新零售啟示錄：Costco 為何能留住 90% 的會員？新零售
來源 | 野草新消費
作者 | 七月
作為全球第二大零售品牌，Costco 也是全球最大的連鎖會員制倉儲量販店，年銷售額接近 1300 億美元，市值接近 820 億美元，在全球擁有 741 個倉庫。然而，Costco 卻不以銷售為主要盈利方向，它的秘訣在哪里？
尤其是在新零售的故事講了一遍又一遍后，焦慮的除了風雨飄搖的傳統商超百貨、線上流量枯竭的互聯網企業，還有擔心錯過風口的各路資本方。傳統商超的出路究竟在哪里？或許 Costco 能告訴我們新零售另一個版本的故事。
為什么要做會員制？
Costco 并不是一家傳統意義上的零售商。
當其他零售商都在為銷售量瘋狂吸引顧客時，Costco 卻訂下了一套將部分顧客堵在門外的會員制度：60 美元年費的非執行會員，或是 120 美元年費、最高可獲 2% 返現至 1000 美元的執行會員。與一般提供增值服務的部分會員制不同，Costco 實行的完全會員制強調，只有會員才有資格入內購物。
比起普通零售，Costco 所奉行的會員制與預付費的健身房更加相似。消費者付費的本質并不是商品，而是服務—— Costco 利用規模效應將優惠讓利給消費者，同時給予他們更好的體驗。
會員制為消費者構建了美好愿景，它類似于健身房給人 " 我即將擁有健康體魄 " 的錯覺，Costco 的會員也會被省錢的前景所吸引。即使他們沒有從中獲利，也愿意為將來省錢的可能性而續約。
從這個角度上來說，會員制能夠獲取相當一部分低頻小單顧客的溢出價值，然后，會員制的好處還不止于此。
首先是縮小了目標客戶范圍。Costco 將目標客戶鎖定在中產階級家庭，" 是否愿意支出會員費 " 成為區分受眾購買力最簡單的標準。在會費門檻之上，Costco 圈定了較為精準的客戶群體，相應地，對會員的數據監測更簡單，也更容易提高服務水平和運營效率。
其次，預收會員費用為公司帶來了龐大的現金流。據資料顯示， Costco 的會費利潤約占其總利潤的 70%。2017 財年，Costco 的凈利潤為 26.8 億美元，而其凈營運現金流為 67.3 億美元。這部分消費前已獲得的現金流，很大程度上增強了 Costco 的采購和風險應對能力。
第三，會員制也便于提升用戶的忠誠度。在同等價格和質量水平下，消費者往往會因前期的會費成本而優先考慮在 Costco 消費，以期讓自己的會員資格物有所值。
在不斷的良性循環中，消費者更加認可已選擇的品牌，并保持著較高的黏性。Costco 首席財務官 Richard Galanti 指出，2017 財年第三季度，Costco 總計擁有 1830 萬執行會員，產生 200 億美元銷售額，約占總銷售額的 70.9%。
在這種會員模式下，銷售額的波動不會影響整體的利潤。Costco 并不需要依靠會員強大的購買力來保持盈利，即便內外環境導致銷售額降低，它只需要讓消費者看到成為會員的價值，會費已經足夠保證利潤的穩定。
鎖定人群的關鍵因素
如此看來，對于 Costco 來說，核心的問題就從 " 如何增加毛利率和銷售額 " 變成了 " 如何吸引和留存會員 "。據資料顯示，Costco 北美地區的會員留存率為 91%，而全球的會員留存率為 87%。Costco 在會員留存上的驚人表現究竟是如何實現的？
強化成本控制的顆粒度和提供更為精準的產品服務，可能是唯一的答案。
針對中產階級目標群體，Costco 提出時間和性價比是最重要的因素。保持平均 10% 左右的利潤率，Costco 團隊會從世界各地挑選單品類多品種的大宗商品，提供包括食品、服裝、家電到汽車、加油、體檢等優質低價的一站式服務。在此前提下，成本控制是 Costco 維持價格優勢的關鍵。
在固定成本上，Costco 將土地成本降到最低，與麥當勞類似，Costco 選擇購買持有而非租賃土地的方式，以減少長期的租金支出。而 Costco 旗下的商超幾乎全部位于郊區，最大程度上降低了土地成本。
面對另外一塊重要的的成本支出—人力成本，Costco 盡力做到了此項成本最小化。一般來說，倉儲式超市所需的員工相對少，Costco 在確保員工高服務水準的前提下，為員工提供了高薪和福利，來減少人員流失帶來的損失。
比如，在全美零售員工平均時薪 11.39 美元的情況下，大部分 Costco 的員工享受著平均時薪 21 美元的待遇及醫療保險。作為回報，Costco 的每位員工平均產出達到 56 萬美元，大約為沃爾瑪人效的 3 倍。
在生產供應環節，Costco 將焦點落到了精選 SKU。相比于沃爾瑪超過 2 萬個 SKU，Costco 的活躍 SKU 只有 4000 左右。與此相對，2016 年 Costco 庫存周轉天數只有 31.36 天，遠低于沃爾瑪的 45 天。
一方面，更少的 SKU 節省了預定、追蹤和展示的成本，降低了平均庫存成本；另一方面，單品類的 SKU 往往代表著足夠大的訂單量和更少的品牌競爭，更利于 Costco 與供應商的議價。
同時，Costco 的自有品牌非常著名。減少中間經銷商，Costco 在自有品牌上有更多的利潤空間，足夠利用自有品牌的較高利潤率來平衡名牌的較低利潤率，承受部分低價商品和品牌商品達近乎零利潤甚至虧損的狀態。
