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2014年，媒體業發生了巨大的變革。紙媒寒冬、自媒體、離職潮、媒體融合、新聞敲詐等關鍵字，構成所有媒體從業人員的記憶。

本文系中國傳媒大學副校長、教授、博士生導師胡正榮，在2015年2月10日下午在中國記協所做的報告。原題為《移動互聯時代傳統媒體的融合戰略》。

作者|胡正榮

來源|微信公眾號“長江”（原載中國記協）

胡正榮：今天我要跟大家交流的話題是“移動互聯時代傳統媒體的融合戰略”。我們今天講四個問題：第一是媒體治理新理念。第二是用戶中心戰略。第三是產品導向戰略。第四是機制與體制戰略。

去年8月18日，中央全面深化改革領導小組第四次會議通過《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展指導意見》之后，全國各地的傳統媒體，都有點“焦慮不安”，都希望借這個機會快速按照中央文件精神跟新媒體進行融合，但是融合的步伐、融合的進程，特別是融合的路徑說實話還很不明確。媒體做了很多嘗試，但是目前為止在國內找一個非常成熟的模式，或者是一個非常成熟的方向并不太多。

傳統媒體的人習慣于過去長期以來的工作方式、手段、環境、路徑，所以跟新媒體融合的時候就容易產生路徑依賴，即過去就是這么做的，按照這個方式做新媒體有什么不可以呀。如果你的思路是按照傳統新聞媒體做新媒體就錯了，融合媒體時代不是按照媒體去做新聞，而是要根據對象、用戶去做新聞，不同的用戶需要不同的新聞產品，不同的新聞產品要到達不同的平臺。用戶在前面，產品在中心，渠道在后面，而不是一上來就講渠道，他是做廣播的，我是做報紙的，然后為廣播做新聞，為報紙做新聞。

我們簡要回顧一下這個文件，為什么傳統媒體要和新型媒體融合？文件說媒體格局發生深刻變化，提升主流媒體的傳播力、公信力、影響力和輿論引導能力需要媒體融合。怎么融合呢？中央文件提的非常明確，新聞規律需要掌握，新興媒體的發展規律也要掌握。我們現在做媒體的對新聞的傳播規律比較有經驗，但是對新興媒體的規律并不掌握。

中央文件用了“互聯網思維”這個詞，做媒體的人互聯網思維是什么？中央文件提出必須堅持一體化發展，堅持先進的技術做支撐。這就要求所有傳統媒體融合新興媒體需要首先打造一個基于大數據、云計算、多平臺、多渠道分發的技術體系，這是所有媒介融合的第一要素。

中央文件又說技術建設和內容建設擺在同樣的重要位置，現在傳統媒體太重內容了，這是我們的傳統優勢沒錯，也是一個正確的方向，但是技術建設是所有傳統媒體的短板，遠遠落后于馬化騰和馬云，甚至落后于現在很多人使用的“今日頭條”。

互聯網發展的趨勢就是移動化、社交化、視頻化。中央文件要求運用大數據和云計算技術。當然從長遠看，還要與物聯網結合。

中央文件要求傳統媒體開發一些移動端、手機網站。我相信在座的媒體都在做，以為開了手機網站、移動APP就融合了，但是那其實是做渠道，并不是瞄準不同的用戶生產不同的產品，通過不同的渠道推送給用戶。互聯網時代最大的一個特點是精準傳播，我們仍然沒有做到，要做到精準傳播，后臺就是云計算和大數據，我們也沒有這個技術支撐。

創新采編流程、優化信息服務，中央文件在這一點上很超前，新聞媒體必須優化自己的信息服務。傳統新聞媒體以為把自己的新聞上了APP、微信、微博就是互聯網融合。我告訴你《紐約時報》比你做的成功多了，但是去年4月份發了一個報告說自己已經實施多年的互聯網融合做法是失敗的。

中央文件要求所有媒體要以內容優勢贏得發展優勢。積極推進、科學發展、規范管理、確保導向。在哪些方面融合？其實文件非常明確：內容、渠道、平臺、經營、管理。要一手抓融合，一手抓管理。

