這 3 家公司不是特斯拉的復制品，它們已經逐漸顯現出差異化的競爭力。這是電動車創業最有趣的部分。

精彩的財富奇跡永遠是最吸引眼球的。

2020 年，即便是一個對購買電動車毫無興趣的人，也會對蔚來、理想、小鵬產生最樸素的好奇：這 3 家在美股上市的中國電動車公司，股價憑什么能漲到這么高？

蔚來在 2019 年股價曾低至 1.5 美元，一年后，它的市值增長了近 50 倍；2020 年上市的理想和小鵬，股價也都一度比發行價漲了 500% 以上。

走到故事的另一面，去觀察一些對于汽車公司來說更可靠的評判數據——比如銷量，你會發現，上述 3 家公司同期經歷的 " 震蕩幅度 " 沒那么高。

2019 年，蔚來最低谷時，每個月怎么也能賣出 1000 多輛車。2020 年前 11 個月它的平均月銷量增長到 3338 輛。考慮到新冠疫情對購車需求的壓制，這個表現確實亮眼，但它至多屬于 " 表現出彩 " 的范疇。

蔚來、理想、小鵬的創始人——李斌、李想、何小鵬，對股價的反應會很平淡。那只是公司成長的外在效應。當下真正值得研究的，作為創業者，他們可能更在意很多人在談論這 3 家公司時的一個誤解：認為它們差不多，都是特斯拉的模仿者。

的確，在面對投資者所講的故事中，它們都提到自己會成為中國的特斯拉。

客觀上，特斯拉作為成功樣板，幫助這幾個電動車創業公司拿到了想要的啟動資金。一個新興領域的領先者并不會壓制同行，反而會帶動它們一起增長。2020 年 1 月，特斯拉開售國產 Model 3，這款車不僅迅速成為中國最暢銷的純電動車，甚至比很多同價位的燃油車更好賣。蔚來、理想、小鵬在 2020 年創下的銷量佳績，同樣也離不開特斯拉建立的行業影響力。但這并不意味著它們只是特斯拉的同類復制品。

這 3 家誕生于中國、由不同類型創始人創辦的公司，正逐漸顯現出差異化的競爭力。而這正是作為一個創業故事最為精彩的部分。這些 " 造車新勢力 " 的代表性公司，在其各自成長路徑上到底做對了什么，是當下真正值得研究的事。

關于蔚來，我們將追蹤它在用戶服務體系上的進展，這是它明確的護城河，但隨著 2020 年的好成績，它也有了新的挑戰；

關于理想，我們觀察它在公司組織架構層面的成長。創始人李想常被評價是一個超級產品經理，但其實，他現在主要打磨的產品已經不是車，而是理想公司這個組織；

 

理想汽車創始人、CEO 李想，經常被評價是一個 " 產品經理型 " 的企業家。

關于小鵬，它用自動駕駛這個 " 未來技術 " 作為現在產品的重要賣點，論及對自動駕駛的投入，它確實與特斯拉最像，但也最想借此打敗特斯拉。

擁有某一項特色或能力，并不能幫助品牌在市場上獲勝，但這些能力或者選擇，對同行和其他行業已具有很大的參考意義。

蔚來：

面對 " 保有量 " 痛并快樂著

44 萬元。這可能是 2020 年蔚來最滿意的數字。

截至 2020 年 11 月，它已經賣出了近 4 萬輛車，平均單價超過 44 萬元，這個價格與奔馳、雷克薩斯接近，比寶馬、奧迪等豪華車都要貴。這是中國本土品牌此前從未做到的事情。

但在 44 萬元的背后，還有一個具有隱憂的數字—— 12.9%，這是蔚來 2020 年第三季度的毛利率。從汽車產業整體看，這算是一個及格分。特斯拉同期的毛利率是 23.5%，且它的毛利率已長期保持在 20% 以上。蔚來的單車平均售價比特斯拉更高，按說，更貴的車應獲得更高的毛利。

蔚來的毛利率相對較低，一個顯性的原因是它目前的產能利用率還存在提升空間，規模效應還不夠強。但更麻煩的是，蔚來在用戶服務上花的錢，比任何汽車品牌都多。

車主購買一個年付費的套餐，蔚來的服務承諾是有專門的團隊負責上門取送車，幫車主解決維修、保養、充換電、道路救援、保險等幾乎所有與用車有關的麻煩事。

縝密而周到的服務，正是蔚來提升品牌定位，說服消費者愿意花更高價格買車的重要原因。蔚來創始人李斌曾在接受《第一財經》YiMagazine 采訪時，將用戶服務列為蔚來的 " 護城河 "。但作為蔚來商業模式的核心內容，這些服務項目背后是一塊很難被壓縮的成本。

