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盤點騰訊的 2B 焦慮

創投圈
2018
09/25
17:54
銀杏財經
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據多家媒體報道,騰訊正醞釀讓 SNG 社交網絡事業群旗下的騰訊云業務成為一個全新的事業群(BG),與微信事業群等七大事業群并列。本次大動作背后,反映出騰訊將進一步加強對 2B 業務的地位。

2018 年,中國互聯網出現了一個很明顯的趨勢,即人口紅利真的快要吃光了,連地主家都沒有了余糧,即便如騰訊、京東這樣的互聯網巨頭,也開始出現用戶增速或業務增速下滑的情況。

也就是說,2C 這條路已經越來越難走了,前方不遠處或許就是天花板,打破天花板唯一的路徑就是出海,將中國的模式在國外復制。

對騰訊而言,曾嘗試通過微信打開海外市場,但由于 Facebook 進入這些海外國家時間更早,微信的出海錯過了時間窗口。后來騰訊本有機會并購 WhatsApp,也因馬化騰腰疼沒法去見 WhatsApp 創始人導致收購破產,這家公司最終被 Facebook 收購。時至今日,騰訊在海外主要依靠投資布局,很少自己再去做業務。

如果 2C 遭遇了麻煩,那么 2B 就勢必會成為下一個重要的增長點。

2011 年,3Q 大戰結束,百度以 460 億美金市值超越騰訊。

吳曉波在《騰訊傳》中記載:" 馬化騰精力交瘁,甚至開始懷疑自己的‘產品信仰’。"

這記重拳卻打出了一個開放的騰訊。

一場總辦會,馬化騰組織 16 名高管一起討論了一個問題:" 什么是騰訊開放能力?" 現場的每個人在紙上寫下他們認為的騰訊核心能力,總共得出了 21 個答案。會議的最后,17 個人定下了兩個核心能力:一個叫作資本,一個叫作流量。

此后半年的時間成為戰略轉型籌備期,十場專家座談論共同為騰訊做 " 診斷 "。最終,流量和資本同時開放 , 騰訊決定 " 把半條命交給合作伙伴 "," 純粹的財務投資,我們不做。要做,就做源頭 "。

這年 5 月,高盛 James Mitchell 空降騰訊,出任 CSO(首席戰略官)。此舉與 2005 年馬化騰引進劉熾平有異曲同 工之妙,但是 James 比劉熾平更加瘋狂,對搜狗、大眾點評、京東等出手便是數億美元。" 把重復的、不盈利的、前景不好的、不擅長的統統砍掉,交給戰略投資的垂直巨頭去運營。"

微信的誕生讓騰訊拿到了移動互聯網的 " 門票 ",QQ 和微信幫助騰訊建立起了賬號體系,最終在 C 端成長為核心資產。通過用戶資源變現,游戲和社交網絡成為騰訊的主要業績增長點。另一方面,憑借手機淘寶同樣拿到 " 門票 " 的阿里巴巴繼續深耕于 B 端。沒有拿到門票的百度,雖一直是通過 B 端獲取營收卻逐漸開始脫離 BAT 格局。

2018 年初,騰訊市值突破五千億美元,一舉超過 Facebook,在中國能夠和騰訊在相同體量競爭的互聯網公司只有阿里。

不過,此后的 9 個月里,高歌猛進的騰訊開始陷入疲軟狀態:由于 " 吃雞 " 游戲版號限制,導致騰訊凈利增長放緩,游戲收入首次下滑。

最明顯的反應來自股價,自今年 1 月開始,騰訊股價由最高點的 475.6 港元 / 股下跌至 305.2 港元 / 股的低點,市值蒸發超過 1500 億美元。除了游戲遭遇的困境,騰訊 2C 大本營還遭受了來自短視頻的跨界打擊,微信朋友圈使用時長大大縮短,騰訊不得不加碼微視進行回擊。

