新零售戰略，才是張近東野心的基石態度
蘇寧最近非常活躍，先是呼朋喚友，聚集萬達王健林、恒大許家印等300多位地產大佬闡釋其“萬店互聯，生態共享”戰略；隨后又引入包括馬云的云峰基金在內的14家機構壯大蘇寧金服。
社長認為，這兩大動作并不是孤立的，基于現在的市場環境、蘇寧本身的業務狀況，張近東正在發起新一輪戰略調整，方向似乎也在逐步明確。
蘇寧云商自更名以來，做過很多探索，伴隨著市場風向的不斷轉變，從早期的發力純電商，到O2O，再到如今的新零售，從未中斷。但是無論從財務報表還是用戶的個體感受來看，蘇寧云商似乎永遠差那么一口氣。
先來看看蘇寧的整體業務布局，目前已涵蓋零售（蘇寧云商）、地產（蘇寧置業）、文創（蘇寧文創）、體育產業（蘇寧體育）和投資（蘇寧投資）等幾大板塊。自互聯網產業占領市場和輿論高地以來，蘇寧的電商（或者零售）業務成為最突出的一塊兒，囊括了線下零售、電商、物流和金融服務在內的蘇寧云商自然也就成了主角。在科技互聯網媒體中，視線也就被局限在這一領域，大家更愿意對比著京東、阿里來談蘇寧云商。
張近東此次與地產大佬的聯手，單純從地產領域來看，確實更像是一次抱團取暖式的宣言。在流動性收緊、監管強化、地產政策等多重限制下，粗放型的買地——蓋樓——賣方模式難以為繼。地產需要在地產本身之外尋找新的動力，以形成新商業模式，從張近東此次的宣言來看，他們把所謂的“新零售”確定為原力。
一旦這一宏偉藍圖實現，新零售的擴大將直接帶動金融業務的增長。無論傳統的蘇寧、國美，還是阿里、京東，零售背后最大利潤池之一均是金融服務。
圍繞新零售，聯手地產擴張，進而帶動金融服務，這一理論上的模式設計將國內最火、最賺錢的三大概念完美融合在一起。張近東的野心不小。
蘇寧的利潤結構
蘇寧云商三季報發布時，輿論關注其連續四季度盈利，但是從財務報表來看，相較于數百億的營收，利潤并不是十分亮眼。
社長查閱了2016年年報和2017年三季報，如果扣除掉非經常性損益，歸屬上市公司股東的利潤分別為-11.07億和0.11億元。為什么要扣除掉非經常損益呢？因為在這里我們要大致區分一下零售和投資、理財等金融性利潤。
2016年，蘇寧云商轉讓北京京朝蘇寧電器有限公司100%的股權給蘇寧集團，僅此項交易就增加了9.88億的利潤，但最終還是虧了11個億，這個虧損是怎么導致的呢？是不是零售板塊？
2017年三季度，在主要會計數據和財務指標的備注里，蘇寧云商有一條解釋，專門說明投資理財收益，按照會計核算，這部分收益是計入非經常性損益科目，公司認為這是合理現金管理產生的。說的直白一點，就是在計算利潤時，不應該算按照非經常性損益扣除。那么這樣一來，凈利潤就是1.96億元。與扣除后的0.1億元利潤相差1.86億元。
再看此次公布的蘇寧金服的利潤，今年前三個季度的利潤為3.7億元，即使按照此次融資前蘇寧云商占比60%計算，歸屬蘇寧云商股東的利潤也有2.22億元。而前三季度整個蘇寧云商的凈利潤也不到2.5億元。
理論上，可以看出蘇寧云商近兩年來，最大的利潤來自投資、理財和金融服務。如果不出意料，蘇寧云商減持阿里巴巴股票所得32.5億元也會出現在2017年的年報中。
表面來看，蘇寧云商的零售好像一個“黑洞”，利潤全靠投資金融。
蘇寧的金融邏輯
寫到這里，突然想到幾年前在網上流傳的一個帖子——從現金流談蘇寧云商的價值。文章講述了一個哪怕虧損，只要保證強大現金流的模式是如何建立的。比如蘇寧、國美、京東，只要保持在一定的虧損范疇，就可以利用賬期，將龐大的現金流作為金融資產產生收益。其實簡單一點說，零售是入口，投資、金融才是盈利手段。
按照這一邏輯，蘇寧的金融依然是建立在零售的基礎之上，這個邏輯其實和螞蟻金服類似，阿里電商是入口，螞蟻金服負責變現。因此，蘇寧云商發力金融服務，是第二層的布局。如果在這輪新零售大潮中跟不上，金服無異于空中樓閣。