相比于 2018 年年底的數據，蔚來目前的保有量是其 6.2 倍。保有量大增當然值得高興，但對蔚來來說，這也意味著它的服務體系負擔，是兩年前的 6.2 倍。

" 我們如何在保有量大幅增長的情況下，保持服務原汁原味，還不能同比例增加成本。這是蔚來接下來最大的挑戰。" 蔚來總裁秦力洪曾對《第一財經》YiMagazine 表示，蔚來的服務體系在財務上的最終目標就是收支基本打平，允許微虧。

在 2020 年年末的一次演講中，秦力洪再次提到" 微虧 "這個說法，然后還補了一句，" 如果變成堆人的工作，我們會很慘。"

但蔚來運營至今，" 堆人 "的情況不是沒有出現過。

2018 年，蔚來急著交付它的第一批車，每當一個新的城市出現了蔚來車主，公司就會在那里配備一套售后服務團隊，蔚來的員工規模迅速超過了 1 萬人。每個城市團隊包括專門負責取送車的服務專員（蔚來車主稱他們為小哥），以及與各個合作方（維修保養、道路救援、保險等）對接的員工。但在很長時間里，車主數量有限造成城市服務團隊的 " 賦閑 "，每個小哥平均 1.5 天才能服務到一單。2019 年蔚來服務體系曾單季虧損 10 億元以上，同期又遭遇融資寒冬，接下來就是意料之中的裁員，服務體系的虧損這才得以收窄。

2020 年，蔚來服務團隊的總體規模其實與兩年前持平，仍然在 1000 人左右，但每位小哥平均一天已經可以接到 5 單以上，在上海等保有量大的城市，小哥的接量單會更高。按照秦力洪的說法，用戶的服務滿意度并沒有明顯下降。若以上海的運營效率反觀全國，理論上蔚來服務團隊的整體邊際效益還能做到更大。

蔚來在 2020 年升級了調度系統，根據后臺數據來預判哪輛車或許即將需要上門取車幫它充電，并引導附近的小哥提前待命，以減少在路上花費的時間。實時獲取車內數據的電子系統——這正是電動車創業公司們都很看重的運營優勢，就像 App 運營者那樣，依靠數據分析來提升效率。

為了避免堆人，蔚來在服務體系中引入了第三方合作。在保有量較低的地區，它不再急著聘用一整個團隊，而是與代駕平臺合作，代為培訓代駕小哥，讓他們接入蔚來的調度系統接單。只要 " 用戶無感 " ——分不出為自己服務的是蔚來的員工還是代駕公司的人，便說明這個策略是可行的。

一邊要處理服務帶來的成本壓力，另一邊，蔚來還要繼續為擴大保有量而做努力。對于一個新品牌，迅速開店永遠是提升銷量的最直接辦法。這方面蔚來比其他電動車公司更激進，它在國內的門店數量目前接近 200 家，覆蓋城市超過 111 個，且接下來還會繼續在重點城市提高網點密度。蔚來的銷售體系也已經在嘗試引入第三方。比如蔚來在昆明大悅城開店，當地一家經營豪華車品牌的 4S 店也是其出資方之一，并負責為門店引入它已有的本地客源和服務資源，享受銷售分成；門店的員工仍會由蔚來招聘，工作方式和其他展廳一樣。

伴隨銷量攀升，2020 年蔚來的售后服務體系的負荷也面臨一個快速上升期。此外，它還不能停止對服務項目的迭代升級，比如它會部署更多 20 千瓦的快速充電樁，同時它還要建更多換電站——截至 2020 年 9 月，蔚來建立了 155 座換電站，2021 年它計劃新增 300 座。

《第一財經》YiMagazine 曾經報道過，蔚來的換電站可以在 5 分鐘之內為蔚來車主更換電池，這是蔚來解決充電時間過長問題的解決方案。因為電池尺寸標準不同，這項服務只有蔚來車主才能用，而且換電服務對很多蔚來車主是終身免費的。