2017 年底,馬化騰在年度員工大會上坦承:" 現在的騰訊需要更多 To B 的能力。" 劉熾平還補充到:" 很多人說我們只有 To C 的基因,沒有 To B 的基因,我是不相信這個說法的。"

再遠一點:近兩年時間里,無論是馬化騰力推的產品還是出席的活動,幾乎都與 2B 業務相關。在國外,亞馬遜、谷歌、Facebook 的邏輯是利用 2C 的基礎蠶食 B 端市場。游擊戰打完總該要打陣地戰,騰訊企圖利用支付和云計算爭奪 2B 市場。但是隨著螞蟻金服和阿里云的崛起,阿里已然在 2B 筑起堅實的壁壘。

這時,騰訊內部醞釀起第三次架構調整,企圖適應 B 端業務發展。

阿里的蔡崇信曾評價騰訊:除了獲客成本低,其他不怕。

近年來,互聯網流量獲取成本日益增高,一二線城市流量紅利基本殆盡。三四線為代表的下沉市場成為了目前增量紅利的全新藍海,而這里早就已經成為頭條的戰場。

2018 年 6 月,被業界譽為和 "3Q 大戰一個級別 " 的 " 頭騰大戰 ",正式拉開了帷幕。繼叫板互掐升級為 " 不正當競爭 " 的互訴后,騰訊與今日頭條紛紛宣稱遭遇了 " 黑公關 " 并報案。

此期間,阿里市場公關委員會主席王帥在微博上公開 " 放水 ":" 這場起訴就是要讓人閉嘴。依據法則就是微信法則。"

20 歲騰訊大戰 6 歲今日頭條,體量也不在同一等級,但今日頭條、抖音、火山視頻、西瓜視頻等構成的產品矩陣已經能與騰訊旗下的微信、QQ 日活用戶高度重合。

天天快報是騰訊第一個重點扶植的信息流產品,從取名來看就是要對標今日頭條的,但是到今天依舊沒能威脅頭條的地位。有研究機構數據稱,騰訊新聞 APP 日活雖高于頭條并創造了 24 億的年廣告收入,但卻只相當于抖音兩個月的收入。

在《少年頭條對壘中年騰訊》一文中,《財經》專門為 " 頭騰大戰 "P 了張圖:一柄花劍隔開,左半臉是馬化騰,右半邊臉是張一鳴,乍一看左右真的很像。有媒體報道,頭條挖來的李亮等公關團隊正是當年 3Q 大戰數字公司的公關主力。

微視其實很早便已入局,如今看來卻是起了大早趕了晚集。早在 2013 年 4G 興起時,騰訊就順勢推出 8 秒短視頻 APP" 微視 ",日活曾一度高達 4500 萬。但是,無論是早期負責人高自光還是后續接手的邢宏宇,都沒能想清楚這款 "8 秒產品 " 的商業模式。早期,Grandy(高自光)在內部總說要再造一個 Vine,但當問及具體思路時,得到的回答只是 " 國外有,我們也必須有 "。

相同悲劇的還有騰訊微博,到后來也成為可有可無說砍就砍的項目。張小龍明確表示看不上微博的產品形態,再加上馬化騰在 2011 年底就已作出判斷," 因為有微信,所以,微博的戰爭已經結束了。"

今日頭條的產品負責人陳林曾評價:砍掉騰訊微博和微視,是騰訊犯下的兩個大錯。

2017 年 4 月,華興資本包凡對話張一鳴、王興。當被問及互聯網下半場 TMD 為何能走出 BAT 陰影時,王興引用了麥克阿瑟將軍在西點軍校的告別演講:" 只有死去的人才能看到戰爭的終結,中國互聯網也是的。" 張一鳴則表示," 這是由于當初各個公司都在圍繞一些舊戰場或過渡站場在競爭,還是太迷戀舊的戰場或者舊的事物,沒有往前看。"

