當當啟示錄：中國式大公司的失敗創(chuàng)投圈
當當網最近的一次出現在公眾視野，是被創(chuàng)始人李國慶夫婦“賣身”。3月9日晚間，海航控股的天海投資披露重組進展，其標的資產為北京當當科文電子商務有限公司及北京當當網信息技術有限公司相關股權。
當年叱咤風云的李國慶和雷軍并列，從搭建B2C的電子商務模式開始，李國慶一路進擊，帶領當當進入了納斯達克，上市當天股價就大漲80%多，一時風光無兩。
眼見他起高樓，眼見他宴賓客，當當的風光，也就止步于此。在那之后，互聯網世界風起云涌，而那些和當當都已經并無關系。“‘天地孤影任我行，世事蒼茫成云煙’，祝愿文化電商獨角獸當當網敢做敢當當。”這是3月13日的李國慶經歷大起大落之后留給當當的話。而對此就有人質疑，我們通常對于獨角獸的一般定義，是指那些估值達到10億美元以上的初創(chuàng)企業(yè)，而這對于已經上市的當當來說并不適用。
概念糾纏并無意義。但這或許也從一個側面反映著李國慶的心理：已經算是互聯網世界上一個紀元的“老公司”，其掌舵者卻依然停留在當年的心態(tài)。
從外部趨勢的把握上來看，在用戶閱讀已經基本進入脫紙化的時代，電商前沿的當當，根基依然是傳統(tǒng)的圖書業(yè)。當然，確實隨著人們對于快閱讀的厭倦，紙質閱讀高端市場的回暖確實也是一大商機，但這對于面向大眾市場的電商平臺，只能說是杯水車薪。
回顧過去十余年間的中國公司變化，能夠像世界商業(yè)史上那些存續(xù)至今的優(yōu)秀跨國企業(yè)那樣具有排他性的中國公司依然還是少數。前三十年“世界工廠”的模仿效應依然在延續(xù)，在產品的研發(fā)技術、制造工藝上，它們很少能夠擁有技術和產品的獨特性，而在面對的市場和提供的服務等方面更是亦步亦趨。
近十年來，對于創(chuàng)新的鼓勵和“中國智造”的追求，情況有所扭轉。但從目前來看，最基礎的基于商業(yè)模式的創(chuàng)新在中國商業(yè)文明中所占的比重依然遠遠高于基于技術的創(chuàng)新。
也正因為此，如何把握風口和趨勢就成為當下中國公司發(fā)展的核心競爭力。可以看到，那些領先的企業(yè)，它們更出色的地方在于快速應對變化的能力和獨特的戰(zhàn)略邏輯。
而如果在發(fā)展過程中一旦陷入不能因時因勢而變的“大公司慣性”，對于企業(yè)發(fā)展來說往往就容易成為致命之傷。
此外，我們從內部環(huán)境來看，“夫妻店”是當當公司治理結構中被詬病最多的。其實這恰恰是中國企業(yè)最常見的聚散模式——公司創(chuàng)辦之初，合伙者們以感情或者義氣去處理相互關系。
或許引入資本，對于當當來說未嘗不是一個壞的選擇。正如李國慶妻子、當當董事長俞渝在公開信所說：“當當網的前綴、后綴，不必永遠掛著國慶或者我，比爾·蓋茨不管理微軟三十多年，Steve和現在的印度哥，把微軟發(fā)展得很好。”
其興也勃焉，其亡也忽焉。本來也不可能所有公司都能堅持百年。無論是初創(chuàng)期還是獨角獸乃至已經成為行業(yè)巨頭，如果不能持續(xù)地創(chuàng)新，很難立于不敗之地。
當我們開始去關注誰遭遇到了失敗，以及他們在什么時間、如何失敗時，我們還是會震驚于那些大公司倒掉的速度是如此之快。不唯是中國，這樣的案例其實并不鮮見，類似雅虎、諾基亞這樣的全球性巨頭，當人們開始意識到他們的失敗時，他們轟然倒下的速度也超乎人們的想象。
對于商業(yè)世界來說，如果沒有失敗，那么也就無以襯托那些令人振奮的、創(chuàng)新型的新公司取得的成功。公司的迭代，本身就是一個商業(yè)進化的過程。
但在失敗后，大多數人都能輕易指出公司存在的問題，總結出許多的教訓和商業(yè)課程。可更常見的情況是，直到公司破產的前一天，它們依然被光環(huán)和贊揚包圍。
市場總是支持成功者，拋棄失敗者，這是成功學暢銷不衰的原因。成功不可復制，失敗或可避免。相較于對成功邏輯自以為是的牽強附會，認真勾畫出那些流星的軌跡，對于公司治理來說價值更大。
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