蔚來一開始就知道，建換電站是個虧錢但可以幫公司賺到口碑的生意，它能做的就是盡量少虧一些。蔚來的能源團隊即將投放新一代的換電站，建設和運營成本是舊版本的 1／3，每個換電站的電池數也從原來的 5 塊增加到 8 塊。

一直以來汽車產業都是以重資產、重運營著稱，但蔚來堅持走了 7 年的這條路，看起來是一個比傳統汽車公司更重的模式。既要增長，又要降本，還要確保輸出穩定的服務——可以預見，這家公司注定會長期處在多重矛盾的拉鋸之中，但最終只要消費者滿意，蔚來的腳下就是活水，一切便可以繼續。

理想：

要讓目標用戶說出 " 我沒的選 "

" 我沒的選。" 生活在成都的劉翔 2020 年 4 月買了理想汽車的首款量產車理想 ONE。每當有人問起他的 " 嘗鮮理由 "，他總是這么回答。

" 說實話，這輛車并不吸引我。外形挺平庸，懸掛硬邦邦的，過顛簸路面不太舒服，音響還很糟——我之前對車內音響很講究。" 劉翔一口氣列舉了理想 ONE 的諸多缺點，最后又重復了那句 " 但沒的選 "。

理想 ONE 為何成了劉翔的 " 唯一選項 "？購車前，他腦中有一張清晰的需求清單，區分出剛需和個人偏好。剛需有兩條：一輛 3 排座椅的 SUV，用來全家周末自駕游，兩個孩子都需要安全座椅；可以在線更新的智能化軟件系統。

第一條剛需排除了充電時間長、不適合跑長途的純電動車，第二條則排除了那些傳統的燃油車。劉翔的上一輛車是 2013 年上市的凱迪拉克 XTS，這是當年少有的大液晶屏、車載系統體驗靠近智能手機的車型。最后，他發現剩下的答案只有理想汽車 2019 年上市的增程式電動 SUV ——理想 ONE。

劉翔這樣的購車決策過程，可能是理想汽車的創始人李想最希望看到的。這和他開發這輛車的邏輯完全重合，也證明他和同事那些反汽車公司傳統的做事方式奏效了。

在中國的電動車市場，目前只有理想 ONE 選擇了一種名叫 " 增程式電驅動技術 " 的解決方案——用一臺發動機 + 一臺發電機將油轉化為電，再將電輸出給驅動電機，讓整輛車跑起來，富余的電會被充進電池。

相比傳統燃油車，增程式能讓發動機始終處于效率最高的運轉狀態，所以省油，而整車的各個系統是靠電提供能源的，它也能采用純電動車一樣的電子電氣架構，以及帶來純電驅動的加速平順、提速快等優勢。

說到缺點，用來串聯電池和電動機的發動機系統很復雜，技術開發成本高，減排效果不如純電動車。所以大多數汽車公司都把增程式看作一種過渡技術，不愿花精力研發它。在理想之前，最著名的增程式電動車是通用的沃蘭達，但 2019 年 3 月它徹底停產了，就在理想 ONE 上市前一個月。

選擇成為 " 少數派 "，這甚至給理想公司的融資和造車帶來麻煩。投資人和供應商不相信這個產品能賣得動。但這款車在 2020 年 11 月賣出 4646 輛，在中國市場 30 萬元以上的 SUV 中排名第八——沒有一個本土品牌車型在價格和月銷量上同時超過它，包括蔚來。考慮到這是一款上市兩個月、只在 50 多個門店銷售的新車，理想 ONE 算得上暢銷。

在解釋理想 ONE 的賣點時，李想表示，理想公司是造了一輛最適合 " 中國家庭用戶 " 的汽車——呃，所有在中國賣車的公司都說過同樣的話：他們的某某車型是面向家庭用戶的。誰都知道這是市場的買車主力。所以，如同說 " 做正裝是要賣給商務人士 "，造車是為了賣給家庭，乍一聽是個正確而無用的市場界定。

但理想確實是基于這個最普遍的用戶定位，造出了一款技術與眾不同的車，還賣出去了。這背后的故事或許是理想汽車最值得同行參考的地方——普遍并不意味著模糊和虛無，普遍性的需要完全可以被一一拆解，精準回應。