一媒體治理新理念

導讀：

融合媒體的今天，你生產完成的新聞發出去的一瞬間，你應該才正式上班。

融合后，等新聞上了版面、新聞上了播出線給你發50%，剩下50%的工資是播發以后，根據老百姓的閱讀量、分享量、評價量、轉載量、點贊率再發工資這個叫績效。

胡正榮：我們歸納和梳理一下，國內傳統媒體與新興媒體融合，基本上有三種路徑，絕大多數是第一種，即固守內容優勢，認為我們搞傳統媒體的，有內容優勢，因此，就將現成的內容放到APP、微信、微博上，認為這就叫融合，其實路徑找錯了。

第二種，主業開始滑坡，從而尋找多元產業支撐。即拓展其他產業以獲得較好收益來支撐傳媒主業。有些地方報紙去年廣告收入下滑30%，然后開始多元支撐，搞房地產、展會、賣汽車。

第三種，就是面對互聯網沖擊，開始徹底改變自己的思路，改變自己的做法，重新架構自己的生產流程，徹底擁抱互聯網。

對傳統媒體來說，互聯網思維應該包括什么呢？我個人認為有三個關鍵詞。

第一，用戶。以用戶的思維來想問題，不管你來自行業報，還是來自綜合報，或者來自電臺和電視臺，我在做任何一個節目和版面的時候，首先需要考慮我的用戶在哪里？他們需要什么產品？應該為不同用戶群生產不同形態的產品，然后去找適合這個產品的渠道。

第二，開放。即一方面內部要打破過去封閉的組織架構。你是做廣播的，我是做電視的，然后再搞一個互聯網部門，這種封閉的、完全按照媒體類型劃分的組織架構是錯誤和落后的。另一方面，外部的開放要與所有社會資源打通，做新聞媒體不光是以新聞去滿足社會需求，未來傳統媒體的發展最終要落到中央文件要求的信息服務上去。

第三，分享。傳統媒體的新聞人工作流程是這樣的：出去采訪、回來完成稿件和節目、生成版面、上線印刷和播出，就可以下班了。可是在融合媒體的今天，你生產完成的新聞發出去的一瞬間，你應該才正式上班，新聞產品的傳播效應才開始形成。所以說，融合后，等新聞上了版面、新聞上了播出線給你發50%的工資，剩下的50%是播出以后、上線以后，上了手機、互聯網以后再發的，是根據老百姓的閱讀量、分享量、評價量、轉載量、點贊率發工資的，這個叫績效。媒體融合不是把物理屬性融合，而是要把更后臺的組織架構融合。

2014年，美國Business Insider總編輯CEO布洛格特發布了該公司做的有關移動互聯產業的發展報告，得出了七點結論和一些發現，其中，老百姓的時間花費中，唯一增加的是移動媒體的使用時間。他們還發現全世界移動市場最大的機遇是在中國和印度，同時移動應用，各種各樣的移動APP最大的市場是美國，第二大市場就是中國。

推薦大家看看這幾個人的文章和講話，一是哈佛大學商學院教授Clayton Christensen，他提出了顛覆式創新，專門研究創新。二是華為老板任正非的幾次講話，還有國內媒體改革和融合先行者上海文廣的黎瑞剛、湖南廣電的呂煥斌的講話。

國內的上海文廣、湖南廣電、浙江日報和南方都市報在媒介融合方面做得相對比較成功。

上海文廣黎瑞剛的改革思路是自上而下，是從架構開始的，先改體制。首先戰略整合，整合的目的要出好產品，好產品的背后是好流程。需要明確好的產品必須要有好的流程，好的流程后面要有好的組織化保障，就是這個架構。他講整個上海文廣未來的業務增長就在互聯網，未來的一切就在移動互聯。說實話，到5G時代，物聯網時代意味著所有的東西完全是互聯互通的，就是所有的人與物件都是聯系到一起的。

我們再看湖南，湖南這么多年在中國的省級衛視一直居于老大地位，也是非常不容易的，現在全媒體產品經營也非常成功。上海文廣的做法是先從體制改，湖南廣電的做法是從底層的產品做起，然后通過自己的移動終端--芒果TV推出。湖南廣電的生態要重新再造，怎么再造？從服務觀眾向服務用戶去轉型，要做到一云多屏，產品設計在云端，設計成不同的產品，一云多屏去開花。產品多樣化、渠道多樣化、平臺規模化。第二要變內容產品為版權資源，就是IP資源，內容產品能自己開發就自己開發，不能自己開發的就售賣版權，由專業公司去開發，這就叫互聯網思維中的開放。第三向市場生態轉變，現在湖南廣電的市場競爭主體不再是湖南衛視，而是芒果傳媒，是互聯網上看到的東西。整個思路是一種全局性思考、全局性架構，而不是廣播如何，電視如何。