而在后端營銷上，Costco 近乎沒有支出。相比較于沃爾瑪 0.5%，Target 2% 的營銷費用，Costco 沒有廣告預算，只針對潛在用戶發送郵件，并向現有用戶派送優惠券。Costco 允許會員攜帶一名朋友或親屬進行購物，而這恰好也在一定程度上形成了口耳相傳的廣告效應。
可以說，Costco 在核心關注產品、服務的基礎上，顛覆性地使用了會員制來圈住目標群體，以商業模式的改良來增強 Costco 的競爭力。
Costco 在華的可能性
2017 被稱為新零售元年，相對于便利店、無人貨架等新零售熱度不減的景象，傳統百貨商超在這輪變革中節節敗退。盡管如此，外國品牌依然對中國市場表示出濃厚的興趣。3 月，德國 ALDI 入駐天貓；4 月，英國 ASDA 入駐京東全球購；9 月，德國 Lidl 入駐天貓國際和京東全球購；11 月，丹麥 Irma 入駐網易考拉海購……
而 Costco 繼 2014 年進駐天貓國際后，也于今年 9 月宣布中國大陸第一家店將在上海落地。
消息一出，期待和懷疑同時落在了 Costco 的肩上。
結合 Costco 在日本、臺灣等市場的成熟發展來看，中國與 Costco 主戰場美國相比，人口更密集、顧客消費習慣不一致等情況，可能都不是最主要的問題。參考 Costco 對標企業沃爾瑪旗下山姆會員店，從它在中國的加速擴張可以預測，目前 Costco 在中國市場的前景比較樂觀。
可以預見，盡管租金、本地化供應鏈、物流等成本增高將導致商品價格提升，但只要 Costco 堅持全球采購策略，提供全世界的優質商品，其在全球供應鏈上的優勢必定會成為強大壁壘，可以中國市場再分一杯羹。
那么，作為線下零售的優等生代表，Costco 是否可以抗擊新零售企業的侵蝕，又帶給新零售企業什么啟示呢？
其實在大談技術與數據、線上與線下時，新零售的范圍被不自覺地縮小了，甚至傳統零售被放置到了新零售的對立面。什么是新零售？本質上來說，拋開流量變現的故事，單談靠零售本身盈利時，所有能提升運營效率的零售方式，都可以被稱為新零售。
Costco 的模式比傳統商超更先進，原因就在于它所提供的商業模式能使它在更高的坪效和人效下運轉。同樣的邏輯，新零售的本質也是提升零售業的坪效與人效。
如何達到零售業態的這個終極目標？由現在大家消費的趨勢走向來看，提升用戶體驗是最核心的關鍵。不論是 " 產品、效率 " 的分割，還是 " 多、快、好、省 " 的傳統分類，其實都是從不同維度來描述用戶體驗。
在消費升級趨勢下，豐富用戶體驗是零售業必須經歷的裂變。新零售其實就是借助互聯網思維、互聯網工具來提升用戶體驗，最終提高零售運營效率的過程。
顯然，這不是一個你死我活的博弈過程，線上與線下的區別并不是新零售的重點。哪一種模式提供的用戶體驗更好，達成的零售坪效與人效更高，哪種模式就能夠最終存活下來。
區別只在于，傳統零售商更關注的可能是當下的盈利模式是否可持續，而互聯網思維關注的是未來的可能性，是否能夠更多更好地聚集與服務人群，讓線下的這部分流量在未來具有更多的可操作性。
從這個邏輯上來說，Costco 已經是當下零售業進化中的佼佼者，短期內沒有投降的可能。為確保未來長期的盈利，Costco 已在美國進行了數字化轉型，可以預見的是，它在各國市場上也將逐步結合更多的互聯網思維與技術。
新零售最后的對決
在國內市場上，盡管 Costco 的會員制所需要的規模效應讓許多商家望而卻步，Costco 依然是做線下零售需要參考學習的對象之一。新零售潮下也出現了很多以 Costco 模式理念為母本，并在此基礎上探索互聯網玩法的企業。
以盒馬鮮生為例，它在商業形態上受到 Costco 相當大的影響。盒馬將 Costco 的團隊精選供應模式升級為買斷的 " 買手制 " 來打造核心競爭力。而盒馬提出未來占比超過 50% 的自有品牌商品，也可以在 Costco 功成名就的自有品牌 Kirkland Signature 上找到痕跡。再往下下沉到一站式 " 餐飲 + 超市 " 的服務與倉庫模式的陳列，無一不透露著 Costco 的氣息。
而不同于 Costco 中國市場線上借助天貓的簡單模式，擁有互聯網基因的盒馬在技術和電商層面更多的發力。一方面，盒馬的數據技術在對顧客進行更精準監測的同時，極大提高了人效；
另一方面，盒馬重金打造的線上商城和物流系統也足夠形成商業壁壘。盡管目前盒馬鮮生自建物流的較重模式在盈利能力上還存在爭議，但其培養的用戶習慣一旦養成，未來將有更多的變化形式。
總結說來，紅紅火火的新零售最終也需要回到商業的本質，比拼坪效與人效的運營效率。不管是內部模式改良還是外部技術加持，零售的變革終將在用戶體驗上迎來正面對決。
素材來源： Seeking Alpha、Investopedia、USA TODAY、That's
* 本文由野草新消費原創，作者七月，編輯長歌。加入消費升級 VIP 群，請加野草君微信（djsl831）。
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