理想 ONE 的產品定義，基本是由李想本人在 2015 年創業做汽車之初就確定的。他是一位被投資人評價為 " 產品經理型 " 的創始人。在此之前他創辦了中國最大的汽車資訊平臺 " 汽車之家 "。他是中國最早的一批特斯拉車主，也是蔚來最早的投資人之一。

開發理想 ONE 的過程中，李想基于 " 用戶思維 " 一遍遍地向投資人、合作伙伴解釋為什么增程式是最合適當下環境的一種選擇。從大的戰略判斷，理想和特斯拉差不多：面對像劉翔這一代的汽車主力消費群體——他們已習慣了智能手機帶來的智能化體驗，智能化的汽車產品順理成章地成了一種剛需。汽車要實現智能化，整車的電子電氣架構必須基于電動車來開發。

但具體到當下的產品規劃，李想的判斷依據中出現了各種 " 找不同 "：中國家庭沒有美國那樣理所當然的停車位和充電樁；不少人生活在冬天需要暖氣的城市，到了冬天純電動車的續航里程會大幅降低——這些都是在加利福尼亞體驗出色的純電動車在中國遭遇的短板。所以他認為在充電沒法像加油那么方便的階段，發動機還是必須的。

把 " 用戶思維 " 這個抽象概念轉化為現實中具體要做的每件事，也就是要把李想本人的商業邏輯具象為一輛 30 萬元左右三排 6 座的增程式 SUV ——理想汽車展現了一套不同于傳統汽車公司的組織架構和做事方式。

沒有聘請咨詢機構，也不做問卷調查或是焦點小組訪談，理想汽車產品戰略總監張驍和同事了解用戶的方式很 " 原始 "，就是去觀察他們的實際行動：看看家庭到底喜歡什么樣的車，喜歡什么樣的配置，究竟哪些是共性的剛需。

而后這些信息會用來幫助團隊做各種產品配置取舍。比如，理想 ONE 的第二排是電動座椅，并增加了座椅加熱，但沒有座椅通風，理由是考慮到坐在這個位置上的很有可能是家庭成員中的老人和小孩，費力的手動調節裝置對他們是很不方便的，另外，老人對寒冷更敏感，暖和是他們的剛需。

" 以前大家都說年輕人喜歡個性的小車。但我們發現，年輕人其實喜歡雅閣、凱美瑞這樣的大車，因為他們喜歡在同價位有更大的空間。如果 30 萬元能買到寶馬 X5，就不會有人買 3 系了。" 張驍對《第一財經》YiMagazine 說。

他的這個 " 產品戰略 " 崗位，在傳統汽車公司中是不存在的。汽車制造工業過去一直遵循線性流程——按造車的不同環節劃出不同部門，各自權責明確，因此從未有一個部門會從頭到尾參與開發一輛車的全過程。如果有人做了該部門任務表以外的事，反而會惹麻煩和引起反感。

在理想汽車，張驍和他的團隊會在一款新車的概念定義階段便帶著從消費者那兒 " 聊 " 來的各種信息，參與到討論中，在隨后的設計、銷售、市場、以及用戶反饋環節，張驍都需要全程參與，確保這輛車能真正貫徹 " 以用戶為中心的理念 "。

理想汽車要求員工們對不同的話題發表意見，因此采取了一種網狀的組織架構。例如，為了確定一個手機端 App 的功能，除了負責的工程師，相關的內飾設計師、車載系統設計師、供應鏈工程師，甚至銷售團隊也要參與進來，因為這涉及到對用戶的演示。所有人共同參照一套議事流程確定方案，最終的決定權，不再只屬于那個叫 " 領導 " 的人，也有可能會屬于一線負責的工程師。

這套機制的核心是信息透明：大家都要用 " 說人話 " 的方式，把自己關于這個項目所知的核心信息解釋清楚，信息不再由領導者壟斷。理想有一個內部平臺，確保所有人都可以知道其他同事的工作進展，而這個組織管理思路是李想在創辦汽車之家時就實施的。

" 我們最忌諱的就是大家‘憋大招’——把自己手里的業務都捂著，不讓別人看，直到某一個節點，突然蹦出一個東西。我們希望每個人的工作進度都能對大家透明。" 張驍說。

新一代的智能化汽車，已經不是一件擁有完整說明書的硬件制造工作。李想在 2018 年就提出，過去的線性管理無法支撐智能化軟件開發，以及用戶交互平臺、銷售系統的建立。" 這些工作之間都高度關聯，需要實時的跨部門協作。" 他說。

