雅虎之敗：時也，命也？抑或，作也？創投圈
雅虎曾經是全球最大的互聯網公司之一，曾是馬云的偶像，輝煌時期比肩谷歌、微軟等巨頭，市值最高達到1300億美元。2017新年伊始，卻以48億美元出售核心資產，走完了屬于自己的互聯網征程。
變賣掉核心資產的雅虎給自己取了新名字Altaba，被媒體戲稱為“阿里他爸”。Altaba剩下的主要是阿里巴巴15%的股權，雅虎日本公司35.5%的股權，可轉換債券、現金、外部小額投資及非核心專利技術。
這位昔日“大哥”在搜索市場輸給了谷歌、在分類廣告行業輸給了Craigslist，隨后Facebook取代了其門戶網站霸主地位……被“小弟”們埋葬的雅虎，最終淪為市場配角。
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雅虎公司創建于1995年，憑著初創企業的那股沖勁，雅虎相繼推出搜索引擎、電子郵件、即時通信、網頁廣告等業務，無不走在技術創新的前沿。僅一年時間，便在美國納斯達克掛牌上市，激勵了無數的后來者。2000年，雅虎市值達到1280億美元，創下歷史最高。
雅虎最初靠建立門戶網站、售賣廣告位來賺取利潤，因此“提高流量”是雅虎在這一時期的主要目的。為了快速提高流量，雅虎開始收購流量大的公司，這種片面追求流量和瘋狂投資的并購行為對網絡泡沫的形成起到了推波助瀾的作用。2000年后，互聯網泡沫破滅，雅虎受到巨大沖擊，股值蒸發高達90%。
雅虎虧損期間，時任首席財務官德克爾將某些虧損的項目撤出，裁掉了在線支付、競拍、購物等項目。這種方法很快地控制住了公司的預算，雅虎暫時脫離危險境地，也使其失去了未來發展的想象力。
互聯網泡沫過后，新上任的CEO塞繆爾延續傳統媒體業務，對正在崛起的顛覆性技術缺乏重視。當發現搜索競價排名可以給雅虎帶來巨大財富后，雅虎匆忙布局搜索技術，盲目與谷歌競爭在線搜索業務。這次布局沒有利用好傳統品牌優勢，反倒消耗了雅虎的大量精力。
在與谷歌、微軟的協議中，雅虎看重的是搜索廣告營收的主要分成，而把更重要的搜索核心技術、人才、市場及更寶貴的用戶數據拱手相讓。雅虎將搜索業務外包給谷歌，每年花費數百萬美元“扶持”谷歌。在覺察到不對的時候，為時已晚，Google、bing已經成了搜索的代名詞。
雅虎在與競爭對手的交鋒中也一次次錯失良機。早在1997年，谷歌創始人之一的拉里·佩奇便想以100萬美元將谷歌的前身“BackRub”出售給雅虎，但被拒絕。2002年，雅虎嘗試以30億美元的價格收購谷歌，而谷歌要價50億美元，交易再次失敗。業績下滑后拋售谷歌股份，使后期的雅虎已不能分享谷歌的發展盈利。
2006年，雅虎曾有意收購處于初創階段的Facebook，然而一味壓價最終導致交易破裂。不過，雅虎在2005年以10億美元和雅虎中國換取了阿里巴巴集團40%的股權，雖然日后因阿里回購而有所減少，但成為了雅虎收購最漂亮的一戰。
隨著iOS和Android系統的出現，2007年全球互聯網行業走入移動互聯網的新階段，雅虎在CEO的頻繁更換中，經歷了混亂的戰略布局，錯過了移動互聯網布局的黃金時期。2008年，微軟曾對雅虎發出了446億美元收購的邀約，被雅虎拒絕。
2012年，瑪麗莎·梅耶爾出任雅虎CEO，花費23億美元買下多家公司，但所在市場大多已被谷歌和Facebook占據，難以推出明星產品，讓原本混亂的公司戰略交織如麻。2016年，雅虎用戶數據大規模泄露，其實，該數據泄露事件可以追溯至2013年，影響10億賬戶，2017年泄露數據上升至30億。雅虎巨輪就這樣沉下去了。