我要講的媒體治理的新理念就是：用戶中心，產品與服務導向，內容、渠道、平臺、經營、管理一體化融合，然后，移動化、社交化和視頻化；同時基于大數據和云計算技術，但是要依靠組織架構和機制體制改革，才能成功。

二用戶中心戰略據

導讀：

用戶中心是什么意思？西方媒介融合相對成熟的國家中，媒體人更多使用的是Prosumer，它是producer + consumer。

現在3.0時代曙光剛剛露出來，web3.0是場景細分時代，以場景、細分和垂直、個性化服務特征。

胡正榮：用戶中心是什么意思？傳統媒體人都知道一個詞，即受眾。可是融合媒體時代已經不怎么用這個詞了，而是使用新詞，即用戶。這不僅僅是概念的變化，更重要的是觀念的變化，以及由此而來的行為的變化。西方媒介融合相對成熟的國家中，媒體人更多使用的是Prosumer，即producer + consumer。意思是今天面對的所有用戶既是信息的消費者，又是信息的再生產者。在今天互聯網的時代，你傳播出去的內容，用戶既消費，又對你的內容進行分享、評論、轉發，而作為你來說，恰恰要激勵制造話題，讓用戶去多次地再生產、再分發。

今天的消費者呈現哪些變化？

第一，視頻化。建議大家去搜一個谷歌發布的研究報告，新的多屏世界（The New Multi-Screen World）。調查發現，人們每天跟媒體打交道，有90%的時間和精力是花在四個屏幕上，即手機、電腦、平板和電視。只有10%才花在收音機、報紙和雜志上。既然大家都拿屏幕來接收外界信息，文字、圖片、聲音當然缺不了，更重要的還是視頻缺不了。缺了視頻就沒有沖擊力，沒有吸引力，也不可能有強大的聚集用戶的能力。

第二，移動化。根據CNNIC今年1月發布的最新報告，中國通過手機上網的網民已經占到全部網民的85.8%，達到5.5678億人。另外，我國三線城市的移動設備活躍率反而超過一二線城市，中國移動手機增長最快的也不是在一二線城市而是在三線城市，你們想想新媒體的滲透速度有多快。

第三，社交化和服務化。所有的信息、所有的新聞、所有的推送背后都要加帶著服務才有黏度。現在絕大多數媒體開發的APP都屬于雞肋產品，人們只是看看就離開了。因為你給人家的產品都是人家在別的媒體可以看到的，所有的產品沒有更多的附加值，信息服務都沒有深化和優化。沒有定制、又沒有多樣化需求的滿足，就失去了對你的興趣。

根據愛立信消費者實驗室的研究報告，人們使用媒體希望獲得便捷而個人化的服務平臺，在這個平臺上能夠涵蓋五個功能，這五個功能都整合起來的媒體是用戶最希望要的。比如我拿著手機，希望一是瀏覽頁面、可以上網、可以沖浪，二是可以拿手機獲取各種音頻、視頻資源和服務資源，三是可以實時靈活、便捷地去掌握資源，同時能夠不斷更新，四是看到好玩的東西就可以馬上推送、轉發、評論。最后，也是第五正是我們國內所有傳統媒體都沒有做到的，也是現在馬云、馬化騰一再想做的，即移動支付。前四個都叫online，最后一個是offline。愛立信的這個研究說明了今天面對的用戶群和消費者是非常有意思的，他們不光要消費信息，還要轉發再生產信息，還要發現信息背后延伸的服務，而且必須跟我的生活聯系在一起。這就是我們今天面對的消費者。

