隨著移動流量紅利見頂，國內(nèi)的移動支付市場早已進(jìn)入存量博弈的階段。對于那些超級巨頭而言，全球化已經(jīng)勢在必行，這是前景可期的 " 第二戰(zhàn)場 "，也是潛力巨大的新增長極。
延續(xù)了六年的 " 紅包大戰(zhàn) " 今年顯得有些冷清。
除了拿下春晚合作并高調(diào)宣布準(zhǔn)備了 19 億 " 子彈 " 的百度之外，微信支付仍舊 " 不予參與 "，支付寶則維持了去年的標(biāo)準(zhǔn)，沒有更多地投入，銀聯(lián)云閃付僅表示 " 會有一些優(yōu)惠活動 "。
作為移動支付發(fā)展歷程中重要的分水嶺，" 紅包大戰(zhàn) " 的出現(xiàn)是撬動綁卡數(shù)量和普及移動支付的重要契機(jī)。而如今，它的熱度消退也意味著國內(nèi)已經(jīng)進(jìn)入了存量博弈的階段。
與此同時，在境外市場，一場看不見硝煙的移動支付戰(zhàn)爭已經(jīng)悄然升級。支付寶、微信支付和銀聯(lián)云閃付，都在以各自的方式開疆拓土。
不過，與騰訊和銀聯(lián)相比，螞蟻金服展現(xiàn)出了更強(qiáng)烈的決心。通過 " 出海造船 " 的方式，資本、技術(shù)和能力全方位輸出，致力于在更多國家和地區(qū)與合作伙伴一道 " 復(fù)制 " 支付寶。
自 2014 年全球化正式被提為核心戰(zhàn)略以來的五年里，已有印度、泰國、菲律賓、印尼、韓國、馬來西亞、巴基斯坦、孟加拉、中國香港 9 個支付寶本地錢包落地生根。
本月 9 日，支付寶宣布和其生態(tài)伙伴服務(wù)的全球用戶數(shù)已超過 10 億。可以預(yù)見的是，全球化戰(zhàn)略的高速推進(jìn)不僅成為了支付寶用戶增長的新引擎，境外市場所蘊(yùn)藏的機(jī)遇與紅利更是全面打開了螞蟻金服的想象空間。
達(dá)沃斯、支付寶與全球化
在剛剛落幕的達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇年會上，應(yīng)聯(lián)合國秘書長的普惠金融特別代表、荷蘭王后馬克西瑪?shù)难垼浵伣鸱麻L兼 CEO 井賢棟又一次分享了支付寶的經(jīng)驗(yàn)。
這是井賢棟第 4 次參加達(dá)沃斯論壇。但與往年不同的是，今年他不僅把支付寶 " 帶 " 進(jìn)了達(dá)沃斯小鎮(zhèn)，覆蓋了超過八成的商戶；他的分享也從支付寶的中國經(jīng)驗(yàn)拓展到了 " 一帶一路 " 的本地化實(shí)踐。
"1+9" 的新格局讓大家看到了一個全球化的支付寶正在顯現(xiàn)。而一個有意思的 " 插曲 " 是，支付寶的誕生也與達(dá)沃斯論壇，這個以 " 致力于改善全球狀況 " 為宗旨的國際峰會有著深刻的淵源。
一個在阿里系內(nèi)部廣為流傳的版本是：2004 年，馬云連續(xù)第四年參加達(dá)沃斯論壇，這年的論壇上都在討論企業(yè)社會責(zé)任，一開始他覺得空洞，聽著聽著就坐不住了。
腦子一熱，馬云一個電話就打回了杭州，" 立刻、現(xiàn)在、馬上，我們啟動支付寶項(xiàng)目。" 末了，還加上了那句流傳甚廣的話，" 如果有人要坐牢讓我去坐吧。"
在后來的很多采訪中，馬云都曾提及，在是否創(chuàng)辦支付寶上幾度猶豫，主要顧慮在于當(dāng)時電子支付牌照沒有放開，自己搭建擔(dān)保支付系統(tǒng)既面臨法律的風(fēng)險(xiǎn)，也面臨技術(shù)的難題。
所以，從這個意義上來說，支付寶從達(dá)沃斯 " 誕生了 "。
在支付寶上線后的前十年里，它從支付開始，立足境內(nèi)市場，逐漸搭建起了一個科技金融體系。而從 2014 年起，全球化正式被提為螞蟻金服的核心戰(zhàn)略，由此開啟了以本地錢包為核心的全球化之路。
2016 年 10 月，井賢棟接任螞蟻金服 CEO，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)制定了全球化、科技、責(zé)任三大戰(zhàn)略關(guān)鍵詞，并提出 " 未來 10 年將和合作伙伴一起服務(wù)全球 20 億人，為 2000 萬小微企業(yè)提供多種普惠金融服務(wù) " 的戰(zhàn)略愿景。
自此，支付寶的全球化步伐全面加速。
從印度的 Paytm 項(xiàng)目開始，到最近巴基斯坦和孟加拉本地錢包落地，一大批支付寶的技術(shù)人員和高管頻繁往返于不同的國家和地區(qū)之間，" 飛行 " 已經(jīng)成為了大家的常態(tài)。據(jù)說，董事長井賢棟 " 一年吃了超過 200 頓的飛機(jī)餐 "。
All in 全球化的成效是顯而易見的。
最先落地支付寶本地錢包的印度 Paytm，用戶量從 3 年前的 3000 萬提升到了超過 2.5 億用戶，一躍成為全球第四大電子錢包。在韓國，越來越多企業(yè)主管使用 Kakao Pay 給員工發(fā)紅包；在馬來西亞，Touch ‘ n Go 用戶可以手機(jī)掃碼過閘坐地鐵；在印尼，DANA 用戶可以在手機(jī)上繳社保；在中國香港和菲律賓，AlipayHK 和 GCash 已實(shí)現(xiàn)同一個二維碼 .....
