來源 / 遠川研究所
1999年初春，美國最有權勢的十多家食品飲料公司開了一場秘密會議。
雀巢、卡夫、瑪氏、可口可樂……這些手下掌管數十萬員工、年銷售額動輒千億美金的CEO們，大多數時候都忙著絞殺彼此，爭當美國人餐桌的主宰者，卻因為一個議題而短暫地握手言和——如何應對全球性的肥胖問題。
說來諷刺，這些大公司正是全球肥胖問題的根源。他們曾絞盡腦汁地讓人吃下更多糖，不惜動用高等數學尋找每一款產品的“極樂點”，在面包上涂滿糖霜，把含糖量高達43%的早餐麥片Cheerios打造成“美國偶像”[2]。
含糖食品無聲地侵占美國人的生活，直到人均血壓高升，肥胖率居高不下。畫風一轉，高糖高脂食品成了人人喊打的原罪。
坐立不安的巨頭們于是開始推出更“健康”的產品。商場貨架一夜之間被無糖可樂、低脂牛奶和零卡麥片占領，就連狗都被安排得明明白白——雀巢曾推出一款“健康又美麗（Fit&Trim）”狗糧，并憂心忡忡地表示，美國一半的寵物狗體重超標[3]。
肥胖、糖尿病和并發疾病率的上升也引起了政府部門的注意。英國、馬來西亞、南非等國家相繼開始征收“含糖稅”；今年年底，新加坡也將正式禁止高糖飲料打廣告。
當有關部門和食品巨頭們爭相給消費者當爹，要求他們在“吃得更爽”和“活得更久”之間做取舍時，作為主角的消費者反倒成了談判桌上被忽略的那一方。
如果有人回到過去，闖入那場沒有記者參與、也沒有留下錄音的秘密會議，他也許會問在座的高管們一個問題：憑什么健康和快樂不可以兼得？
既要又要，有何不可？
世紀末的那場秘密會議沒能讓世界變得更好。如今在美國，齲洞以秒為單位出現在人們的嘴里[1]，加拿大平均每三分鐘就新增一個糖尿病患者[4]，而在中國，留給都市打工人的三餐選項也只剩下外賣平臺上的科技與狠活。
二十年來，食品公司看似幡然醒悟、主動減糖減脂，但從結果來看，他們反而因此賣出了更多的高糖產品。原因就在于，他們悄然為消費者設下了一個苛刻的游戲規則——健康和快樂被放置在天平的兩端，總是此消彼長，無法同時滿足。
于是消費者發現，好吃的東西不夠健康，健康的東西通常又不大好吃。
他們不得不在健康和快樂里二選一，就連金字塔頂端的人也無從選擇：巴菲特留下一周吃三頓炸雞、每天喝五罐可樂的傳說；食品公司的CEO們則一邊為自家產品站臺，一邊從來不碰汽水與零食。
但在今天，新一代消費者作出了不同的選擇——他們既要健康，也要快樂。
在中國，30元一杯的新式茶飲在一夜之間占領了都市人的茶余飯后；喜茶奈雪高舉著真茶真水果的口號，用星巴克的價格殺穿街頭巷尾的5元植脂末奶茶，向全世界輸出著年輕人的養生新理念——三分糖去冰。
無糖飲料市場的爆發也是一個例子。2019年，全球以“低糖”“無糖”或“無添加糖”標簽發布的新品，相較于四年前增長了近一倍[5]。
在中國，曾與嶗山白花蛇草水齊名“最難喝飲料”的東方樹葉一夜正名，與三得利烏龍茶一同開啟無糖茶潮流；元氣森林氣泡水橫空出世，用“0糖0脂”的定位開辟出一個200億量級的新賽道，引得可口可樂、農夫山泉等巨頭接連下場。那兩年的便利店冰柜上，盡是新老玩家們爭相推出的氣泡水新品。
看似苛刻的“既要又要”，在新玩家的眼中成了突圍市場的新機會。創業公司接連涌現，試圖用新的配方與技術顛覆巨頭定下的游戲規則，讓消費者擁有更多選擇。
消費者也在重新整理心中的購物清單，尋找著能夠滿足健康+好喝需求的飲料。繼氣泡水、無糖茶之后，主導碳酸飲料市場的可樂成為他們新的試驗田。
打破有限選擇
去年夏天，TikTok上忽然開始流行自制可樂（Homemade Healthy Coke）挑戰。藝高人膽大的網友們沖進廚房，試圖用香醋和氣泡水制造一杯更健康的可樂。
