進軍互聯網金融在當下幾乎成了大企業的標配，不同的是有人先來，有人后到。零售領域，先入局的就有阿里、京東、唯品會等，后來者則有國美。

2014年9月份，國美出資5億成立國美金控，但其真正開始全面運營金融業務，則是在2016年。彼時，市場上已經匯集了諸多互聯網金融實力玩家，相比之下，剛入局的國美顯得有些后知后覺。與其說是看準了互聯網金融發展的新趨勢，不如說是國美心慌了。

落后不一定會挨打，但一定會失去先發優勢。而實際上，這也不是國美第一次錯失互聯網的發展良機。

對互聯網的后知后覺

論發展歷史，成立于1987年的國美是當年中國家電零售巨頭的締造者，是國內零售業當之無愧的行業先驅。但論跟隨互聯網趨勢的能力，國美顯得有些后知后覺。

國美錯失的互聯網機遇，可以分為以下兩大方向：

一是在當年零售業紛紛擁抱互聯網之時，國美顯得有些低調又佛系，錯過了和阿里、京東等電商平臺爭奪互聯網人口紅利的機會，在老對手蘇寧積極轉型互聯網的時候，也沒能跟上步伐。此番較量之后，以家電零售為主營業務的國美，受到了來自競爭對手和電商平臺的雙邊壓力。雖說其在業績上沒有出現大的下滑跡象，但當年所積攢下來的風光也已不復存在。

二是在零售巨頭們大舉進軍互聯網金融領域的時候，一向后知后覺的國美又沒有及時跟上步伐。好在2014年，國美終于注意到互聯網金融對零售業的賦能之力，邁出了第一步。業務搭建上，國美金融打造了消費金融、供應鏈金融、理財、保險等共六大產品體系。

彼時，互聯網金融業務也被國美視為拉動其未來增長的“新風口”。 奈何發展先機已過，在國美還沒觸到互聯網金融為其帶來的發展甜頭時，其他幾大巨頭的金融業務卻已經形成鼎立之勢。

即便如此，多年在零售業打拼所積累下來的一千多家線下門店，還是為國美布局互聯網金融業務奠定了強大的場景基石。未來伴隨著國美線下門店的進一步擴張，其金融服務自然也能延伸到更多領域，服務到更多人群。

業績上看來，國美金融的發展情況在最近兩年的表現也較為強勁。

數據顯示，國美金融交易總額從2017上半年的264.36億元，上升到2017年全年的1005.8億元，收入同比增長509%;累計注冊用戶也從2017上半年的442萬，提升到2017年全年的1023萬，累計新增交易用戶同比上漲281%;所發放的貸款漲勢也較為樂觀，2017年上半年累計發放貸款同比增長885%。

到了2018年上半年，國美金融GMV達687億，同比增長69%，同時注冊用戶也同比增長171%。

要知道在2017年前幾個月，國美金融的資產交易規模也才過百億，與當時排名前十并且平均交易規模超幾百億的網貸平臺相比，雙方差距懸殊。

此外國美或許沒想到，自己全面布局的互聯網金融，可能已經遇到了發展瓶頸。

在領地里畫圈

與其他同類企業一樣，身為實體零售巨頭的國美做金融業務，也免不了要從消費金融與供應鏈金融切入。

有目共睹，國美金融擁有令互聯網新經濟企業垂涎三尺的線下渠道優勢。在前端，國美金融擁有一千多家線下門店，以及數量高達1.8億的會員;在后端，國美金融有著深耕零售行業30年的供應鏈體系，連接著龐大的供應商網絡，對其供應鏈金融的發展也提供了豐富的流量資源。而這兩大優勢，都將成為其批量轉化客戶的天然入口。

成績上看，國美金融在消費金融和供應鏈金融領域也是成績斐然。數據顯示國美金融這兩大業務在2017年交易額分別獲得了403%和122%的高增長。但從另一角度看，國美金融的消費金融業務之所以獲得高增長，也在情理之中，畢竟消費金融業務是電商系和實體零售的優勢所在。尤其是國美擁有的數碼3C、家電場景等消費場景，相當于掌握了先天的流量資源。

有了依托不代表國美金融能夠高枕無憂，相比之下，家電消費是個低頻場景，用戶的復購率也不高。相應地，流量轉化率也不會很高。

另一方面，強大的場景優勢是國美通向金融大門的鑰匙，卻也難免成為其發展上的天然屏障。

細數下來，國美做互聯網金融，似乎除了豐富的線下場景和供應商資源，在其他方面就沒有什么優勢了。后天發力的弱勢以及優勢上的不足，將給國美金融帶來一大發展阻礙，也就是業務擴張難。

2017年，國美金融在國美門店的滲透率已經達到了100%。這本應是件好事，卻也可能是國美金融迎來發展節點的開始。既然滲透率已經達到了最高值，這對缺乏其他優勢的國美金融來說，行業的天花板也似乎隱約可見。這并不奇怪，國美金融目前還缺乏技術基礎，大范圍的業務擴張還難以實現，思來想去也只能在自己的場景領地里轉圈。

互金的加入是爭奪養分還是反哺零售?