一口氣引入14家機構，可以看出張近東作為商業大佬的高舉高打策略。為什么這個時候大家愿意一塊兒玩呢？社長不知內幕，但從宏觀環境來看，特定局部領域的金融服務可能迎來一輪增長。
蘇寧金服的業務主要分為消費金融、供應鏈金融、第三方支付、投資理財、融資租賃等。主要蘇寧云商基于線上線下的零售商業場景，面向供應商、消費者提供支付、貸款、保理等服務和自身的投資理財。
目前，無論是校園貸還是現金貸，正在經歷一場暴風式監管；同時，在銀行貸款、債券市場、上市發行重組等方面也越來越收緊；剛剛召開的中央工作經濟會議也定調未來的貨幣政策以穩健中性為基調。這意味著無論對于消費者，還是企業，資金來源管道全面收窄。
對于基于零售場景而誕生的消費貸、供應鏈金融是否是一次機會呢？理論上應該是這樣的，國家目前對此是持扶持態度。對于蘇寧這樣擁有多元零售場景的企業來說，金融服務自然擁有強大的吸引力。
在今年的三季報中，蘇寧云商表示由于公司小貸、保理業務放款規模增加，帶來發放貸款及墊款增加116.31%。同時，由于投資理財業務和消費貸的盈利，投資收益同比增加4488.1%。
在新零售鋪天蓋地的時候，蘇寧云商最亮眼的就是金融服務的增長了吧。相比之下，零售業務黯淡無光。
零售才是根本
張近東左地產右金融的戰略宣言還是與以往不同，終于跳出電商的泥淖，從更加寬闊的視野來定位蘇寧和蘇寧云商。但是正如上面社長的判斷，如果零售保不住或者發展滯后，再宏偉的構想也是一座空中樓閣。
蘇寧云商曾經被外界非常看好，而在新零售講究線上線下融合的當下，其布局多年的資源優勢越發突出。當然，是否能匹配協同好，那是另外一個問題，比如純電商時代的蘇寧易購就沒做好。
蘇寧云商線下有1600家實體店，數十個分揀中心和配送中心，龐大的安裝售后服務網絡，實力依然不容小覷的供應商資源。如今又有阿里的流量加持。整體來看，這些都是京東、阿里在線下資源方面無法比擬的。
但是為什么沒做好呢？社長認為，首先蘇寧的管理問題，早期的線上線下扯皮，小到跨部門的合作都是問題，線上線下員工考核不清晰；其次，始終缺乏一條主線來整合線上線下資源，導致各自為政，一盤散沙。如今，提出新零售的解決方案，是否能解決以上問題，我們不得而知，但是如果解決不好，結果卻是可想而知的。
從目前來看，蘇寧云商試圖通過地產圈朋友和金服撬動零售，未嘗不是一種逆向思維。通過當前的強勢業務帶動零售這個弱勢板塊，最終再以零售驅動另外兩大業務，畢竟零售是基礎。
總結一下，其路徑即通過與恒大、萬達等合作，在實體店的擴張方面獲得優勢；同時通過引入14家機構資金，投入新零售的擴張。
目前，蘇寧云商在終端店方面的動作基本分為兩類，一方面對一二線市場實施對旗艦店、中心店的云化改造，同時以便利型小店深入社區；另一方面深入三四線市場，以蘇寧易購服務站的方式下沉。即圍繞核心商圈升級大店，同時以小店延伸觸角到城市社區和廣大的縣鄉鎮。
但是社長認為，在新零售這波浪潮中，實體店只是基礎架構，更重要的是線上線下的要素融合。對于巨頭來說，砸錢開店并非難事，難的是如何運營好這些店。我們不懷疑蘇寧在數量上的擴張能力，但是融合依然是個未知數，如果現有門店都沒有找到一個正確的模式，數量上的擴張反而會兇多吉少。在一些研究機構的研報中，云店改造速度慢被視為風險之一。
觀察蘇寧云商的新打法，不只是看其多么財大氣粗，多么高舉高打，還要看到商業本身的邏輯。由于錯過了電商時代，蘇寧云商不僅依然面臨現有資源要素的融合，還有線上流量短板、品類單一缺陷、新零售技術體系不完善（相對阿里京東的大數據、云計算等）等。
這又是一個產融結合的故事，希望不要最終淪為一個金融資本游戲。
（來源：鈦媒體 作者：字頭社）
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