互聯網的發展經歷了三個階段，基本上可以劃分為web1.0、2.0、3.0時代。現在3.0時代曙光剛剛露出來，2.0正當時，1.0已經過去了。1.0是門戶的時代，用戶數、點擊率、流量為最大目標，那個時代已經out了，現在傳統媒體辦的網站都是門戶意義上的網站。

web2.0是以社交為最大的特點，通過社交來聚集人氣，把人氣聚集來以后分析用戶后面的數據，數據是最大的價值和最大的資源，通過數據分析提供用戶群的精準服務。

web3.0是場景細分時代，以場景、細分和垂直、個性化服務為特征。

未來媒體的發展趨勢已經非常清楚，即用戶數據為核心，多元產品為基礎，多個終端為平臺，深度服務為延伸，這才是融合媒體的架構。

三產品導向戰略

導讀：

傳統媒體積累了那么多年的品牌、用戶群、可信度、權威性要延展到新平臺。不要另起爐灶。

如今傳統媒體的生態系統與過去不一樣，更加復雜化和多樣化，所以是核心是產品、價值是知識產權。

我認為所有傳統媒體要想融入互聯網也必然要經過這三個階段，1，門戶媒體時代；2，社交媒體時代；3，場景媒體時代。

在社交媒體時代做的非常成功的，一舉打敗了很多傳統媒體，就是赫芬頓郵報，國內做的就是今日頭條。另一個典型的案例《紙牌屋》，它是第一部專門為流媒體生產的內容。

胡正榮：產品導向戰略主要有四個方面：1.傳統媒體品牌成為吸引用戶的入口。2.內容產品細分與聚合：滿足精準傳播與定制。3.渠道平臺化：全媒體發布。4.市場線上與線下打通，就是O2O的打通。現在對媒體來說是3個O，O2O2O，第一個是傳統的媒體（media），第二是動起來(mobile)，第三是讓老百姓能行動(action)。

傳統媒體積累了那么多年的品牌、用戶群、可信度、權威性要延展到新平臺，不要另起爐灶。

傳統媒體需要建構一套跟過去不一樣的新的生態系統，過去傳統媒體面對傳統受眾和廣告客戶就夠了，今天不是這樣，除了用戶、客戶，還有自己的內容、資本資源、社會資源等。比如自己的內容不光可以在本媒體上刊登，也可以轉化為IP資源，賣給手機公司、游戲公司、動畫公司。再比如媒介融合需要大量資金。還有，傳統媒體需要為進入車聯網時代、物聯網時代留好接口。如今傳統媒體的生態系統與過去不一樣，更加復雜化和多樣化，所以核心是產品，價值是知識產權。

現在從全世界的情況來看，媒介融合時代的新聞產品基本上有三種形態：一種是傳統媒體開發的專業新聞互聯網，如CNN、紐約時報。說實話基本上都是強弩之末，盡管點擊率還是很高，但是黏度很低，還是一個門戶形態的網站。第二種是基于社交媒體做的新聞網站，以廣告為盈利渠道。如赫芬頓郵報、Buzzfeed。第三種是大眾新聞服務加專業智庫，是基于數據的信息服務，如《經濟學人》。為什么中央文件里面提到內容流程，還有一個優化信息服務，很多人在這個概念上沒有深入的理解，都不知道這個地方是要深度開發的，比如說我們的工人日報，積累了那么多產業界的資料、信息、數據等資源，怎么把它數字化，然后根據現在的市場需求進行再生產、再開發、再利用，這就是下一步的任務，沒有大數據、云計算就做不到。這是很現實的問題，先從技術改起。

根據互聯網發展的三個階段，我認為所有傳統媒體要想融入互聯網也必然要經過三個階段：

門戶媒體時代。傳統媒體通過IT技術，將內容產品上線，比如開發一個APP，開通微博、微信就夠了，這個時代的技術就是IT技術，這個時代基本上快過去了。

2.社交媒體時代。即把用戶聚集起來，除了傳統媒體的APP，還要有社交功能和社交能力，要通過后臺數據掌握以后，給你定制和推送，這個時代不光要有IT技術，還要有大數據（DT）技術。

在社交媒體時代做的非常成功的，一舉打敗了很多傳統媒體的，就是赫芬頓郵報。國內做的成功的就是今日頭條。另一個典型的案例《紙牌屋》，它是第一部專門為流媒體生產的內容，這種生產不像過去的傳統方式，憑經驗、憑劇作家的直覺和導演的判斷，現在完全拿數據做精準判斷。

