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新零售啟示錄:Costco 為何能留住 90% 的會員?新零售

砍柴網 / 野草新消費 / 2018-01-02 15:24
作為全球第二大零售品牌,Costco 也是全球最大的連鎖會員制倉儲量販店,年銷售額接近 1300 億美元,市值接近 820 億美元,在全球擁有 741 個倉庫。然而,Costco 卻不以銷售...

來源 | 野草新消費

作者 | 七月

作為全球第二大零售品牌,Costco 也是全球最大的連鎖會員制倉儲量販店,年銷售額接近 1300 億美元,市值接近 820 億美元,在全球擁有 741 個倉庫。然而,Costco 卻不以銷售為主要盈利方向,它的秘訣在哪里?

尤其是在新零售的故事講了一遍又一遍后,焦慮的除了風雨飄搖的傳統商超百貨、線上流量枯竭的互聯網企業,還有擔心錯過風口的各路資本方。傳統商超的出路究竟在哪里?或許 Costco 能告訴我們新零售另一個版本的故事。

為什么要做會員制?

Costco 并不是一家傳統意義上的零售商。

當其他零售商都在為銷售量瘋狂吸引顧客時,Costco 卻訂下了一套將部分顧客堵在門外的會員制度:60 美元年費的非執行會員,或是 120 美元年費、最高可獲 2% 返現至 1000 美元的執行會員。與一般提供增值服務的部分會員制不同,Costco 實行的完全會員制強調,只有會員才有資格入內購物。

比起普通零售,Costco 所奉行的會員制與預付費的健身房更加相似。消費者付費的本質并不是商品,而是服務—— Costco 利用規模效應將優惠讓利給消費者,同時給予他們更好的體驗。

會員制為消費者構建了美好愿景,它類似于健身房給人 " 我即將擁有健康體魄 " 的錯覺,Costco 的會員也會被省錢的前景所吸引。即使他們沒有從中獲利,也愿意為將來省錢的可能性而續約。

從這個角度上來說,會員制能夠獲取相當一部分低頻小單顧客的溢出價值,然后,會員制的好處還不止于此。

首先是縮小了目標客戶范圍。Costco 將目標客戶鎖定在中產階級家庭," 是否愿意支出會員費 " 成為區分受眾購買力最簡單的標準。在會費門檻之上,Costco 圈定了較為精準的客戶群體,相應地,對會員的數據監測更簡單,也更容易提高服務水平和運營效率。

其次,預收會員費用為公司帶來了龐大的現金流。據資料顯示, Costco 的會費利潤約占其總利潤的 70%。2017 財年,Costco 的凈利潤為 26.8 億美元,而其凈營運現金流為 67.3 億美元。這部分消費前已獲得的現金流,很大程度上增強了 Costco 的采購和風險應對能力。

第三,會員制也便于提升用戶的忠誠度。在同等價格和質量水平下,消費者往往會因前期的會費成本而優先考慮在 Costco 消費,以期讓自己的會員資格物有所值。

在不斷的良性循環中,消費者更加認可已選擇的品牌,并保持著較高的黏性。Costco 首席財務官 Richard Galanti 指出,2017 財年第三季度,Costco 總計擁有 1830 萬執行會員,產生 200 億美元銷售額,約占總銷售額的 70.9%。

在這種會員模式下,銷售額的波動不會影響整體的利潤。Costco 并不需要依靠會員強大的購買力來保持盈利,即便內外環境導致銷售額降低,它只需要讓消費者看到成為會員的價值,會費已經足夠保證利潤的穩定。

鎖定人群的關鍵因素

如此看來,對于 Costco 來說,核心的問題就從 " 如何增加毛利率和銷售額 " 變成了 " 如何吸引和留存會員 "。據資料顯示,Costco 北美地區的會員留存率為 91%,而全球的會員留存率為 87%。Costco 在會員留存上的驚人表現究竟是如何實現的?

強化成本控制的顆粒度和提供更為精準的產品服務,可能是唯一的答案。

針對中產階級目標群體,Costco 提出時間和性價比是最重要的因素。保持平均 10% 左右的利潤率,Costco 團隊會從世界各地挑選單品類多品種的大宗商品,提供包括食品、服裝、家電汽車、加油、體檢等優質低價的一站式服務。在此前提下,成本控制是 Costco 維持價格優勢的關鍵。

在固定成本上,Costco 將土地成本降到最低,與麥當勞類似,Costco 選擇購買持有而非租賃土地的方式,以減少長期的租金支出。而 Costco 旗下的商超幾乎全部位于郊區,最大程度上降低了土地成本。

面對另外一塊重要的的成本支出—人力成本,Costco 盡力做到了此項成本最小化。一般來說,倉儲式超市所需的員工相對少,Costco 在確保員工高服務水準的前提下,為員工提供了高薪和福利,來減少人員流失帶來的損失。

比如,在全美零售員工平均時薪 11.39 美元的情況下,大部分 Costco 的員工享受著平均時薪 21 美元的待遇及醫療保險。作為回報,Costco 的每位員工平均產出達到 56 萬美元,大約為沃爾瑪人效的 3 倍。

在生產供應環節,Costco 將焦點落到了精選 SKU。相比于沃爾瑪超過 2 萬個 SKU,Costco 的活躍 SKU 只有 4000 左右。與此相對,2016 年 Costco 庫存周轉天數只有 31.36 天,遠低于沃爾瑪的 45 天。

一方面,更少的 SKU 節省了預定、追蹤和展示的成本,降低了平均庫存成本;另一方面,單品類的 SKU 往往代表著足夠大的訂單量和更少的品牌競爭,更利于 Costco 與供應商的議價。