意義非凡的 " 第二戰(zhàn)場 "
去年年中，支付寶曾公布過其國內(nèi)用戶數(shù)達(dá) 7 億人。
一個可以參考的數(shù)據(jù)是，中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心統(tǒng)計(jì)，截至 2018 年 6 月，我國網(wǎng)民規(guī)模達(dá) 8.02 億，上半年新增網(wǎng)民 2968 萬人，較 2017 年末僅增長 3.8%。除去老人和孩子，國內(nèi)移動支付已經(jīng)觸及增長的 " 天花板 "。
而一旦進(jìn)入存量市場的博弈，對于幾家支付巨頭而言，后續(xù)增長也將愈發(fā)乏力。從這個維度來看，螞蟻金服的全球化不僅是在已經(jīng)固化的國內(nèi)支付市場之外，開辟的 " 第二戰(zhàn)場 "，更是延續(xù)其價(jià)值和增強(qiáng)競爭力的重要途徑。
中信證券曾經(jīng)總結(jié)出一個螞蟻金服的增長公式：平臺盈利能力提升 × 生態(tài)協(xié)同效應(yīng)增強(qiáng) × 全球網(wǎng)絡(luò)串聯(lián)效應(yīng)。在這其中，盈利能力是基礎(chǔ)，而另外兩個元素則是實(shí)現(xiàn)乘數(shù)級增長的關(guān)鍵。
中信證券認(rèn)為，螞蟻金服全球化進(jìn)程中的 9 個本地錢包，每一個都可能發(fā)展成為獨(dú)立金融生態(tài)，而串聯(lián)起來是一個覆蓋多個國家和地區(qū)的支付網(wǎng)絡(luò)，這不僅可以提升平臺的變現(xiàn)效率，同時還可以增強(qiáng)生態(tài)的反脆弱性。
從螞蟻金服的商業(yè)模式來看，已經(jīng)形成了通過支付寶等入口連接廣泛的場景、用戶，然后對積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行打磨、沉淀、商用，最后通過平臺輸出和復(fù)制的完整鏈條。每一個獨(dú)立的數(shù)字金融生態(tài)亦為客觀。
事實(shí)上，這一切正在發(fā)生。
在印度，" 碼商 " 規(guī)模已經(jīng)超過 700 萬，基于此，Paytm 參照網(wǎng)商銀行，為當(dāng)?shù)匦∥㈦娚獭⑥r(nóng)戶提供類似的信貸服務(wù)。而去年，巴基斯坦的 Telenor 小額信貸銀行也在手機(jī)錢包 Easypaisa 的基礎(chǔ)上啟動了該國首個數(shù)字納米貸 "Easypaisa 貸款 "。
以后者為例，該產(chǎn)品效仿支付寶上針對小微商家的 "310"（3 分鐘貸款、1 秒鐘到賬、0 人工干預(yù)）貸款模式。如今，它已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了在 2 分鐘內(nèi)，可被處理并轉(zhuǎn)移到巴基斯坦用戶的 Easypaisa 賬戶，同樣也無需到銀行辦手續(xù)，也無需填文件。
而從這幾個市場的潛力來看，支付寶的全球化進(jìn)程才剛剛開始。
在 " 一帶一路 " 沿線國家，人口密集，且普遍年輕化，金融基礎(chǔ)服務(wù)供給不足。有第三方粗略統(tǒng)計(jì)，這些國家，尚有 20 億人沒有銀行賬戶，僅 10% 的人持有信用卡，有貸款需求的人中僅 21% 通過正規(guī)金融機(jī)構(gòu)獲得貸款。
以去年剛剛落地本地錢包的地區(qū)為例，巴基斯坦人口約 2 億，其中 35 歲以下的勞動力有約 1 億人，世界銀行的數(shù)據(jù)顯示，目前仍有 1 億人無法獲得基礎(chǔ)的金融服務(wù)。孟加拉也是人口超過 1.6 億的典型的 " 小鮮肉之國 "，數(shù)字金融潛力巨大。
談及從發(fā)展中國家開始業(yè)務(wù)的原因，井賢棟曾提到，過去 50 年的事實(shí)證明，技術(shù)可以推動金融業(yè)變革。目前，發(fā)達(dá)國家金融業(yè)利潤太高，變革動力不強(qiáng)，新興市場基礎(chǔ)設(shè)施正在完善，反而遍地機(jī)會。
全球化與全球本地化