社交媒體時代一定是把內容聚集完之后，更多是把用戶聚集在一起，因為用戶才會帶來價值。

3.場景媒體時代，就是價值拓展，這就是要對價值進行深度開掘。怎么把前面兩個時代的內容和用戶的價值都開掘出來？每個人的關系角色都是在特定情境下完成的。這就需要用戶為中心(UC)，位置為基準（LBS），服務為價值（VA）的思路和做法。這個時代要有IT技術、大數據技術，還要有人工智能技術。這個時代還沒有完全到來。

媒體發展到第三個階段，就是服務，線上是一種服務、線下也是一種服務。再把它放大一點來看，我們講物聯網是一個必然的發展方向。

傳統媒體融合新媒體，其品牌價值就在于“內容為王，渠道擴張，平臺經營”。當然這個背后就是中央文件所說的經營和管理。沒有好的經營和管理是不可能有好的渠道和平臺的。

四機制與體制戰略

導讀：

媒體融合是不能按照媒體的類型來劃分組織結構的，而是以業務流程和要素來重構組織。

廣播電視臺大帽子下面，廣播是廣播、電視是電視、互聯網是互聯網，手機是手機。這個結構能做互聯網、新媒體嗎？做不了。這是典型的按媒體類型在劃分自己的組織結構。

英國廣播公司的媒介融合經歷的十多年三個階段。……

胡正榮：中央文件指出，要一體化發展，堅持以先進的技術為支撐，特別說到要創新采編流程。中央要求內容、渠道、平臺、經營、管理五位一體化，用我們的學術術語就是：組織結構重組，或者是重構，采編流程再造。

機制與體制戰略涉及五個方面，一是所有的改革必須要頂層設計、自上而下。二是所有的結構是協同的，資源開放共享。三是采編要流程化。四是內部架構是以產品和服務項目來建構。五是體制內外要打通。

現在看全國各地的廣播電視臺的結構，都是廣播電視臺大帽子下面，廣播是廣播、電視是電視、互聯網是互聯網，手機是手機。報業集團也是如此，報業集團下，報紙業務與雜志業務、網絡業務沒有太多交集。這個結構做不了新媒體。這是典型的按媒體類型在劃分自己的組織結構。

媒體融合要以業務流程和要素來重構組織。所有的新舊媒體的業務流程是一樣的，即先有內容的采集與生產，再有內容的集成、發布和運營，之后有內容的傳輸和分發，最后是用戶的終端。這樣的話，廣播電視臺就應該有四個業務流程體系，建構四個主要部門，即內容制作中心，渠道運營中心，技術中心，整合營銷中心。

舉一個例子，英國廣播公司BBC的全媒體戰略是從上而下的，基本戰略是get organized (媒介融合組織化)，這個組織化主要以兩個核心戰略做支撐，第一是產品，第二是管理。具體實施的戰略包括：

1個品牌、10個產品、4個渠道。BBC最終確定了圍繞10個產品發展，所有10個產品突出1個英國廣播公司（BBC）品牌，在4個渠道上傳播。產品是核心概念，內容都統稱為產品，再也不叫節目了。所有的產品在四個終端上可以呈現，所有的資源在10個產品上統一分配。改革后的10個產品部，每個部門雙人負責，一個是內容負責人，一個是技術負責人，共同審批，人財物共同授權。

英國廣播公司的媒介融合經歷了十多年三個階段。第一階段：1997年-2001年，完成數字化，把BBC積累了上百年的資源數字化，就是媒資管理系統。第二階段 ：2001年-2010年，即類似于國內臺網聯動的時代。這只是聯動，不是融合。但是同時啟動了真正的融合，英國廣播公司是從新聞中心到體育中心改制開始的。2008年，BBC將原來旗下三個新聞中心，廣播、電視、互聯網新聞中心融合為一個全媒體新聞中心。下設采訪部、新聞部（負責短新聞、短時訊），專稿部（負責話題、專稿）。真正做到成功是2012年。

還有就是BBC體育中心也是這樣的，2012年BBC倫敦奧運會，他們標榜為人類歷史上首屆真正數字奧運會。他們還真做到了倫敦奧運會所有場次、所有比賽全部數字化播出。四個屏幕傳播，深度數據開掘，社交功能開發，個性化定制等都實現了。

體制是根本，傳統媒體的管理者需要在媒體融合前想好四個問題：

1、轉型所需要的資源具備嗎？如人財物、內容、市場等。

2、組織架構、業務流程是否可以保證轉型成功？

3、優先發展的任務是什么？

4、要有堅定的意志。