可樂是人類歷史上最偉大的單品。可口可樂活成一家“漢堡都能經營”的公司，世界各國都擁有自己的民族可樂品牌。人們對它的喜愛不假，但也許從未真正地滿意過。
經典可樂的成功源于為人們提供了唾手可得的快樂。用可口可樂前總裁羅伯特·伍德拉夫的話來說，即使是最貧窮的美國人、在最困難的情況下，都買得起5美分的可樂[6]。在物質匱乏的年代，可樂這樣的“小甜水”飲料甚至是人們補充糖分的重要途徑。
快樂自有其代價。一罐330ml的有糖可樂含有35克蔗糖，這精心測算出的極樂點，在醫生與營養學家的眼中卻是一劑甜蜜的毒藥。要知道根據世衛組織建議，一個健康成年人的每日攝取糖量最好不超過25克。
于是當70年代的美國消費者開始將減肥和控糖視為頭等大事時，兩樂順水推舟，推出以健康為賣點的健怡可樂；2005年，可口可樂還為男士的啤酒肚著想，推出了零度可樂。
人造甜味劑成了巨頭自證健康的利器。配方表上的新名詞從阿斯巴甜一路換到安賽蜜，眼花繚亂的人造甜味劑看似有助于控糖，其實各有瑕疵。比如阿斯巴甜曾被爆有成癮性、可能致癌，健怡可樂一度銷量大跌，嚇得可口公司連夜改配方[2]。
消費者對無糖可樂也不夠滿意。Facebook上有個專門的“戒掉健怡可樂”小組，美國前總統特朗普是健怡可樂的忠實用戶，每天要喝12瓶才能過癮[7]，但也曾心灰意冷地自嘲：
“我可沒見過哪個瘦子喝健怡可樂。”
兩樂努力多年，終于將歐美國家的無糖可樂市占率提升至30%左右，可在中國，這個數字僅為3.4%[8]。消費者用腳投票，表達著內心的困惑：為什么可樂不能做到既健康又好喝？
向來在潔廁靈之爭里略遜一籌的百事可樂這次跑在可口可樂前頭，它在中國市場推出了一款號稱口感更強烈的“無糖生可樂”。但元氣森林比它更快，早在去年8月，其可樂味氣泡水就已出現在便利店貨架。
今年4月，元氣森林又發布了2.0版本的元氣可樂，號稱“無糖但一樣好喝”、持氣更足、口感更炸裂。
新一代消費者“既要又要”的生活方式，對元氣森林而言再熟悉不過。早年氣泡水與電解質水的接連爆火，便是因為抓住了年輕人對健康和好喝的雙重需求，并率先將其落地為產品。
作為碳酸飲料最大的子品類，可樂順理成章地出現在元氣森林創始人唐彬森的案頭。誕生于數十年前的傳統可樂，正在被這代人和他們的生活方式拋在身后——消費者一方面變得更加聰明，在乎具體到成分表、而非模糊概念的健康，另一方面更加“苛刻”，追求更好的品質與體驗。
人們需要一款什么樣的新可樂？元氣森林最終在內部得出兩個評判標準：一是和傳統可樂一樣好喝，二是要做到更加健康。
這看似簡單的兩句話，元氣森林用了四年時間才將其實現。
重塑一瓶可樂
2016年，蘋果公司推出第一代AirPods之初，這款頗具劃時代意義的產品，在消費者眼中不過是個剪掉耳機線的笑話。
直到蘋果成為全球最大的耳機品牌，AirPods以一己之力開辟TWS耳機市場，人們才后知后覺地意識到，蘋果用了一整套軟硬件結合的技術方案，自底層重構了“TWS耳機”的存在。
蘋果公司與無數新物種的成功驗證了一個定理，即真正的創新從來不是沿著傳統路徑修修補補，而是從頭到尾地打碎重來。
元氣森林做新可樂的挑戰也在于此。如果說AirPods重構TWS耳機，靠的是從自研芯片、監聽技術到生態環境的軟硬件結合方案，那么元氣森林要做的事，也是找到一套從原料選擇、配方組合到技術工藝的新方案，重新定義“可樂”這款飲料。
大公司的傳統路徑往往是替換原料，蔗糖不行就換代糖，阿斯巴甜有問題就換另一種甜味劑。然而，找到更好的原料只是第一步。一個更難的問題在于，如何在此基礎上做出一瓶好喝的飲料？