全球化并不新鮮。過去多年來，一大批中國企業(yè)前赴后繼 " 走出去 "，但能夠真正深入當(dāng)?shù)亍⑷〉弥卮蟪晒Φ陌咐芍^寥寥。全球化的最大挑戰(zhàn)，恰恰在于本地化。
而螞蟻金服卻從一開始就選擇了難度最高的一條路，即 " 出海造船 "（本地企業(yè) + 技術(shù)輸出）模式，它對于自己全球化戰(zhàn)略的準(zhǔn)確表述是：全球本地化（Glocal）。
與過去中國企業(yè)走出去的主流方式：" 借船出海 "（貼牌出口）、" 買船出海 "（投資并購）不同，" 出海造船 " 更重視本土化，注重經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的分享，培育當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的新動能。
關(guān)于全球化，井賢棟曾談及 4 個 G 的目標(biāo)：全球化的愿景、全球化的思考、全球化的知識，全球化的人才。即找到擁有共同愿景的合作伙伴，以專業(yè)的知識和人才實(shí)現(xiàn)技術(shù)的本地化應(yīng)用。
尤其，支付寶最早 " 出海 " 的地區(qū)都是金融基礎(chǔ)服務(wù)薄弱的發(fā)展中國家和新興經(jīng)濟(jì)體。以最早的印度本地錢包 Paytm 為例，面對當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)、流量不足，甚至停電頻繁等基礎(chǔ)設(shè)施 " 硬傷 "，在技術(shù)和流程上都要作出改變。
一個細(xì)節(jié)是，原來在中國，以支付寶的風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)，一筆交易超過幾秒鐘就會拒絕，但印度的通訊慢，交易時間就要延長。停電太頻繁，螞蟻金服就啟動了 " 同城雙活 " 機(jī)制，即設(shè)兩個同時運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)房，以防一個機(jī)房出狀況。
此外，印度大多數(shù)人用的智能手機(jī)偏價(jià)錢便宜內(nèi)存小硬盤小，加上印當(dāng)?shù)囟鹊囊苿踊ヂ?lián)網(wǎng)遠(yuǎn)不像中國那么穩(wěn)定和流暢，所以 Paytm 的應(yīng)用不能做得很大，耗費(fèi)的流量越小越好。
除了要因地制宜地解決當(dāng)?shù)丶夹g(shù)安全性和適用性等方面的問題，不同市場的文化習(xí)俗和需求痛點(diǎn)也都截然不同，這也對場景的選擇、產(chǎn)品的開發(fā)、以及運(yùn)營的方式提出了新的挑戰(zhàn)。
以去年剛剛完成支付寶 " 本地錢包 " 升級的巴基斯坦為例，目前流向巴基斯坦的國際匯款平均每年高達(dá) 200 億美元，約占巴基斯坦 GDP 的 7%。其中，馬來西亞是最受歡迎的匯款地點(diǎn)之一。
所以，支付寶和其當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?mdash;—手機(jī)錢包 Easypaisa 把解決跨境匯款的安全性和實(shí)效性作為了一個切入口。從立項(xiàng)到上線僅用了 168 天，基于區(qū)塊鏈技術(shù)的跨境匯款產(chǎn)品便正式 " 通車 "。
在產(chǎn)品上線的發(fā)布會上，井賢棟臨場發(fā)揮了一下，" 金融服務(wù)未來會像巴基斯坦人民愛吃的烤馕餅一樣，隨時隨地、無處不在 "。這句話原本是，" 金融服務(wù)會像自來水一樣。" 但是，連著吃了好幾頓烤馕的他意識到，對于水資源極度匱乏的巴基斯坦而言，老百姓對烤馕遠(yuǎn)比自來水更熟悉。
螞蟻金服國際事業(yè)部本地錢包技術(shù)負(fù)責(zé)人熊務(wù)真將 " 出海造船 " 戰(zhàn)術(shù)總結(jié)為 " 穿越無人區(qū) "。因?yàn)?" 本地化 " 并不是簡單對技術(shù)和模式的復(fù)制，而是從 0 到 1 的二次創(chuàng)造，重新趟出一條路。
不過，最難走的一條路往往也蘊(yùn)藏著最多的可能。
來源：馨金融