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回溯雅虎建立，它并不是創始人楊致遠和費羅深思熟慮、精心謀劃的產物，而是他們發現了當時的互聯網存在信息孤島的解決辦法，于是偶然地就開始了。因此，雅虎創始人沒有比爾·蓋茨、史蒂芬·喬布斯那樣濃郁的個人色彩，沒有形成靈魂支柱的作用，更沒能將戰略構想化為企業的文化基因。
“無論是國內的百度、阿里巴巴、騰訊，還是美國的谷歌、Facebook、亞馬遜，基本都是創始人主導，使公司創新的價值觀能夠一以貫之，在快速變化的浪潮中不斷自我革命。”
楊致遠曾經預測了未來，他說在電商之外，社區、內容、搜索、個性化，是未來互聯網的四個戰略核心。但雅虎看對了趨勢，押錯了方式。沒有路徑的規劃和技術的支撐，雅虎沒能攻克其中任何一個堡壘。社區是Facebook的天下，搜索是谷歌的天下，個性化是后崛起的蘋果的天下，內容方面巨頭們可謂集體失語。
然而，雅虎上市之后，公司股權大部分掌握在華爾街的投資者手中，創始人被職業經理人取代。掌管公司的是職業經理人，就不可避免地追求短期業績，一遇到財政危機就拋售股票、拋售技術獲得短期的虛假繁榮，一旦無法逆轉局面，CEO就要卷鋪蓋卷走人。CEO的頻繁更換使公司統一的戰略和愿景部署如夢一般渺茫并且隨著規模越來越大，雅虎官僚作風日盛，造成組織資源的大量浪費。
雅虎共經歷了8任CEO，平均任職時間為兩年左右，期間公司的經營戰略也不斷轉變。雅虎在20年先后發行過的20版公司介紹就是最直接的證明，定位始終在科技公司與媒體公司之間不停搖擺。一會兒是搜索公司，一會兒是娛樂公司，一會兒是媒體公司，一會兒又是包羅萬象的門戶網站，以至于雅虎沒有核心業務，在IT圈子中越來越被邊緣化。
由于戰略方向不清晰，導致其在戰略收購上沒有特別的敏銳性，只能跟隨性、被動式地進行投資，在風頭被谷歌、Facebook占盡的情況下，他們的收購必然失敗。2012年，雅虎CEO “硅谷女神”瑪麗莎·梅耶爾先后收購了50多家公司，涉及社交網站、輕博客、視頻、游戲、電話會議系統等領域。不少公司在被收購后不久便關停了業務或逐漸消失，雅虎因此被稱為“創業公司殺手”。
對比之下，戰略清晰的谷歌則通過收購，迅速發展起來自己的谷歌地圖、Android系統、視頻網站Youtube等業務，成為谷歌的核心資產模塊，讓谷歌成功走向多元化道路。雅虎不但無法通過并購成功走向多元化道路，更因為這些并購，使其核心業務被嚴重稀釋、現金流也因此面臨困難。
2010~2016年，為緩解資金壓力，雅虎對被定義為“非策略資產”的專利進行出售。對外轉讓高達3157件專利，而這些專利，有相當一部分轉讓給了其競爭對手或潛在的競爭對手。在當今時代的市場競爭中，當把專利這些參與市場競爭的炮彈和武器出售之后，最終所謂的核心資產“搜索引擎”也不得不面臨被出售的命運。混亂的雅虎，像一個破落貴族，在子孫后代的任性揮霍中，被作死了。
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谷歌、蘋果為什么火爆？并不是資本的問題，而是他們的思考總是領先于時代，所以他們一直引領世界。沒有永遠的王者，要想不被時代拋棄，就要永遠保持活力。無論是人，還是技術，抑或是文化，其實都有生命周期。