一直用投資做防御的騰訊正是迷戀舊戰場的一方:" 可以投資,但不要控股 "。不同的是從防阿里變為防頭條," 頭騰大戰 " 雖歸于平靜,卻遠未結束。

C 端消費增長放緩,B 端增長則才剛開始。在 2B 業務上爭奪市場,意味著騰訊可以繼續做著增量市場的生意。

2017 年 1 月 11 日下午 2 點,武漢市凱德廣場門口," 美團 " 和 " 餓了么 " 送餐人員爆發集體斗毆;2 月 13 日下午四點,漳州漳浦縣雙方人員持大量旗桿在路邊開打;2 月 20 日,河北唐山一處美團據點再次爆發團體械斗。這是外賣行業增量市場最后的 " 丑態 ",步入存量市場不會再有舞旗弄棒。

在增量市場,不惜一切最快的獲取用戶就是利益最大化。進入到存量市場,增速放緩后企業更應當設法提高單個用戶貢獻值。

付費和游戲業務,于騰訊已有成熟且固定的商業模式。想要在用戶難以增長的情況下,繼續保持利潤高速增長,會有不小的難度。而 2B 業務,于騰訊意味著下一個增量市場,甚至是更大的利潤增長來源。

合適的著力點,最后還是會落到金融、云計算和 AI 這三塊。近年來越來越低調神秘的馬化騰,在公開場合基本也都是為這些業務站臺。這些業務的利潤,至今在騰訊財報上的分類,還歸屬于的 " 其他 "。

騰訊上一次組織變革的設計者張志東最近表態,認為騰訊如今的組織變革滯后了。騰訊目前的組織結構,是 2011 年、2012 年公司第二次組織變革后形成的,其目的是走向移動化。七年過去了,騰訊公司的市值漲了十倍,在 2018 年初突破五千億美元超過 Facebook。

現有的組織架構,使騰訊形成了內部競爭和產品文化。內部環境開放,團隊較多,但沒有整個組織內信息的匯總。張志東曾為沒能幫到騰訊中臺建設感到遺憾,阿里 2015 年就實施了中臺戰略。阿里的所有數據對內統一整合,對外提供服務商家的數據產品。而騰訊的客戶數據則分散在各個部門,沒有打通,數據掌握能力的不足也導致了騰訊在算法層面的劣勢。

而在爭奪 2B 市場的能力上,騰訊處于劣勢確實有著 " 基因 " 因素的影響。

阿里巴巴濱江園區至今矗立著一頭奶牛的雕像,這象征著 " 中國供應商 " 會員服務在阿里巴巴的早期定位——現金奶牛。負責把 " 中供 " 賣出去的銷售們,最怕被看工廠的狗咬。" 中供 " 鐵軍的任務是:下到縣里,鄉鎮里,說服那些從來沒親眼見過互聯網的企業主們,相信世界上有一種 " 網 " 可以幫他們不用陪客戶喝酒就做成生意。前提是先買一個阿里的 " 中供 " 會員,最便宜的都得 1.8 萬。企業主放狗是常態,第一個拿下訂單的人正是后來很有名的干嘉偉。

這支阿里巴巴的先鋒軍,尤為擅長培養銷售、地推團隊,因此走出了半個互聯網圈的 COO 和 CEO。據媒體消息,近期騰訊云開始在全國各地招銷售,每個地方招 2-10 個不等。在業務拓展過程中,與他們直接競爭的正是有著 " 中供 " 鐵軍基因的阿里銷售。

市場爭奪的銷售部分騰訊處于天然劣勢,但這還不是最迫在眉睫的難關。歸根結底,云平臺和 AI 業務的競爭力還是取決于自身的技術實力,需要集中力量的投入。發力更晚的騰訊,力量分散的騰訊,提升競爭力的第一步是把自身團隊搭建好。

