自營業務比重，提升服務質量追趕順豐。曾在順豐菜鳥之爭中力挺王衛的劉強東，今年 10 月揮手下令京東物流進軍個人快遞業務，試圖搶食順豐的高端市場。

四面環敵，順豐極力迎戰之際，仍不放下零售業務，順豐商業這塊 " 燙手山芋 "，在 6 年換了 7 任 CEO 情況下，信奉佛教的王衛為何沒做到 " 斷舍離 "？

豐溯 GO，披著區塊鏈的外衣

順豐做零售的曲折還要繼續。新項目豐溯 GO 帶著跨境電商與社區電商的韻味，趕巧了進博會開啟的時間。

當前經濟形勢是有目共睹的，有關部門和專家已經在尋求通過拉動國內消費來穩定經濟增長的有效途徑。今年我國已經三降關稅，8 月又新增了 22 個跨境電商綜合試驗區，首屆中國國際進口博覽會也將于 11 月 5 日在上海舉行，" 把消費留在國內 " 的信號明顯。

" 不論是線上還是線下，豐趣海淘做的所有的事情的出發點，也是想把消費留在國內。" 豐趣海淘 CEO 任曉煜表示。在 2015 年，順豐就孵化出跨境電商平臺豐趣海淘。不過任曉煜告訴虎嗅 · 高街高參，豐溯 GO 并不是豐趣海淘的業務，而是順豐國際團隊的產品。

國內消費者購買跨境商品，大多還是通過電商渠道。最常見的線下商超跨境商品區，一般分為展示區和完稅區，完稅商品是可直接購買拿走，而展示商品則需要從線上渠道購買，然后自提或配送到家。單獨的跨境商店也是如此，一類是可以隨時購買拿走的商品超市，另一類性質為樣板間，如天貓國際的跨境體驗店，要在消費者下單購買后再從保稅區發貨。

豐溯 GO 的創新之處是優化了跨境商品清關發貨的流程。據聯商網報道，豐溯 GO 能讓跨境商品提前出關入境，通過區塊鏈技術溯源解決跨境商品身份認證問題，消費者在順豐優選門店內使用與身份證信息一致的支付寶付款，現場等待清關流程完成，便能將商品拿回家。

目前順豐沒有公布更多的信息，豐溯 GO 的成本及可復制性都不清楚，也許會成為順豐跨境電商業務的殺手锏，也可能只是無法范圍推廣的雞肋業務。

不管怎樣，這是順豐在零售方面的又一次探索。目前豐溯 GO 已落地三家，都在深圳的順豐優選店里。順豐優選是順豐在 2012 年推出的生鮮電商平臺，不過線下門店業務則是接盤了嘿客的門店。

屢戰屢敗，屢敗屢戰

嘿客是順豐 " 用快遞思維做零售 " 的一個縮影。

2014 年 5 月，順豐推出嘿客網絡服務社區店，試圖解決最后一公里的 " 物流難題 "，搶占社區入口。但嘿客的模式不符合社區消費追求效率的本質，門店里的商品只能看不能買，僅做展示之用，消費者購需要線上下單再到店自提，因此嘿客更像是一個快遞攬收點。

社區零售要求方便快捷，嘿客 " 看得見摸不著 "，雞肋的購物體驗被消費者詬病。當年 9 月，" 嘿客 " 就快速鋪了 2000 多家門店，問題隨之開始凸顯。

2014 年，因布局嘿客，順豐商業板塊產生了 6 億虧損。因此 2015 年順豐不得不關閉了大部分嘿客門店，部分門店也更名為 " 順豐家 "。后來嘿客和順豐家全部都改成了 " 順豐優選 " 品牌。

事實上，順豐的零售嘗試不少，卻沒有亮眼的成果。

（虎嗅 · 高街高參根據公開資料整理）

十年前，在中國觸網潮的席卷下，傳統公司紛紛自建電商平臺，順豐也跟了風。2010 年，順豐正式推出自己的電商平臺順豐 E 商圈，以出售食品為主，還做了配套的支付平臺順豐寶，不過跟大部分傳統企業的嘗試結果一樣，順豐的兩個項目也不了了之。

現在順豐的主力零售業務順豐優選誕生于 2012 年，當時順豐將冷鏈技術定為核心競爭力之一，順勢推出對冷鏈技術要求比較高的生鮮食品電商平臺，定位中高端，主營生鮮和跨境商品。2016 年，順豐優選并入了嘿客留下的門店，順勢打通了線下門店。

2015 年，順豐推出跨境電商平臺豐趣海淘，仍是延伸其物流優勢，不管是海外直郵或保稅倉發貨，都要經過快遞環節。同年，因零售板塊虧損嚴重（2013 年至 2015 年，順豐商業板塊分別虧損 1.26 億元、6.14 億元、8.66 億元），為了為上市做準備，2015 年，順豐剝離了負責線上線下零售業務的順豐商業板塊。

在已有順豐優選的前提下，順豐在 2016 年又推出新電商平臺順豐大當家。兩個平臺都主營生鮮，二者的區別在于順豐優選以自營商品為主，而順豐大當家則是 B2B2C 模式，連接供應商、賣家和消費者。這也意味著順豐將參與兩次配送環節。

順豐商業分拆后，相關的數據不再披露，但可以從順豐商業 "6 年換 7 任 CEO"，離職后的 CEO 對這塊 " 燙手山芋 " 的只言片語以及業務的多次變動這些細節里，外界不難窺見，順豐零售業務做得仍然不好。