理想汽車的專業工程師們必須要習慣那些來自非專業人士的 " 指指點點 "。理想 ONE 針對遮陽板設計方案的評審過程中，第一版方案遇到反對聲音，負責設計的工程師第一反應是 " 我沒錯，這是一個成熟方案 "。但后來他還是被說服了。因為所有人開始一起梳理，如果自己是車主，對遮陽板有怎樣的需求：它應該是長方形的，視覺上更舒服，化妝鏡應該是滑蓋的而不是翻蓋的，用起來更順手也更有豪華感 …… 他們還梳理了所有豪華車的遮陽板方案，發現絕大多數都是這類方案。工程師最終同意修改。

劉翔加了李想的微信，在第一次試駕后，他就向李想抱怨了 " 掉價 " 的音響系統，并建議能不能用戶付費加配置，把音響換得更好。他原以為會得到對方一個客氣的感謝，沒想到李想認真地拒絕了這個建議，并解釋原因：他也想讓車內音響更好，但理想 ONE 是新品牌的第一款車，大牌的音響廠商不愿意合作，所以沒法在現階段提供更好的配置。

在理想內部，有一個解決一切分歧的 " 指揮棒 "：回歸用戶需求。有意思的是，當汽車上市之后被用戶投訴存有這樣那樣的問題時，理想又會用像對待同事一樣的口吻，" 就事論事 " 地回復他們。

在同事眼中，組織管理是李想現在花心思最多的地方。他讓公司效法 Google 所倡導的 OKR 考評體系，他會要求每個員工都閱讀幾本關于思考方式的書，創業早期他還買了市面上最好的車讓員工去體驗。" 不少同事是從自主品牌來的，之前可能都沒做過 20 萬元以上的車，得提升審美，讓大家知道什么是最佳解決方案。" 張驍說。

在公司規模較小時，組織創新還比較容易落地，公司變大之后，要保持就很難。再先進的管理機制也沒法保證不染上大公司病。如何讓數千人都像李想一樣思考問題，這是理想汽車在它發展的下一個階段最值得被觀察的課題。

小鵬：

把未來作為當下的賣點

如果一定要說蔚來、理想、小鵬 3 家公司里誰最像特斯拉，答案可能是小鵬汽車，理由是 " 自動駕駛 "。

特斯拉在續航里程、做工質量、交互系統方面，相比同行并沒有領先優勢，但在自動駕駛——準確地說是高級駕駛輔助系統——的體驗上，它仍然領先。對于特斯拉來說，自動駕駛已經不是未來愿景，而是爭奪消費者的重要武器。

在尋找產品差異化競爭力的過程中，小鵬也很快悟到了這個關鍵點。

特斯拉在自動駕駛領域實現了全棧自研，也就是把與自動駕駛相關的軟硬件技術、算法、工具、數據系統都掌握在自己手中。這么做的最大好處是能實現快速升級。小鵬是除了特斯拉之外，唯一宣布要實現自動駕駛全棧自研的汽車公司。百度曾經考慮過投資小鵬，要求是自動駕駛研發由百度阿波羅來做，最后雙方未能達成協議。

小鵬汽車登陸納斯達克當天，紐約證交所外展示了一輛小鵬 P7 電動車，高級駕駛輔助功能是其最大賣點。

比較蔚來、理想、小鵬 3 家上市公司 2020 年第三季度的財報，小鵬汽車的銷量最低，研發費用最高。小鵬汽車有近 5000 人，其中超過 2000 人是研發人員，但小鵬不愿意公開自動駕駛團隊的具體人數。

"10 年內，智能電動車的標簽就是自動駕駛。" 何小鵬在 2020 年 " 小鵬汽車智能日 " 的活動上說。程序員出身的他，特意把這場發布會的時間指定在 10 月 24 日——中國程序員日，說得再明白一點，就是他希望 " 自動駕駛 " 這項代表著汽車產業系統程序開發能力頂峰的功能，日后能成為小鵬汽車的核心優勢。

何小鵬和馬斯克曾在社交網絡上爭論過激光雷達的技術路線，特斯拉也曾指責小鵬對其自動駕駛團隊的挖角，但他們二人的經歷又確實有很多不謀而合的地方：他們都是通過賣掉上一個創業項目實現財務自由，最開始都是以投資人的身份進入電動車領域，到后來自己做了 CEO；這兩位 CEO 都對離現實生活很遙遠的古怪技術感興趣——馬斯克扶持了膠囊列車，夢想登陸火星，何小鵬有段時間則熱衷研究 " 海底城市 "，在和同事閑聊時，他認為將來人類生活肯定需要擴展到海洋。