同時,Costco 的自有品牌非常著名。減少中間經銷商,Costco 在自有品牌上有更多的利潤空間,足夠利用自有品牌的較高利潤率來平衡名牌的較低利潤率,承受部分低價商品和品牌商品達近乎零利潤甚至虧損的狀態。

而在后端營銷上,Costco 近乎沒有支出。相比較于沃爾瑪 0.5%,Target 2% 的營銷費用,Costco 沒有廣告預算,只針對潛在用戶發送郵件,并向現有用戶派送優惠券。Costco 允許會員攜帶一名朋友或親屬進行購物,而這恰好也在一定程度上形成了口耳相傳的廣告效應。

可以說,Costco 在核心關注產品、服務的基礎上,顛覆性地使用了會員制來圈住目標群體,以商業模式的改良來增強 Costco 的競爭力。

Costco 在華的可能性

2017 被稱為新零售元年,相對于便利店、無人貨架等新零售熱度不減的景象,傳統百貨商超在這輪變革中節節敗退。盡管如此,外國品牌依然對中國市場表示出濃厚的興趣。3 月,德國 ALDI 入駐天貓;4 月,英國 ASDA 入駐京東全球購;9 月,德國 Lidl 入駐天貓國際和京東全球購;11 月,丹麥 Irma 入駐網易考拉海購……

而 Costco 繼 2014 年進駐天貓國際后,也于今年 9 月宣布中國大陸第一家店將在上海落地。

消息一出,期待和懷疑同時落在了 Costco 的肩上。

結合 Costco 在日本、臺灣等市場的成熟發展來看,中國與 Costco 主戰場美國相比,人口更密集、顧客消費習慣不一致等情況,可能都不是最主要的問題。參考 Costco 對標企業沃爾瑪旗下山姆會員店,從它在中國的加速擴張可以預測,目前 Costco 在中國市場的前景比較樂觀。

可以預見,盡管租金、本地化供應鏈、物流等成本增高將導致商品價格提升,但只要 Costco 堅持全球采購策略,提供全世界的優質商品,其在全球供應鏈上的優勢必定會成為強大壁壘,可以中國市場再分一杯羹。

那么,作為線下零售的優等生代表,Costco 是否可以抗擊新零售企業的侵蝕,又帶給新零售企業什么啟示呢?

其實在大談技術與數據、線上與線下時,新零售的范圍被不自覺地縮小了,甚至傳統零售被放置到了新零售的對立面。什么是新零售?本質上來說,拋開流量變現的故事,單談靠零售本身盈利時,所有能提升運營效率的零售方式,都可以被稱為新零售。

Costco 的模式比傳統商超更先進,原因就在于它所提供的商業模式能使它在更高的坪效和人效下運轉。同樣的邏輯,新零售的本質也是提升零售業的坪效與人效。

如何達到零售業態的這個終極目標?由現在大家消費的趨勢走向來看,提升用戶體驗是最核心的關鍵。不論是 " 產品、效率 " 的分割,還是 " 多、快、好、省 " 的傳統分類,其實都是從不同維度來描述用戶體驗。

在消費升級趨勢下,豐富用戶體驗是零售業必須經歷的裂變。新零售其實就是借助互聯網思維、互聯網工具來提升用戶體驗,最終提高零售運營效率的過程。

顯然,這不是一個你死我活的博弈過程,線上與線下的區別并不是新零售的重點。哪一種模式提供的用戶體驗更好,達成的零售坪效與人效更高,哪種模式就能夠最終存活下來。

區別只在于,傳統零售商更關注的可能是當下的盈利模式是否可持續,而互聯網思維關注的是未來的可能性,是否能夠更多更好地聚集與服務人群,讓線下的這部分流量在未來具有更多的可操作性。

從這個邏輯上來說,Costco 已經是當下零售業進化中的佼佼者,短期內沒有投降的可能。為確保未來長期的盈利,Costco 已在美國進行了數字化轉型,可以預見的是,它在各國市場上也將逐步結合更多的互聯網思維與技術。

新零售最后的對決

在國內市場上,盡管 Costco 的會員制所需要的規模效應讓許多商家望而卻步,Costco 依然是做線下零售需要參考學習的對象之一。新零售潮下也出現了很多以 Costco 模式理念為母本,并在此基礎上探索互聯網玩法的企業。

以盒馬鮮生為例,它在商業形態上受到 Costco 相當大的影響。盒馬將 Costco 的團隊精選供應模式升級為買斷的 " 買手制 " 來打造核心競爭力。而盒馬提出未來占比超過 50% 的自有品牌商品,也可以在 Costco 功成名就的自有品牌 Kirkland Signature 上找到痕跡。再往下下沉到一站式 " 餐飲 + 超市 " 的服務與倉庫模式的陳列,無一不透露著 Costco 的氣息。

而不同于 Costco 中國市場線上借助天貓的簡單模式,擁有互聯網基因的盒馬在技術和電商層面更多的發力。一方面,盒馬的數據技術在對顧客進行更精準監測的同時,極大提高了人效;

另一方面,盒馬重金打造的線上商城和物流系統也足夠形成商業壁壘。盡管目前盒馬鮮生自建物流的較重模式在盈利能力上還存在爭議,但其培養的用戶習慣一旦養成,未來將有更多的變化形式。

總結說來,紅紅火火的新零售最終也需要回到商業的本質,比拼坪效與人效的運營效率。不管是內部模式改良還是外部技術加持,零售的變革終將在用戶體驗上迎來正面對決。

素材來源:  Seeking Alpha、Investopedia、USA TODAY、That's

* 本文由野草新消費原創,作者七月,編輯長歌。加入消費升級 VIP 群,請加野草君微信(djsl831)。

 
 
來源:ZAKER
 


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