2018 年,另一個有意思的現象是 2B 業務開始重新證明自己,首先就是過去被外界吐槽了多年的聯想。

5 月初,聯想集團因為股價低被踢出恒生指數成分股。隨后不久," 投票門 " 事件又鬧得沸沸揚揚。最終,聯想靠著一份強勁的財報挽回了形象。盡管以手機為主的移動業務仍然大幅虧損,但聯想總營收創下了歷史第二高。其中很重要的因素來自 PC,而聯想的 PC 超過一半都來自 2B 企業級市場。

不過,對于主要依靠企業而非用戶貢獻營收的百度而言,沒有因為 2B 業務重新證明自己,卻是因為不能放棄一些來自 B 端的收入而飽受詬病。作家六六前不久就喊話李彥宏,質疑百度搜索引擎," 騙子廣告 " 和 " 競價排名 " 被舊事重提。照例的道歉,照例得不到根治的亂象,對排名收益的高度依賴決定了百度的取舍。

百度也想過找到其他的利潤來源,曾風風火火的向 C 端轉型,全面收購糯米又全面失?。淮髲埰旃?All In AI,暫時也收效甚微;反倒是 " 默默無聞 " 的搜索業務收益仍是其核心支柱,且總營收和運營利潤率都保持著良好的增長。

明知競價排名有原罪,但為了求生存,百度無法自斷財路。對于百度來說,收入大部門都來自 B 端投放,競價廣告就是其護城河。

2B 業務與客戶間的黏性更大,一旦建立買賣關系,就會持續成交,收入較之 2C 更為穩定。相較于 2C,2B 業務壁壘更高,且自帶護城河屬性,騰訊怎么能不覬覦呢?

在 2C 業務上,用戶黏性也是騰訊最看重的一張王牌。早些年有一個段子,關于騰訊和新浪:

新浪:我們起步早。騰訊:我有 6 億用戶。

新浪:我們明星多。騰訊:我有 6 億用戶。

新浪:我們質量高。騰訊:我有 6 億用戶。

新浪:我們引領輿論。騰訊:我有 6 億用戶。

新浪:……

2017 年 6 月到 2018 年 6 月,頭條系 APP 使用時長占用戶上網總時長的比例增長 6.2%,騰訊系相應下降 6.6%。在今日頭條之前,騰訊從未吃過這樣大的虧。為了搶回用戶的黏性,騰訊又是狙擊頭條,又是構建小程序生態,還用上了大數據手段。

事實上,2B 業務的一大特點就是長期穩定,粘度高。一旦有了簽約,客戶通常會持續成交,收入較為穩定。

2B 業務的另一大優勢是具有直接收入,因為面向的客戶是付費的。2015 年爆發與莆田系之爭的百度,被聲討關鍵詞單次點擊費用 999 元。當年百度年報顯示,全年公司總營收為 663 億,其中網絡營銷占 640 億。

除了投資收益外,騰訊如今的主要盈利模式是沉淀用戶,將其轉化為流量,通過游戲、用戶付費、廣告變現取得盈利。把流量變現,讓用戶付費的過程,可以說是漫長曲折。相比之下 2B 業務的營收顯得更直接 , 省下轉化的步驟。

曾經有媒體爆料稱,馬化騰在內部會上說 " 像干掉來往一樣干掉釘釘 "。不過,至少時至今日,企業微信還沒能取得他渴望的戰果。釘釘 CEO 陳航的花名叫無招,打法也是無招。釘釘市場總監克琳說過這樣一個細節:無招曾在凌晨兩點去見一家公司的負責人,兩小時后才終于從那個公司走出來,合作已經達成。

無招曾是阿里巴巴的元老," 十八羅漢 " 時的實習生。" 可能是出國的虛榮心 " 作祟,畢業之后他接受了一家日本企業的邀約,在日本待了 11 年。回到阿里后先是做一淘失敗,又主導了被 " 干掉 " 的來往,最后才去做了釘釘。來自 Quest mobile 的數據顯示,截至去年底的中國智能移動辦公產品中,釘釘活躍用戶數排名第一,且超過第二至第十名活躍用戶數的總和。