而且，或許是順豐商業領導層變動的原因，在整個順豐陣營中，有兩個無人貨架品牌：豐 E 足食和喵購。豐趣海淘誕生于順豐體系內的跨境電商項目，原名 " 順豐海淘 "，在 2015 年更名之后開始淡化 " 順豐 " 獨立發展，雖然順豐仍是豐趣海淘大股東，但雙方業務的并未協同。

順豐的自建零售項目，不是跨境就是生鮮，總體上定位中高端，零售業務想要延伸順豐快遞的消費者。此外，順豐還投資了 4 個電商平臺，都比較小眾，但定位也都是中高端，能支撐順豐發貨。

而在這些業務和投資，反映出了順豐做零售的邏輯：與其說是做零售，不如說是做快遞業務的增值業務，零售業務是制造快遞業務需求的手段。以 " 配角 " 的思維做 " 主角 " 的生意，這種主次關系的倒置決定了順豐做不好了零售。

這也是為何順豐做零售做不好的原因之一，從時間點看，順豐的零售項目都落后他人一步之遙，等順豐覺得合適著手去做時，先機已失。種種跡象表明，順豐似乎沒有做好零售的命，但王衛并不認命。

順豐為何不能放棄零售

不只是順豐，其他幾家龍頭快遞公司也都在做零售業務，這里就不再一一贅述，因為總結下來，快遞公司的零售業務主要有兩類：

一類是依托網點或開兼顧快遞收發的便利店做社區零售。例如中通優選、圓通媽媽菁選，百世 wowo 便利店，順豐優選等。每家快遞公司都有遍布全國、深入社區的網絡資源，跨界做零售，將網點資源利用最大化，也能造血補貼網點。銷售的產品，都是圍繞社區生活的生鮮食品、生活用品等日常所需，商品體積不大，購買頻次高。

另一類是跨境電商。如韻達的優遞愛商城，中國郵政的郵樂網，順豐的豐趣海淘等，依靠的是快遞公司的跨境物流能力。兩種方式可以給快遞主業制造大量業務需求。

快遞是規模經濟顯著的行業，人員、車輛的使用率越高，成本越低。一車快遞，再塞進幾十個同目的地的文件袋，幾乎不增加重量和體積，而快遞都是按票算，這意味著一次運輸，可以多賺了幾十票的錢，但增加的成本趨近于零。

不過相比通達系，順豐做零售的欲望明顯更加的強烈。

首先，從現有業務和經營情況看，順豐快遞網絡應該還有能力承載更多訂單。

（來源：國泰君安證券研究）

有人說順豐和其他快遞是兩種快遞，確實如此，因為從業務構成來看，順豐在商務件有統治地位，通達系則有更多份額的電商快遞，二者差異化競爭，順豐形成直營的特點，也是市場定位的結果。順豐直營高投入，拿下商務件市場的高利潤，通達系則靠加盟制用低成本快速擴大規模，接電商件高周轉薄利多銷。

但單純考慮投入產出的話，商務快遞的高價格導致了市場規模不夠大，今年上半年，順豐的市場份額為 8.4%，低于三通一達任意一家（中通 16.8%、申通 9.3%、圓通 12.7%、韻達 13.6%）。

電商快遞便宜，但是規模大，頻次高，而且通達系還背靠阿里，在單量上有優勢，規模優勢則帶來更高周轉率并降低單位成本。

（來源：Wind、公司財報、國泰君安證券研究）

前文說到快遞是規模經濟顯著的行業，從 ROE 來看，與同行相比順豐投入的資金，應該還有一定的回報增長空間，這意味著順豐可以帶動更大業務規模，提升資源利用效率。

順豐有近 30 萬快遞小哥，截至 2018 上半年，順豐有 44 家貨機，各種用工模式收派員近 30 無萬，灌南縣運輸車輛 3.2 萬，末端收派車輛 7.3 萬，如此高投入，順豐要思考的是，如何用這些生產力賺更多的錢。

長遠來看，規模的大小肯定是衡量快遞公司能力，但快遞業的增速放緩已是不爭的事實，拼多多等社交電商的崛起也只能延緩這一趨勢。

不管是順豐還是通達系，都在積極布局綜合物流，順豐也放下了直營的架子，這意味著在快遞業務之外，順豐和通達系的差距會縮小。

而在非 to C 的從何物流領域，順豐的品牌效應也會打折扣。順豐是一個大眾消費品牌，也正是因此，順豐想在 toC 的零售市場尋找增量。9 月，順豐高調贊助了上海時裝周，目的是鞏固品牌在高端市場的形象，并爭取更多消費品牌方客戶。

在這就不得不提到湊過來搶食的京東。今年年初，京東物流就開始為 B 端客戶提供商務件服務，9 月又開始在部分區域試運營個人快遞業務，對標的正是順豐?；⑿嵛恼隆秶隧権S》中也提到：京東物流同樣定位高端市場，讓順豐有限的市場競爭環境變得更加慘烈。

相比之下，通達系快遞業務有阿里的訂單做業務的后盾，現階段更需要提升服務質量，相應的通達系都開始修煉內功，加大轉運中心、運輸工具等基礎設施的投入，有向順豐看起的味道。順豐則需要自己來尋找增量市場，自然動作會多一些。

與菜鳥鬧掰之后，順豐或許明白了，作為快遞公司，面對直面消費者、手握訂單的阿里，順豐沒有主動權。不自己做零售，不積極去抓住終端消費者，順豐終將會再一次陷入被動。

在今年 3 月底舉辦的 2017 年年度業績說明會上，順豐再次強調，公司不會放棄多年持續虧損的商業部門——看起來，盡管交了不少學費，王衛的零售之心依然不死。

來源：虎嗅APP