那些只開發自動駕駛技術的創業公司動輒數億美元的融資額度表明這類項目的研發過程就像一臺 " 強力碎鈔機 "。對于一個汽車公司來說，在早期量產車還沒上市時，選擇重度投入往往需要頂住壓力。

2019 年 6 月，何小鵬在微信朋友圈里發了一張著名的照片，是他和李斌、李想的合影，配文是 " 三個苦逼，在憶苦思變 "。當時確實是電動車創業公司整體最困難的時期，3 家公司遇到的難點各不相同。為了擴大銷量，小鵬大幅提升了量產車 G3 的配置而售價變化不大，遭到了老車主的強烈反彈，銷售受到影響；時逢 C 輪融資，投資人提出的要求也是小鵬應該改善經營狀況，更專注于活下去。

" 在我們融資最困難的一段時間，整個公司都在控成本，就在那么難的情況下，小鵬汽車對自動駕駛的研發投入依然保持了很強力度。" 小鵬汽車自動駕駛團隊負責人吳新宙對《第一財經》YiMagazine 說。

自動駕駛技術的領先與否，體現在各種不同行駛場景均能實現無需駕駛員手動的自主操作。特斯拉的駕駛輔助系統，目前比所有產品領先一代技術，已經可以在不少城市道路實現這一點，而且它還會加快拓展應用場景的種類。

對此，小鵬以 " 本地化 " 為競爭策略，也就是讓自動駕駛更適合中國本地路況。直面對標難度大，但這一點的發揮空間確實不小。

" 業界有個段子說，在國內路測一公里等于在美國跑十公里。" 吳新宙說，他原本是高通的自動駕駛負責人，出于工作習慣，他每到一個城市就喜歡觀察路況，每次看到新情況就會想算法應該怎么去識別。小鵬的研發總部位于廣州，這里更讓吳新宙感覺吃驚，中國的道路劃線可以這么復雜：" 美國的交通復雜程度沒有中國這么高。我第一次到廣州，一下飛機就被減速帶的導入線驚呆了，問這是什么東西，我怎么沒見過啊！國外真的沒有這個。"

按照吳新宙的歸納，從自動駕駛的專業視角，中國的道路有以下特點：經常有長距離、大曲率變化的道路，而且一個匝道上有好幾個車道，反復匯流、分流；路上有很多施工場景，交通標志的種類也多；道路參與者很多—— " 我甚至在高架上看到過行人和電瓶車。" 吳新宙說。

一個普通的駕駛者自己開車，不會認為上述因素有什么 " 夸張 " 之處，就算是在一個陌生的行車環境，也能很快適應。但從自動駕駛系統的角度，每一個沒遇到的情況都可能是風險點。這就使得自動駕駛系統越來越成為一項有本地特性的技術。這給了小鵬這樣的公司構筑技術壁壘的機會。

小鵬在自動駕駛的研發上敢花錢，同時思路又很務實。他們并不是追求一步到位的完全自動駕駛，而是確保已有的技術研發成果匹配量產車輛，以提升它的市場競爭力。

現階段小鵬面對消費者拿出的是 3 個自動駕駛技術賣點：1. 場景覆蓋率高，尤其是中國特有的場景，比如高架橋下的復雜道路；2. 人工接管率盡可能低，每推出一個功能，比如自動泊車，就要確保駕駛員真的可以全程放手，而不必隨時小心；3. 汽車自動變道的體驗要保證在中國的高速公路上能像個 " 老司機 " 那樣，從容、敏銳地換道。

上述最后一條，按計劃，要在小鵬 2021 年年初發布的 XPilot 3.0 系統上實現。而整體這些賣點，將在 2021 年上半年被驗證它們對于新車銷售的實際意義。

與此同時，小鵬已經在研發下一代車型的自動駕駛技術——激光雷達可能被融合到傳感器方案中，高速道路的自動駕駛功能也將延伸到城市中 …… 未來自動駕駛在中國的應用，就是要這樣一個一個場景地去突破，最終融入消費者的日常用車生活中。

來源：第一財經YiMagazine