2018年，國美正在嘗試更多的場景開拓，重點在家裝、汽車金融等領域。

殊不知，這些領域全是各大互聯網巨頭們角逐的重點，資本的加入也早已將這些領域染成了紅海。反觀國美金融，與巨頭們多年的征戰經驗相比，其就顯得弱勢許多，不僅缺乏這些擴張領域的天然場景，也苦于沒有資源。唯一能依靠的，恐怕只有國美的品牌影響力了。

品牌能當飯吃嗎?或許可以。只是換個角度想，汽車金融、家裝等場景的擴張哪有那么容易，國美雖說積累了多年的傳統零售經驗，但也并不意味著其能夠萬事俱通。面對這些不熟悉的領域，又加上這么多強大的競爭對手，國美金融得在場景開發上形成自己的核心競爭力才行。否則兜兜轉轉到最后，什么都要做卻什么都做不好。

這里有一個值得關注的點。國美金融的加入，到底是為其零售業務提供養料，還是在爭奪零售業務的養分?

早在2016年國美金融展開互聯網金融全面布局之時，就有人提出了質疑，照其這種傳統的線下分散擴張模式，還具有一個明顯的弊端，那就是最后可能會造成多方利益糾結的負面情況，集中效應也難以形成。

眾所周知互聯網金融具有促進消費的作用，這個自然無法反駁。只是縱觀國美金融的各個業務布局，平臺之間割裂現象有些凸出，并且顯得有些散而亂，業務與業務之間并沒有形成統一的相互協作效果。此外從其金融業績上看來，各個業務似乎都在朝單向發展，都在共同搶奪國美的優勢資源，卻沒有對其零售業務形成反哺的效果。因此，這相當于是一種不可持續的供給模式。

并非不能理解國美金融的業務擴張之道。零售業的競爭到了當下，已經從單純的規模擴張上升到生態競爭?；ヂ摼W巨頭們之所以瘋狂擴張業務范圍，為的就是打造自己的產業生態閉環，鞏固自己多年打下來的江山，最后關起門來“賺錢”。或許國美也是出于這點考慮。

只是到最后，國美金融的業務布局是對其零售業務起到互惠互利的效果，還是榨干零售養分，這就不得而知了。

良好開端下，國美金融彎道超車卻不容易

整體而言，對身為互聯網金融行業“后進生”的國美來說，幾年在行業內的摸爬滾打雖無法使其成長為互聯網金融巨頭，也不能讓其成功走出業務被對手超越的魔咒，但卻是其積極擁抱互聯網的又一個良好開端。

當前，國美在傳統零售領域的巔峰時期早已過去，前方面臨的競爭將會更多。結合前面的分析，國美金融之所以做互聯網金融的優勢不多，主要原因還是在于其缺乏互聯網基因，以及互聯網金融科技基因。顯然，做互聯網金融，首先要擁有強大的底層架構，否則上層建筑再怎么豪華，根基不穩到最后還是會輕易倒塌。

到了當下，國美總是“慢人一步”的發展步調確實使其失去了良好的發展先機，過多譴責于事無補。未來需要考慮的，就是將金融業務的輻射效應發揮到極致，力爭實現彎道超車。但互聯網金融這塊領域，前者有螞蟻金服、京東金融等巨頭珠玉在前，后來者國美金融在巨頭一系列的碾壓之下，想要突出重圍談何容易。

不過為大力發展金融業務，國美金融也確實在自身的場景優勢上下足了工夫，而零售業務作為國美的立身之本，自然是其布局的重點。畢竟巨頭們的輻射能力也是有限的，況且消費金融和供應鏈金融的存量空間如此之大，國美金融只要在技術開發上有所突破和創新，就能將金融場景做深做透。

綜合來看，國美金融這個互金行業“后進生”，看起來就像被大趨勢的洪流強行推著前行的一枚石子，沒有優先權，也沒有抵抗洪流的技術實力，有的只是滿腔熱血的沖勁。但毋庸置疑，消費場景與金融是緊密結合在一起的，場景也是國美金融未來發展的核心，或許只要將這一優勢發揮到極致，國美金融反哺零售業務的夢想，就能早日實現。