自 2004 年進入中國大陸市場以來，全家便利店已走過二十個年頭。曾經 " 全家就是你家 " 的廣告語也給消費者留下了深刻印象。作為外資便利店的代表之一，全家一直在努力突破傳統便利店的界限。

大約三年前，全家首次推出 " 便利服裝品牌 Convenience Wear"。該品牌的增長勢頭迅猛，經典藍綠條紋的襪子更是人氣爆棚，連日本演員兼歌手木村拓哉等名人也紛紛在社交媒體上曬圖，掀起了一股購買熱潮。

據全家介紹，截至 2024 年 5 月底，其襪子銷量突破了 2000 萬雙，平均年銷售額超 1000 萬元（折合人民幣，下同）。最近一財年，該產品線的營收更是超過了 4.77 億元。從結果來看，全家的服裝生意蒸蒸日上，但其背后的底層邏輯是怎樣的？

突破單店銷售的 " 瓶頸 "

據日本連鎖經營協會最新數據顯示，截至 2024 年 8 月，該國連鎖便利店總數為 55730 家。雖然總店鋪數沒有大幅減少，但自 2022 年 6 月起，已經連續 27 個月出現同比下滑。

從整體市場來看，以 7-11、全家、羅森為主導的日本便利店行業已經呈現飽和趨勢，預計未來受人口減少影響，規模將會持續縮小。其中，全家便利店的門店數量穩定在約 16000 家左右，缺乏爆發性增長空間。

另外，現有門店分布密度大，每開一家新店都會對周邊店鋪造成影響，尤其是在人口密集的城市區域。加盟店和總部之間的紛爭不斷。在這種情況下，靠開店來做成績變得舉步維艱。提升單店銷售額成為重大命題之一。

事實上，為了在飽和市場中提高單店銷售，該行業一直在探索新的熱門商品。2010 年代普及的現磨咖啡可以說是成功案例之一。相比之下，2015 年左右出現的甜甜圈最終以失敗告終，曾紅極一時的關東煮也星光黯淡。

在傳統賽道中，便當和面包等日配食品已經被研究透徹，加工食品品類也已經推出各種自有品牌商品。在需要店員花費精力的熱食小吃類商品上下功夫是不現實的。在這種情況下，全家在非食品類的服裝中發現了商機。

過去，提起便利店衣物，人們通常只會聯想到內衣和底褲。這類商品的需求往往比較單一，例如，深夜錯過末班車的客群通常有緊急需求，迫于無奈才選購便利店衣物。全家旨在打破這種 " 應急 " 的刻板印象。

自 2021 年起，全家牽手國際知名時尚設計師落合宏理，啟動了品牌化的聯合開發。后者在一次采訪中提到，希望以 Convenience Wear 為契機，去挖掘時尚的全新價值和更多可能性，打造一種 " 符合便利店印象 " 的服裝品牌，同時兼具設計感和高品質。

在開發過程中，全家特別強調基礎款的設計理念，發布的產品主要分為男士款、女士款、通用款以及生活雜物四大品類。截至目前，產品涵蓋了從基礎服飾到生活用品的 73 種實用單品，包括 T 恤、連帽衫、運動褲、慢跑褲、襪子、短褲、長袖上衣、背心等，且一直在保持更新。

最大限度發揮店鋪數量優勢

不同于服裝店，便利店銷售空間十分有限，更別提寬敞的陳列空間和試衣間。在常規的全家門店里，僅有 2～3 個貨架用于展示服裝。但如果總是千篇一律的產品線，很容易讓消費者的新鮮感消耗殆盡。

為了全方位地展示新品，全家嘗試開設時裝秀、音樂節快閃店、新品展示旗艦店等，加大產品的陳列和宣傳。全家商品總部的須貝健彥表示，服裝商品的布局挑戰重重。在現有格局下，全家從擺放順序、商品名的字體顏色以及包裝的尺寸等呈現方式上做文章。

與專業服裝連鎖店相比，Convenience Wear 系列產品的顏色和設計顯得較為遜色，商品陣容失去了選擇的樂趣。此外，價格和尺碼選擇也沒有優勢。就商品的性能表現尚可，算是一大亮點。以熱銷的條紋襪和純棉 T 恤為例，假設在所有店鋪鋪貨，每個 SKU 平均配置一件，看看全家與其他幾大服裝品牌的商品基本情況。

大體來看，與專業服裝連鎖店相比，全家唯一的優勢就只剩下店鋪數量了。當生產數量達到一定規模時，在采購價格、品質和交貨期方面就能獲得主導權。但同時，對銷售方來說，這也意味著庫存積壓的風險增加。

但恰恰是這一點，足以讓絕大部分零售商羨慕不已。假設每家店都要供應一雙襪子，那么僅這一項就需要 1.6 萬雙。實際上，每家店鋪平均擺放著約 5 至 10 雙襪子。假設每次投入 5 雙的話，生產數量就是 8 萬雙，若放 10 雙的話，就需生產 16 萬雙。