馬云曾經說過，淘寶、支付寶、天貓這樣的很多業務，每個業務大概就是三年，最多不超過五年的周期。在這個產品的周期過去之后，下一個產品就要接力上來，如果沒有下一個產品接力上來，那么整個行業進化速度太快了，公司就會受到很大影響。
雅虎作為門戶網站，由于缺少針對性，難以建立用戶數據資源優勢和廣告精準優勢。缺少對用戶的區別細分加劇了雅虎核心業務的喪失。2004年以來的十多年時間里，雅虎的眾多競爭對手迅速成長，其核心門戶業務如搜索、郵箱、視頻、社交、圖片等不斷衰落
在移動互聯網時代這種需要不斷接力的競爭中，雅虎在用搜索和電郵博得先機之后，未能順應用戶時代的發展推動更有競爭力的產品出現。當雅虎在搜索和內容方面左右搖擺的時候，給了Google和Facebook在這兩大領域分頭超越的機會。更致命的是，雅虎在電商、視頻、社交網絡、游戲、微博等興起的時代也鮮有建樹，導致其地位日益邊緣化。
究其成因，除了缺乏自我革新和技術創新之外，缺少堅定的戰略定位和過于短視的職業經理人邏輯，使其將企業的資金花在“牛”上，而非“牛犢”上。所以可以成為牛的牛犢谷歌和Facebook就這樣被錯過了。排名第一的“牛”，公司沒有魄力收，人家沒有想法賣，自然談不妥。
沒有清晰的戰略框架，沒有技術支撐，公司內部不合理的績效考核、薪酬（薪酬政策上推行中間值原則、甚至推出獎勵不忠的薪酬敗招）、人事任命（拖拉的裁員，草率的招聘）等等原則，使其大公司病纏身。收回來的“牛”也只能被活活耗死。內驅和外驅兩條路都被堵死了，巨輪的觸礁成了必然。
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雅虎的全球化布局，在中國可謂磕磕碰碰，把獨立運作、并購、合作等幾乎所有的本地化方式都試了一遍，但仍處在主流市場的邊緣。雅虎的大公司病和公司的所有戰略問題不可避免的在中國重演。
一方面，雅虎來晚了，國內三大門戶已經開始快速生長，在他們靠新聞、短信、游戲等服務獲取現金流時，面對幼年的中國互聯網，雅虎選擇靜觀其變，最終輸在了起跑線上。另一方面，對口碑關注不足、技術投入不夠，而中國宏大的人口基數會放大細節錯誤，讓原本沒那么致命的問題變得格外刺眼。
國外資本的短期利益關注，使他們缺乏市場耐心，不可能沉下去打這場眼前賠錢的仗。而且，在中美兩國重開中國入世談判的關鍵時刻，信息部長重申外資不得參與國內電訊市場，給雅虎當頭一棒。本土趕超無望，雅虎開啟收購模式，3721即為一例。但楊致遠對中國市場觀望態度、對本地經理人不信任，注定雙方合作的必然失敗，周鴻祎出走。
從收購到放棄掙扎，雅虎中國最終交由馬云托管，這個看上去是阿里巴巴和雅虎之間的事情，其實要整合七家企業的企業文化，絕非易事。最終，他淡出了中國人的視野。
作為門戶網站時代的先驅者，雅虎似乎在“前沿”處莫名其妙地停止了腳步，淪為“看客”。在偶然、天時、地利中爆發的雅虎，可謂幼年成名，但過早的名利和資本進入，顯然沒有給這個公司帶來很好的結果。
沒有核心人物的靈魂滋養，沒能形成穩定的戰略，沒有合理的布局和面向未來的堅定和技術創新，在資本的驅逐下，追求短期的利益，在大公司病纏身的情況下缺乏創造力和革新力。時代是讓資本沉淀的最大分離機，也是最無情的粉碎機，沒有靈魂和后續力的雅虎，只能怎么起來再怎么下去，被淘汰出局成了寫在骨子里的命運。
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