唐彬森曾許諾過全線產品不添加防腐劑。有人問他，如果未來有一天因為某些原因，需要添加防腐劑怎么辦？唐彬森的回答直截了當：那就別做[9]。
單單是不添加防腐劑這一點，元氣森林就為之付出了巨大的代價。拿元氣可樂來說，無防腐劑意味著要全程無菌生產，含氣量的增加也帶來了更高的灌裝難度。
從結果來看，元氣森林擁有6座超級工廠，23條無菌灌裝線，而生產端的重投入起初更多是一種無可奈何——團隊只是想要一份更干凈的配料表，但當時的國內產線有太多做不到的事。
在去掉了苯甲酸鈉、山梨酸鉀等化學防腐劑后，元氣森林的內容物變少了、配料表變短了，但消費者不會為健康而降低對于“好喝”的要求。
可樂尤是如此，含氣量要足、要刺激、要爽，第一口要有“擊喉感”，這直接決定了一款可樂的成敗。為了確保口感，元氣森林開發了一套專利技術，最終效果是打開瓶蓋半小時，含氣量還能達到80%。
如此重構一瓶可樂的艱難，濃縮在上千版的配方與無數次調研里。1.0版本上市時，產品團隊的感想是“罵的人不多，可以繼續干”。半年后的2.0版本得到了更豐厚的回報——越來越多消費者在社交平臺上說，元氣森林這款可樂不假甜、喝完牙齒不酸澀，有點好喝。
這些年輕人或許還未意識到，元氣可樂的出現無意中成了一種理想生活方式的新出口。有人在夜店用元氣可樂兌酒，從伏特加、朗姆酒到威士忌，玩出了一種新概念養生“微醺”；有人不再渴求戒斷小甜水，在元氣可樂上找到了心安理得的可樂自由。
某種意義上，元氣森林想做的事情與那些劃時代的新物種相似。技術迭代與產品創新固然迷人，然而在更健康的天然代糖與更先進的無菌產線背后，是滿足當下的、全新的消費需求，是提供更多元的選擇，是潤物無聲地讓人們享受更好的生活。
健康的也可以是好喝的，不再兩難，不再二選一，消費者的“既要又要”天經地義。
在元氣森林的價值序列里，踐行這一理念，做出“能夠推薦給家人”的產品，遠比外界想象的“顛覆巨頭”故事要更重要，也更有吸引力。
唐彬森總會提起某年在糖酒會上的見聞。在那個萬人來往的盛會，幾乎每個細分品類都有數十家知名或不知名的品牌：核桃展區的“五個核桃”、“十個核桃”們活得像高仿；元氣森林氣泡水爆火那年，“不做氣泡水都不好意思說自己是飲料公司”。
唯獨可樂的展區冷清得如同禁區。
在做可樂的第四個年頭，打破禁區愈發成為唐彬森的執念——消費者值得一瓶更好的可樂，也值得擁有更多選擇。就像他在新可樂發布會上所說的那樣：
“我希望這不再是個禁區，這就是個口味。”
尾聲
在傳記《Little Black Stretchy Pants》中，Lululemon的創始人Chip Wilson曾如此總結這家公司的大單品公式[10]：
當某樣事物短時間內在不同地方出現了三次以上，不出三五年，它就將進入主流市場。
那幾年的Lululemon，用一條瑜伽褲創造了運動消費市場的新秩序。當阿迪達斯與耐克還圍著男人的世界打轉，對女性運動服的想法還停留在把男裝“縮小、涂成粉紅色”時，Lululemon選擇押寶面料與技術創新，憑借一個從未存在過的細分市場，長成一家市值600億的獨角獸。
每一個超級大單品的背后，都是在一個真實的市場需求支撐下，跳脫出原有的路徑與框架，構筑一套新的產品與技術方案，將消費者心底的渴望化為現實。曾經的Lululemon如是，而今的元氣森林也如是。
「瘦子不喝無糖可樂」其實是一種無奈。曾經的消費者沒有更好的選擇，而元氣森林想要改變這個局面，它試圖顛覆傳統的解決方案，在沉寂已久的可樂市場創造一個新物種，一個真正讓快樂和健康共存的選擇。
一條更合身的運動褲，一瓶更健康又更好喝的飲料，那些在當時看似微不足道的變化，也許就將蝴蝶振翅地改寫十年后的世界。