以此推測，全家每次的生產數量大概在 10 萬雙。如果單店年售 300 雙襪子，合計就能賣出約 480 萬雙。全家的襪子是無季節區分的商品，如果能賣 12 個月的話，相當于單店一個月賣 25 雙就足夠了。這樣的數量在當前的日本國內市場上，已經可以與優衣庫、GU、島村等品牌相匹敵。

也就是說，無論是生產還是銷售，全家都是巧妙利用了日本國內 16000 多家店鋪的成果。比起商品的設計和制作態度，更值得肯定的是其最大限度地發揮店鋪數量多的優勢所制定的商業規劃，這種構思能力相當厲害。

賣服裝成為引流的新手段

正如現磨咖啡曾重新定義便利店的產品形象一般，全家希望將 Convenience Wear 系列打造成下一個標志性產品。

負責該品牌線的須貝健彥指出，全家每天接待約 1500 萬名顧客，年接待量達到約 55 億人次?？紤]到顧客包括老少男女等各個群體，其目標不再是針對特定人群，而是致力于開發讓所有人都能接受的商品。這是一個重大的戰略轉變。

全家麻布臺之丘店，采用 11 個貨架陳列服裝

而全家之所以能大刀闊斧地推進改革，離不開母公司伊藤忠商事的強大支撐。伊藤忠商事是一家在紡織、食品等非資源領域具備強大競爭力的綜合商社。為全家供應服裝的是伊藤忠的零售鏈接公司。該公司隸屬于能源化學品公司，主要面向大型零售商銷售日用品、雜貨等商品。

正因如此，全家的服裝生產具有天然的優勢，在原材料的選擇上也是獨具一格。例如，采用了再生聚酯纖維 RENU。該材料是通過回收舊衣物，或工廠生產過程中產生的剩余布料和裁剪邊角料所制成的。盡管是便利店售賣的服裝，卻仍然可以實現穿著的舒適性和環保性。

不過，據全家 2024 年 2 月期財報顯示，食品類商品在銷售額中占比仍然偏高，尤其是快速食品和加工食品。雖然整體銷售呈增長趨勢，但可以看到非食品類（包括煙草、雜貨等）的占比仍然較小，特別是服裝類商品，增長空間較為有限。

這說明全家的市場定位以及核心競爭力依然集中在食品類商品上，服裝類商品并未顯著改變整體銷售結構。

另外，Convenience Wear 系列 2023 財年銷售額超過 4.77 億元，同比增長 30%。同期全家總銷售額約為 1428 億元，可見服裝銷售僅是冰山一角。如果切換到日本服裝專業賽道，這已經相當于一個中等規模品牌的體量，約占 "niko and……" 品牌銷售額的三分之一。不過，相對于優衣庫來說，目前全家服裝的銷售規模還不可相提并論。

縱觀整個便利店行業，雖然各種服務內容有所差異，但最主要的競爭領域是購買頻率最高的食品類別。服裝業務帶來的銷售增長作用其實很小。畢竟，即使是日用服裝，也不會以日或周為單位更換。但如果運作得當，賣服裝能夠成為制造話題和引流的手段。

過去，7-11 便利店將服裝限定在緊急需求，包括以季節性雜貨為中心的商品組合，并且已經形成了穩定的產品供應。如今，全家和羅森則在緊急需求之外尋找機會。三巨頭之間的競爭也因此不斷升級。

例如，今年 4 月，全家與知名文具品牌國譽合作，發布了 35 款聯名商品，如 Campus 筆記本、以全家襪子為靈感的橡皮擦等；同月，羅森與無印良品合作，推出了藍粉相間的襪子和手帕，以致敬其經典的品牌配色；7-11 則與姊妹公司伊藤洋華堂合作，自今年 6 月起銷售 FOUND GOOD 品牌商品。

寫在最后

全家發力服裝的背后，不僅是研發一個新的單品那么簡單，更重要的是如何將 " 日常用品 " 提升為長期穩定供應的 " 理想產品 "。服裝品類一旦增加，原本的主營商品結構就會面臨縮減。如何在這方面取得高效平衡是今后的課題之一。

羅森前社長、三得利現總裁新浪剛史此前表示：" 我們希望努力讓顧客多購買一件商品 "。當下，便利店三巨頭面臨客流下滑的窘境，僅依靠食品類商品難以實現重大突破。而根據全家財報顯示，自 2021 年 2 月期財年開始，其客流量從負轉正，且連續三個財年實現同比增長，分別為 1.1%、2.7%、3.3%。

服裝銷售固然無法與客流提升直接對應，但新的時尚頭銜無疑給全家注入了一股新鮮血液。另外，全家的這一舉措不僅展示了其多元化經營的戰略眼光，也為連鎖企業在跨領域發展方面提供了一個值得研究的案例，或許會成為一個新的商機。

來源：新零售