但釘釘的成功對騰訊或許亦有鼓勵作用,它能證明企業的基因有可能可以克服。釘釘的團隊,原本就是做 2C 業務的。就像騰訊總裁劉熾平說的一樣 " 你看進化中的成功物種,不是一開始就有那種基因,都是演化出來的。"

目前公有云市場,相比阿里,騰訊依然處于弱勢地位。據 IDC 報告顯示,2017 年,阿里占 45.5% 的市場份額份額,騰訊 10.3%,中國電信 7.6%,金山云 6.5%。當前的落后并不可恥,真正值得憂慮的是未來的發展。

流量紅利將盡,互聯網格局基本定型的當下,調整組織結構、改變戰略重心勢在必行。據了解,若真要整合騰訊的 2B 業務建立一個全新的架構,領導人可能是騰訊集團高級執行副總裁、SNG 總裁湯道生。

2010 年加入騰訊的陳磊一手建立了騰訊云,并實施了占領市場的戰略主張:通過創投等方式,向早期創業公司提供免費云服務;通過媒體平臺,向中期和成熟創業團隊提供云服務禮包;向社會提供免費的大規模計算力,同時開放騰訊自身運營游戲和社交的數據模型。

但當時 SNG 負責人湯道生卻主張利潤為先。2014 年陳磊離職,2016 年騰訊開始重視云計算,開始與阿里搶市場,回到了陳磊設計的老路。湯道生說," 現在很清楚了,云業務是騰訊必須要拿下的陣地 "。

百度和阿里的營收模式本質上都是搜索引擎模式,其營收和利潤來源主要依靠商家。對百度來講,即為購買關鍵詞排名的企業;對阿里來講,則是淘寶天貓體系下購買排名的小店主或企業。所以在 BAT 三家公司中,只有騰訊一直缺乏 B 端銷售能力和基因,雖然也有網絡廣告這種來自企業投放的收入,但是并非公司重點和強項。在流量紅利結束,被迫開拓 B 端業務的當下,一些困難也會是難以避免的。

2017 年底的員工大會上,馬化騰說:" 在管理方面,我們面臨最大的問題是內部的組織架構,現在的騰訊需要更多 2B 的能力,要在組織架構上進行從內到外系統性地梳理 "。

而這樣的組織架構調整,必然會遇到不少的陣痛:如部門短期利益沖突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷等;以及如何協調 2B 天然帶有的中長期屬性,和目前追求 KPI 的組織文化形成的矛盾。企業變革的最大阻力源是員工的私權,調整和讓權畢竟是一個讓人難以接受的過程。

阿里云早就拎出來成立了公司,而騰訊云還只是七大事業群之一 SNG 旗下的一塊業務。QQ 時代,為了能用傳統的 Web 型業務架構解決問題,騰訊積攢下了在海量存儲方面的經驗,因此云業務隸屬于 SNG。企業轉型必然帶來人事的陣痛,但 SNG 有一大把 10 年甚至 15 年的老員工,動誰都不合適," 他們的戰功是在 QQ 與 MSN 之戰中就已立下的 "。

AI 團隊的調整同樣不是一件輕松的任務。百度 All in AI,騰訊 AI in All,只是少了一個離職兩天就讓公司縮水 900 億的陸奇,顯得有些相形見絀。

更復雜的情況是,騰訊內部目前有三大人工智能團隊:騰訊優圖、AI Lab 和微信 AI,且分別隸屬于不同的部門。公司在一定的產品領域和試錯時間內,可以允許有不同的探索方向,但在是 AI、數據等基礎研究層面,過于分散并不是理想狀態。

到底要如何完成勢在必行的組織架構調整,利用 2B 業務構建起自身的護城河呢?騰訊是時候該做出相應的決策了,因為市場瞬息萬變,留給這家公司思考的時間不多了。

來源:銀杏財經

THE END
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